Совершенствование процессов оказания медицинских услуг в рамках бережливого производства на примере ГБУЗ КО «КОККД им. акад. Л.С. Барбараша»

Никифорова Юлия

Совершенствование процессов оказания медицинских услуг в рамках бережливого производства на примере ГБУЗ КО «КОККД им. акад. Л.С. Барбараша»

Данная работа посвящена совершенствованию процессов оказания медицинских услуг в рамках бережливого производства на примере ГБУЗ КО «КОККД им. акад. Л.С. Барбараша”. В выпускной квалификационной работе проанализирована организационная структура, карта процессов и политика в области качества. Предложен проект усовершенствованной карты процессов и проект целей в области качества на 2020 год. Проведена оптимизация процессов «Прием пациента в стационар» и «Выписка пациента из стационара» с помощью методов бережливого производства. Итогом работы стала оценка результативности оптимизации исследуемых процессов с помощью картирования, а также разработка документированных процедур «Прием пациента в стационар» и «Выписка пациента из стационара», которые включили в себя все предложения по оптимизации и разработанные для этого записи.

Организация и управление

Дипломы

Вуз: Кемеровский государственный университет

ID: 5f2ccf4acd3d3e0001b47489

UUID: ec32f210-ba8e-0138-132d-0242ac180006

Язык: Русский

Опубликовано: больше 3 лет назад

Просмотры: 28

10.66

Никифорова Юлия

Кемеровский государственный университет

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 3,2 МБ

Поделиться работой

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Кемеровский государственный университет» _________Институт инженерных технологий________ наименование института (факультета) _______________Управление качеством________________ наименование выпускающей кафедры Никифорова Юлия Денисовна Совершенствование процессов оказания медицинских услуг в рамках бережливого производства на примере ГБУЗ КО «КОККД им. акад. Л.С. Барбараша» Выпускная квалификационная работа (бакалаврская работа) по направлению подготовки __ 27.03.02 «Управление качеством» _ код и наименование направленность (профиль) подготовки «Управление качеством в производственно-технологических системах» наименование Руководитель ВКР: д.т.н., профессор, Е.О. Ермолаева Ученая степень, должность, И.О. Фамилия Работа защищена с оценкой: ___________________________ протокол ГЭК № _____ от «____» ________ 20___г. Секретарь ГЭК ________________________ подпись Кемерово 2020

Данная работа посвящена совершенствованию процессов оказания медицинских услуг в рамках бережливого производства на примере ГБУЗ КО «КОККД им. акад. Л.С. Барбараша”. В выпускной квалификационной работе проанализирована организационная структура, карта процессов и политика в области качества. Предложен проект усовершенствованной карты процессов и проект целей в области качества на 2020 год. Проведена оптимизация процессов «Прием пациента в стационар» и «Выписка пациента из стационара» с помощью методов бережливого результативности производства. оптимизации Итогом исследуемых работы процессов стала с оценка помощью картирования, а также разработка документированных процедур «Прием пациента в стационар» и «Выписка пациента из стационара», которые включили в себя все предложения по оптимизации и разработанные для этого записи.

3 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 5 1 ЛИТЕРАТУРНЫЙ ОБЗОР ................................................................................... 7 1.1 Значимость качества в сфере здравоохранения.............................................. 7 1.2 Философия бережливого производства как метода повышения качества работы организации .................................................................................................. 11 Этапы внедрения концепции бережливого производства в медицинские 1.3 учреждения ................................................................................................................ 17 Метод «Визуализация» - творческий способ применить бережливое 1.4 производство .............................................................................................................. 21 Опыт 1.5 внедрения бережливого производства в Российском здравоохранении........................................................................................................ 26 2 ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ, ОБЪЕКТЫ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ .. 32 2.1 Организация работы и объекты исследования .......................................... 32 2.2 Методы исследования .................................................................................. 34 3 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ................................................................................. 37 3.1 Характеристика учреждения ....................................................................... 37 3.2 Анализ организационной структуры .......................................................... 40 3.3 Анализ карты процессов .............................................................................. 41 3.4 Анализ политики в области качества ......................................................... 44 3.5 Разработка проекта целей в области качества ........................................... 47 3.6 Оптимизация процессов «Прием пациента в стационар» и «Выписка пациента из стационара» с помощью методов бережливого производства ....... 49 3.6.1 Хронометраж процессов «Прием пациента в стационар» и «Выписка пациента из стационара» .......................................................................................... 49 3.6.2 Поиск решения проблем с использованием механизма «5 почему?» .. 57 3.6.3 Разработка информационного стенда SQDCM ...................................... 61 4 ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ОПТИМИЗАЦИИ МЕДИЦИНСКИХ ПРОЦЕССОВ С ПОМОЩЬЮ КАРТИРОВАНИЯ ................................................ 71

4 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ......................................................................................... 79 ПРИЛОЖЕНИЕ А ..................................................................................................... 89 ПРИЛОЖЕНИЕ Б ...................................................................................................... 90 ПРИЛОЖЕНИЕ В ..................................................................................................... 91 ПРИЛОЖЕНИЕ Г ...................................................................................................... 92 ПРИЛОЖЕНИЕ Д ..................................................................................................... 93 ПРИЛОЖЕНИЕ Е...................................................................................................... 95 ПРИЛОЖЕНИЕ Ж .................................................................................................... 96 ПРИЛОЖЕНИЕ З .................................................................................................... 106

5 ВВЕДЕНИЕ В настоящее время российское здравоохранение находится на этапе адаптации к рыночным отношениям, в связи с чем активно разрабатываются новые подходы к управлению медицинскими учреждениями, корректируется вся система оказания медицинской помощи. Одной из важных проблем данного периода является обеспечение должного качества медицинских услуг. [55]. Обеспечение граждан Российской Федерации доступной, а главное качественной и безопасной медицинской помощью является основополагающей целью отечественного здравоохранения. Увеличение ожиданий и потребностей пациентов, появление новых медицинских технологий, недостаточное финансирование со стороны государства, распределение ответственности за управление здравоохранением на субъекты РФ требуют поиска новых механизмов управления качеством медицинской помощи на федеральном, а также региональном уровне. Для успешного и конкурентоспособного учреждения недостаточно ориентироваться лишь на опыт минувших лет. Необходимо использовать и внедрять новые технологии, принципы и концепции, которые направлены на снижение вероятности человеческих ошибок, повышение производительности труда, обеспечение надлежащего качества оказываемых услуг, а также оптимизации бизнес-процессов. [55,21,22]. В силу утверждённой в декабре 2017 года Государственной программой Российской Федерации «Развитие здравоохранения», а также в рамках приоритетного проекта «Создание новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь» Министерство здравоохранения Российской Федерации (как ответственный исполнитель программы) должно обеспечить повышение удовлетворенности населения качеством оказания медицинской помощи в амбулаторных условиях до 60% к 2020 году и до 70% к 2022 году. Поставленные цели можно решить с помощью

6 внедрения новой медицинской модели, оказывающей медицинскую помощь на принципах бережливого производства. [47]. Внедрение данной модели позволит вывести качество здравоохранения на новый уровень, приведет к оптимизации лечебно-диагностического процесса, позволит интегрировать отечественное здравоохранение в мировую медицинскую практику, а также поспособствует рациональному использованию ресурсов учреждения, таких как: финансовые, трудовые, материальные и информационные. Целью данной совершенствование выпускной квалификационной работы является процессов оказания медицинских услуг в - рамках бережливого производства на примере ГБУЗ КО «КОККД им. акад. Л.С. Барбараша». Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи: 1) проанализировать организационную структуру; 2) проанализировать карту процессов и разработать ее проект; 3) проанализировать политику в области качества и разработать проект целей в области качества на 2020 год; 4) оптимизировать процессы «Прием пациента в стационар» и «Выписка пациента из стационара» с помощью методов бережливого производства; 5) провести оценку результативности оптимизации медицинских процессов с помощью картирования.

7 1 ЛИТЕРАТУРНЫЙ ОБЗОР 1.1 Значимость качества в сфере здравоохранения Проблемы качества и доступности медицинских услуг являются наиболее важными в сфере здравоохранения и привлекают внимание как со стороны общественности, так и со стороны министерства здравоохранения. В первую очередь проводимая реформа здравоохранения должна быть направлена на повышение показателей качества оказания медицинских услуг и закрепление их на федеральном уровне [27]. Анализируя форум общественного народного фронта – ««За качественную и доступную медицину!» можно заметить, что качество медицинских услуг не соответствует ожидаемому уровню со стороны пациентов, а также вызывает обеспокоенность и недовольство со стороны общественности, не смотря на проводимую реформу здравоохранения. Данная взволнованность может отразиться на психическом здоровье людей и их социальном самочувствии, вызывая пессимистичное отношение к отечественной медицине. Причин неудовлетворительной ситуации в системе здравоохранения множество, но самой главной остается вопрос качества. [50]. Анализ различных источников [3, 6, 31, 56] позволил выявить перечень причин, которые, по мнению общественности, способствуют снижению качества медицинских услуг: 1) недоступность медицинской помощи; 2) расхождение диагнозов; 3) неблагополучные исходы лечения; 4) повторная госпитализация по поводу одного и того же заболевания; 5) низкий уровень обеспеченности лекарственными препаратами; 6) низкий уровень техникой, инвентарем; обеспеченности современной медицинской

8 7) несоблюдение технологий медицинской помощи; 8) низкие темпы внедрения новых медицинских технологий; 9) несоответствие зданий и сооружений санитарным, противопожарным и иным нормам; 10) низкий уровень экспертизы качества медицинской помощи; 11) низкий уровень стандартов качества медицинской помощи и их несвоевременная корректировка; 12) внутрибольничное инфицирование; 13) несоблюдение медицинскими работниками этических и деонтологических норм; 14) неоправданное удлинение или сокращение срока лечения; 15) недостаточный уровень знаний и компетенции со стороны персонала. Данный перечень доказывает, что именно качество в сфере здравоохранения является наиболее значимой характеристикой для потребителя. Но что же необходимо подразумевать под определением «качество медицинской помощи»? В Федеральном законе Российской Федерации №323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» от 21.11.2011 дано определение качества медицинской помощи: «совокупность характеристик, отражающих своевременность оказания медицинской помощи, правильность выбора методов профилактики, диагностики, лечения и реабилитации при оказании медицинской помощи, степень достижения запланированного результата» [54]. Из-за того, что данное определение не раскрывает перечень характеристик качества медицинской помощи, оно является поверхностным, а также исключает его использование в системе контроля качества медицинской услуги. Воспользуемся определением Т.Г Бутовой и Е. Ю. Яковлевой, представленным в журнале [27]: «качество медицинской помощи – это свойство процесса взаимодействия врача и пациента, обусловленное квалификацией

9 профессионала т.е. его способностью выполнять медицинские технологии, снижать риск прогрессирования имеющегося у пациента заболевания и возникновения нового патологического процесса, оптимально использовать ресурсы медицины и обеспечивать удовлетворенность пациента от его взаимодействия с медицинской системой». Данное определение дает возможность охарактеризовать качество медицинской помощи по следующим направлениям: − структуре (материально-технические возможности, кадровые ресурсы и пр., характеризуют условия оказания медицинской помощи, но не являются гарантией качества); − результату (зависит как от качества процесса оказания медицинской помощи, так и от факторов, не связанных с работой врача, т.е. тяжести больного его возраста, особенности заболевания и т.п.); − процессу оказания медицинской помощи, т.е. по врачебному процессу (через влияние на процесс можно повлиять на результат). [2, 38]. Основными характеристиками качества медицинской помощи являются: − безопасность (минимальные риски в процессе диагностики и лечения); − доступность (свободный доступ к службам здравоохранения вне зависимости от географических, экономических, социальных, культурных, организационных или языковых барьеров); − непрерывность медицинской помощи (получение без пациентом задержки, всей неоправданных необходимой перерывов и необоснованных повторов в процессе диагностики и лечения заболевания); − профессиональная компетентность (наличие у работников медицинских учреждений, оказывающих пациентам медицинскую помощь, достаточного уровня теоретических знаний соответствующих современным требованиям); и практических навыков,

10 − соответствие ожиданиям пациентов (безопасность, доступность, непрерывность, высокая профессиональная компетентность медицинских работников, результативность оказанной медицинской помощи); − эффективность (соотношение достигнутого экономического эффекта к понесенным затратам на лечение); − удобство (рациональное размещение пациента с организацией режима, обеспечение комфорта и чистоты в медицинских учреждениях, оснащенность их современным функциональным медицинским оборудованием, максимальное уменьшение воздействия неблагоприятных факторов внешней среды). Необходимо отметить, что до настоящего времени понятия «качество медицинской помощи» и «качество медицинских услуг» нередко отождествляются между собой, однако набор характеристик этих понятий различен. Качество медицинской услуги, в отличие от качества медицинской помощи, включает: − получение пациентом в доступной форме информации о результатах обследования, вариантах и результатах лечения, возможных рисках; − выполнение требований к профессиональной компетенции врача, его знаний, умений, навыков; − профессиональные качества врача, его умение выбрать необходимые методологии и методики лечения; − профессиональное оказание медицинской услуги — обоснованность, адекватность определения объема лечения, соблюдение технологии диагностики и лечения, получение положительного результата оказанной медицинской помощи в отношении состояния здоровья пациента; − качественные показатели процесса оказания услуг; − удовлетворенность больного результатами лечения. [24, 32]. На основе учета данного анализа, в рамках выпускной квалификационной работы, было предложено следующее определение качества медицинской

11 услуги: «это совокупность возмездных, индивидуальных, необходимых, достаточных, добросовестных, профессиональных действий медицинского учреждения или специалиста (производителя услуги), направленных на удовлетворение потребностей пациента (потребителя услуги), содержанием которых является комплекс медицинских вмешательств, объектом воздействия которого является здоровье человека». Также была выявлена зависимость качества оказанной медицинской помощи от взаимосвязанной оценки: − качества условий оказания медицинской помощи населению по отношению к системе здравоохранения в целом, медицинскому учреждению, отдельному его структурному подразделению, конкретному медицинскому работнику; − качества примененных при лечении технологий с соблюдением всех медицинских стандартов на всех этапах оказания медицинской помощи; − качества полученных пациентом результатов оказания медицинской помощи и их соответствие реально достижимым (по данным статистики). [24,27,38]. Таким образом, из всего сказанного можно сделать вывод, что именно высокое качество медицинской помощи, которое должно оказываться населению страны, обязано являться главной целью функционирования каждой национальной системы здравоохранения. 1.2 Философия бережливого производства как метода повышения качества работы организации История бережливого производства берет свое начало в идеях Генри Форда. Однако в то время его идеи не получили распространения в практике, поскольку существенно опережали время. В 1929 году в Советском Союзе была издана работа А. К. Гастева «Нормирование и организация труда», в которой

12 излагались основные концепции, на базе которой позднее в Японии была сформирована современная система бережливого производства. [7, 45]. Основателем концепции бережливого производства (lean production или lean manufacturing - ЛИН) по праву считается - Тайити Оно. Изначально ЛИН имел другое название - Toyota ProductionSystem (TPS). Она представляла собой созданные компанией «Тойота» методы, применяемые предприятием для производства товаров и услуг с использованием различных ресурсов, и направленные на обеспечение бездефектного производства со скоростью, соответствующей запросам потребителей, путём устранения потерь. Основа содержательной части TPS была практически полностью заимствована из внешних источников. Тайити Оно и прочие сотрудники «Тойоты» активно посещали американские, советские и прочие предприятия по всему миру, собирая и изучая лучший мировой опыт организации производства. Практически все элементы TPS можно встретить у следующих признанных классиков науки об организации производства: − Фредерик Уинслоу Тейлор («Принципы научного менеджмента», 1911 год); − Гаррингтон Эмерсон («12 принципов производительности», 1912 − Алексей Капитонович Гастев («Как надо работать», 1921 год; год); «Трудовые установки», 1924 год); − Генри Форд («Моя жизнь, мои достижения»; «Сегодня и завтра», 1924 год). В 1960 - 1970-е гг. компания «Тойота», благодаря высокому качеству и относительно низкой цене, молниеносно захватывает рынок легковых автомобилей США, из-за чего вызывает недоумение американских производителей [45]. «Тойоту» посещают многие исследователи с целью перенимания опыта и освоения новой методики организации производства. «Тойота» открыто делится

13 содержанием своей TPS, так как это не противоречит ее плану стратегического развития на мировом рынке автомобилей. В результате освоения TPS американцы присваивают этой системе свой бренд - lean production (или lean manufacturing - бережливое производство), под которым она далее распространяется по всему миру. Основными распространителями ЛИН-теории можно назвать следующих авторов: − Масааки Имаи («Кайдзен: ключ к успеху японских компаний», 1986 год; «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества», 1997 год); − Джеффри Лайкер («Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», 2005 год; «Практика Дао Тойота. Руководство по внедрению принципов менеджмента Тойота», 2006 год; «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota», 2008 год); − Сигео Синго («Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства», 2006 год; «Быстрая переналадка для рабочих», 2009 год; «Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства», 2010 год). [8, 9, 29, 48]. Сейчас концепция бережливого производства известна во всем мире и используется на различных предприятиях. В соответствии с ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь»: бережливое производство (lean production) — это концепция организации бизнеса, ориентированная на создание привлекательной ценности для потребителя путем формирования непрерывного потока создания ценности с охватом всех процессов организации и их постоянного совершенствования через вовлечение персонала и устранение всех видов потерь. Философия бережливого производства основана на представлении бизнеса как потока создания ценности для потребителя, гибкости, выявлении и сокращении потерь, постоянном улучшении всех видов деятельности на всех

14 уровнях организации, вовлечении и развитии персонала с целью повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. [12]. Согласно ГОСТ Р 56020-2014 бережливое производство включает следующие принципы: 1) стратегическая направленность — применение концепции бережливого производства является осознанным стратегическим выбором высшего руководства организации, основывается на стратегических целях развития системы менеджмента и производственной системы; 2) ориентация на создание ценности для потребителя — понимание ценности, с точки зрения потребителя и других заинтересованных сторон, позволяет руководителям всех уровней правильно организовать деятельность организации; 3) организация потока создания ценности для потребителя — выстраивание всех процессов и операций в виде непрерывного потока создания ценности является универсальным способом повышения эффективности деятельности организации; 4) постоянное улучшение — целью постоянного улучшения (непрерывного совершенствования) всех аспектов деятельности организации является увеличение ценности для потребителя, улучшение потока создания ценности, сокращение потерь; 5) вытягивание — это такая организация процессов, при которой поставщик производит ровно столько, сколько требуется потребителю, и только тогда, когда требуется; 6) сокращение потерь — деятельность по всестороннему сокращению/устранению потерь рассматривается как основа улучшения потока создания ценности и снижения затрат; 7) визуализация и прозрачность — управление процессами организации осуществляется таким образом, чтобы все участники процесса

15 могли проследить весь процесс создания ценности и имели необходимую информацию о нем; 8) приоритетное обеспечение безопасности — построение потоков создания ценности для потребителя и сокращение потерь следует рассматривать совместно с рисками возникновения опасных ситуаций; 9) построение корпоративной культуры на основе уважения к человеку — уважение к работнику, его достоинству, компетентности, ответственности, творчеству позволяет раскрыть и использовать в полной мере его талант, интеллектуальные и творческие способности для развития организации и должно стать основой ее корпоративной культуры; 10) встроенное качество — необходимый уровень качества продукции должен быть на всех этапах ее жизненного цикла; 11) принятие решений, основанных на фактах — для принятия верных и своевременных управленческих решений все события и проблемы следует регистрировать и рассматривать на месте их возникновения (правила: "иди и смотри", "видеть своими глазами"); 12) установление долговременных отношений с поставщиками — долговременные отношения с поставщиками следует рассматривать как условие постоянного улучшения и сокращения потерь в цепи поставок; 13) соблюдение стандартов — неукоснительное соблюдение положений стандартов, регламентов, инструкций и других обязательных документов является необходимым условием функционирования и постоянного улучшения процессов организации. [12, 46]. В концепции бережливого производства всестороннее устранение потерь рассматривается как основной способ снижения затрат. Основные виды потерь включают: 1) перепроизводство – потери перепроизводств появляются, когда организация производит, собирает или выпускает больше, чем это необходимо;

16 2) избыток запасов – хранение любых запасов в количестве, существенно превышающем минимально необходимое; 3) транспортировка – транспортные потери возникают, когда персонал, оборудование, продукция или информация перемещаются чаще или на большие расстояния, чем это действительно необходимо; 4) ожидание (задержки) – потери времени на ожидание возникают, когда люди, операции или частично готовая продукция вынуждены дожидаться дальнейших действий, информации или материалов; 5) излишняя обработка - потери от излишней обработки возникают при производстве продукции или услуг с более высокими потребительскими качествами, чем это востребовано покупателем и за которые он согласен платить; 6) перемещения – лишние движения человека, потери при подборе материалов, поиске компонентов, инструментов, информации, документов; 7) дефекты/переделка - доработка и отбраковка несоответствующей продукции/ненадлежащее выполнение услуги; 8) неиспользованный человеческий потенциал – новая потеря добавленная к основным, подразумевающая отказ от использования личных качеств, знаний умений сотрудников, которые лежат вне рамок традиционных должностных обязанностей. [9, 12]. Бережливое производство позволяет организовать производственный процесс таким образом, чтобы обеспечивалось производство большего объема продукции при меньших усилиях, на меньших производственных площадях и оборудовании при полном удовлетворении ожиданий потребителя. На сегодняшний день к основным инструментам бережливого производства относят: − организацию рабочего пространства (5S); − стандартизация работы; − картирование потока создания ценности (VSM); − визуализацию;

17 − быструю переналадку (SMED); − защиту от непреднамеренных ошибок (poka-yoke); − канбан; − всеобщее обслуживание оборудования (ТРМ). Придерживаясь принципов бережливого производства, предприятие может добиться следующих преимуществ: − повышение удовлетворенности потребителей и заинтересованных сторон; − повышение результативности и эффективности процессов предприятия и деятельности в целом; − снижение себестоимости выпускаемой продукции; − улучшение и оптимизация процессов предприятия; − гибкость в отношении изменений внешней среды; − повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции. [35]. 1.3 Этапы внедрения концепции бережливого производства в медицинские учреждения Изучая различную литературу [18, 23, 25, 26, 44] можно выделить 11 этапов внедрения бережливого производства в медицинские учреждения: 1) Создание рабочей группы. Данный этап подразумевает создание рабочей группы от 5 до 7 человек, которая возьмет на себя полномочия сбора необходимой информации и разработки проекта с конкретными шагами по внедрению бережливого производства в учреждение. Деятельность, состав и полномочия рабочей группы должны закрепиться приказом от вышестоящего руководства. В состав команды должны войти разносторонние специалисты, которые в совокупности обладают полными знаниями о всех процессах учреждения. Рабочую группу должен возглавить руководитель, на которого ляжет ответственность за реализацию проекта по бережливому производству.

18 2) Обучение рабочей группы. Рабочая группа должна отправится на обучение принципам и методам бережливого производства, а после приступить к своим обязанностям. 3) Определение проблемных направлений. Для реализации данного этапа необходимо использовать следующие подходы: − изучение «лучших практик внедрения бережливого производства»; − провести «мозговой штурм» на общем собрании рабочей группы, с привлечением медицинского персонала; − провести анкетирование персонала; − провести анкетирование пациентов; − провести собрание с местным органами власти. Все эти подходы можно использовать в сочетании друг с другом. После применения любого подхода (сочетании подходов) необходимо составить сводную таблицу, в которой указываются выявленные проблемы. В первую очередь подлежать вниманию должны: длительные процессы; трудоемкие процессы; процессы, для которых характерны любые виды потерь; процессы, требующие высоких затрат; не эффективные процессы; не результативные процессы; процессы, которыми неудовлетворены пациенты и персонал. 4) Создание проекта по внедрению бережливого производства. Проект по внедрению бережливого производства сопровождается приказом, к котором прописываются все тонкости его реализации: состав и руководитель рабочей группы; этапы реализации проекта; процессы, подлежащие оптимизации; перечень пилотных проектов и ответственные за их реализацию; необходимые ресурсы; сроки реализации проекта. 5) Организация работ по проекту. Главной частью данного этапа служит определение конкретных этапов реализации проекта, а также составление дорожной карты проекта. Дорожная карта – это наглядное представление стратегии развития проекта с обозначением ключевых моментов.

19 Составление дорожной карты связывает между собой видение, стратегию и план развития проекта, а также упорядочивает во времени основные шаги. 6) Картирование потока создания ценности. Цель данного этапа – графическое представление текущей ситуации с помощью построения схемы всех связей в процессах. Такая схема должна отразить: − материальные и информационные потоки; − взаимоотношения между участниками процесса; − проблемы, встречающиеся в процессе; − все операции процесса. Необходимо отметить на карте потока создания ценности все существующие проблемные точки. К типичным проблемам можно отнести: − очереди и ожидания пациентов; − лишние перемещения; − простои; − поломки оборудования; − несогласованность действий между участниками процесса; − ошибки, несоответствия; − большие величины колебаний и вариабельности в процессах; − неравномерность загрузки персонала; − несоблюдение требований стандартов, регламентов, инструкций и порядков. Итог данного этапа – составленный реестр потерь, в котором будут перечислены все выявленным потери и расчет их стоимости человеко-часах. 7) Хронометраж действий процесса. Цель данного этапа - анализ фактического времени, которое затрачивается на каждое действие процесса. Наблюдение необходимо проводить за действиями пациента, медицинского персонала, оборудования, работы информационных систем. 8) Определение потерь. Потерями в здравоохранении являются:

20 − перепроизводство — назначение лишних лабораторных анализов, подготовка большего количества суспензий и т.д.; − потери времени из-за ожидания — очереди, ожидание результатов анализа; − потери при ненужной транспортировке — транспортировка пациента при отсутствии показаний на необходимость госпитализации в медицинские учреждения окружного уровня, ложные вызовы; − потери из-за лишних этапов обработки — дублирующие анализы, чрезмерная бинтовка и т.д.; − потери из-за лишних запасов — излишние запасы лекарства и расходных материалов; − потери из-за ненужных перемещений — ненужные перемещение персонала и пациентов из-за нерационального расположения кабинетов и зданий учреждения; − потери из-за выпуска дефектной продукции — неверно оказанная медицинская помощь; неверно подготовленная суспензия, материал для гипса и т.д.; − нереализованный творческий потенциал сотрудников — потери ценных рационализаторских предложений, идей, навыков, возможностей усовершенствования деятельности учреждения. 9) Анализ потерь. Цель этапа – проанализировать существующие потери и разделить их на внешние и внутренние, а также определить причины выявленных потерь и меры по их устранению. 10) Использование инструментов бережливого производства. Суть данного этапа – внедрение в учреждение подходящего инструмента по бережливого производству, например, 5С или визуализацию. 11) Мониторинг и оценка. Необходимо убедится, что пилотные проекты и мероприятия по устранению потерь выполняются в срок, а также оценить эффективность и результативность этих действий.

21 12) Оформление информационного стенда. Цель этапа – информировать персонал и пациентов о проекте и проделанной работе. На стенде можно разместить следующую информацию: − наименование пилотных проектов; − фотографии рабочей группы; − актуальность внедрения бережливого производства; − целевые показатели; − рабочие материалы по проекту; − достижения; − показатели, к которым необходимо стремиться и т.д. Стенд необходимо разместить в месте доступном для всего персонала и пациентов. Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение бережливого производства в медицинские учреждения способствует созданию эффективной и результативной системы управления качеством, а также способствует повышению удовлетворенности пациентов и медицинского персонала. 1.4 Метод «Визуализация» - творческий способ применить бережливое производство Выполнению седьмого принципа бережливого производства «Визуализация и прозрачность» способствует применение в организации одного из творческих методов – визуализации. В соответствии с ГОСТ Р 56907-2016 «Бережливое производство. Визуализация»: визуализация – это расположение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о результативности работы производственной системы таким образом, чтобы они были четко видимы, и чтобы каждый участник производственного процесса моментально мог оценить состояние системы [13].

22 Метод визуализация помогает организации представить информацию в наглядной и отчетливой форме, которая будет понятна каждому работнику. Информацию, представленную с помощью данного метода, легче анализировать и использовать для принятия объективных решений. Задачами метода визуализации являются: 1) наглядное представление информации, способствующей быстрому обнаружению проблем, рисков, отклонений, ключевых показателей; 2) предоставление понятной информации для персонала всех уровней; 3) быстрый поиск нужной информации; 4) мотивация персонала; 5) создание условий для принятия обоснованных решений; [12, 14]. Исходными положениями метода визуализация являются следующие выражения: − объекты совершенствования производства следует искать в самом производстве; − проблемы производства самый важный объект совершенствования предприятия; − чтобы начать решать проблемы, их необходимо обнаружить — отличить от нормального хода процесса; − чтобы отличать проблемы от нормального хода процесса, в нем необходимо навести порядок. [29]. Этапы применения метода визуализации: 1) определить объекты визуализации; 2) определить способы визуализации; 3) определить процедуру сбора, обработки, размещения информации и ее актуализации, в том числе периодичность, ответственность, формат и др. Объекты применения метода визуализация должны рассматриваться на каждом уровне потока создания ценности:

23 − межорганизационный уровень; − уровень организации; − уровень процессов; − уровень операций. Объектами применения метода визуализация могут быть: 1) персонал; 2) рабочее место; 3) рабочее пространство; 4) процессы организации; 5) инфраструктура; 6) информационные потоки; 7) потоки создания ценности. В качестве способов и инструментов метода визуализация необходимо применять: 1) маркировку: может быть цветовой, буквенной, символьной и т.д.; 2) оконтуривание: способ обозначения места размещения объекта, выделяя его контур (силуэт) контрастным цветом; 3) разметку: ей обозначаются - границы рабочих пространств, местонахождение предметов и оборудования, транспортные проезды, проходы, траектории и направления перемещения персонала, предметов, транспортных средств и т.д. 4) цветовое кодирование: для придания отличительного признака объекту, процессу, показателям и т.д.; 5) информационный стенд: доска, экран, плакат, электронное табло. [14, 19]. Одним из творческих инструментов визуализации является информационный стенд SQDCM. Информационный стенд SQDCM – это один из современных методов бережливого производства, который позволит организации разместить

24 плановую и фактическую информацию о состоянии процессов предприятия, а также возможностях для улучшения. Информационный стенд SQDCM включает в себя 5 важных блоков для организации: − качество продукта/услуги; − исполнение в срок; − затраты; − безопасность; − корпоративная культура. Основными принципами разработки и использования информационного стенда SQDCM являются: − расположение информационного стенда в одном месте, чтобы исключить поиск по всему предприятию; − размещение актуальной информации; − при использовании двух и более информационных стендов должно соблюдаться единообразие расположения информации; − размещение информации на понятном для всех языке; − размещение достоверной информации; − размещение информации способами удобными для использования; − графическое представление данных; − творческий подход к оформлению информационного стенда; − управление на основе целей, выраженных через KPI (ключевые показатели достижения целей); − непрерывное применение философии Кайдзен для улучшения процессов через устранение потерь; − вовлечение всего персонала в разработку и дальнейшую доработку информационного стенда, с помощью проведения клуба качества.

25 Применение информационного стенда SQDCM позволяет наглядно увидеть то, к чему необходимо стремиться и позволяет добиться ряд преимуществ: − сплочение персонала предприятия в единую команду; − визуализация успеха; − способствование устранению всех видов потерь; − пошаговый контроль качества; − визуализация исполнения поручений; − развитие корпоративной культуры; − повышение производительности труда; − повышение результативности и эффективности процессов учреждения; − оперативное выявление проблем в достижении целей. Внедрение информационного стенда SQDCM – это кропотливый и продолжительный процесс, который требует участие и идеи всего персонала. Зато в случае успешной реализации, SQDCM даст множество преимуществ, позволит повысить производительность труда и замотивировать персонал на результативную и эффективную работу. [13,14, 28, 33]. Для того чтобы проверить являются ли внедрённые средства визуального контроля результативными, эффективными, а также необходимыми и актуальными, их необходимо периодически пересматривать и проверять. Это можно сделать с помощью «Контрольного листка визуального контроля», представленного на рисунке 1.1, предложенного А.В. Клюевым в учебном пособии «Концепция бережливого производства». [29]. С помощью данного контрольного листка можно с легкостью определить какие средства визуализации пригодны для предприятия, а какие необходимо доработать.

26 Рисунок 1.1 – Контрольный листок визуального контроля Таким образом, можно сделать вывод, что применение метода визуализация дает предприятию множество преимуществ, а также помогает в разрешении существующих проблем. 1.5 Опыт внедрения бережливого производства в Российском здравоохранении Следует отметить, что уже в период существования СССР в России применялись многие важные элементы системы бережливого производства, такие как социалистические соревнования и рационализаторство, постоянное совершенствование производственных процессов, прямое общение руководителей с рабочими и учет их предложений по улучшению работы [39, 53].

27 В современной России внедрение системы бережливого производства поддерживает государство. Министерство промышленности и торговли РФ утвердило «Рекомендации по применению принципов бережливого производства в различных отраслях промышленности». В данном документе установлены единые подходы к использованию принципов бережливого производства в разных типах организаций различных отраслей. Бережливое производство не могло пройти мимо здравоохранения. Во многих медицинских учреждениях России активно внедряется проект под названием «Бережливая поликлиника», имеющий цель повысить доступность и качество медицинской помощи населению за счет оптимизации процессов и устранения потерь. 1) С февраля 2018 г. ОГБУЗ «Городская детская поликлиника № 3» в городе Старый Оскол приняла участие в Федеральном проекте «Бережливая поликлиника». Для реализации данного проекта в первую очередь провели анкетирование персонала и пациентов, целью которого служило выявление проблем, замечаний и пожеланий для улучшения. Был создан проектный офис, в котором состоялось обучение персонала поликлиники принципам бережливого производства. Основные процессы поликлиники подлежали хронометражу и картированию, с целью использования данной информации в дальнейшем улучшении и оптимизации. Основными проблемными местами стали: разделение потоков больных и здоровых детей; длительное время при заборе крови в процедурном кабинете; длительное время пребывания в регистратуре; длительный процесс приема пациентов в дневном стационаре. Эта информация послужила отправной точкой для разработки и внедрения пилотных проектов по улучшению данных процессов. Первым реализованным проектом стал проект «Открытая регистратура», который обеспечил открытый контакт между регистратором и посетителем. Были установлены стойки регистратуры комфортной высоты, выделено 3 окна для приёма посетителей по типу «открытого окна», а также дополнительное

28 «окно» для справок. Рабочие места регистраторов были организованы по системе «5S», что значительно улучшило и упростило их работу. Для посетителей был размещен алгоритм записи на прием к врачам специалистам. Также с 2019 года продолжается внедрение системы «5S» на рабочих столах врачей-педиатров. 2) С 2017 года Государственное бюджетное учреждение здравоохранения Новосибирской области «Городская поликлиника № 29» (далее ГБУЗ НСО «ГП № 29») участвует в реализации приоритетного проекта «Создание новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь». Главная цель проекта - создание комфортных и доступных условий для пациентов и сотрудников. Для реализации этой цели ГБУЗ НСО «ГП № 29» решило воспользоваться принципами и методами бережливого производства и в 2018 году выбрало следующие направления. На базе поликлинического отделения № 1: − оптимизация работы медицинской регистратуры; − организация медицинских осмотров несовершеннолетних. В поликлиническом отделении № 3: − оптимизация работы медицинской регистратуры; − организация медицинских осмотров несовершеннолетних; − оптимизация работы врача-терапевта участкового; − организация процесса забора крови из вены. В результате реализации данного проекта в 2018 году было достигнуто следующее: − создан колл-центр для пациентов, наблюдающихся в ПО № 3, что позволило сократить время ожидания в очереди перед регистратурой. − открыто расписание через портал госуслуги и reg.nso.ru (reg.nso.ru - сайт создан специально для жителей города Новосибирска и Новосибирской области). − лечащий врач на приеме сам записывает пациента в МИС на повторное посещение, анализы, рентгенологическое обследование, УЗИ, ЭКГ.

29 Это позволило сократить время ожидания приема возле кабинета и упорядочить очередность – все пациенты подходят на прием в назначенное время. − организованы кабинеты медицинской профилактики для прохождения профилактических медосмотров и 1 этапа диспансеризации. − в кабинете забора крови внедрена система «5S». − в лаборатории установлены 2 компьютера для внесения результатов исследований. Врач, направляющий пациента на сдачу крови, может оперативно посмотреть результаты исследования. Исключается утеря результатов на бумажных носителях, исключается выписка дубликатов. − удалось сократить количество посещений детей в поликлинику для прохождения медицинских осмотров за счет: создания и внедрения алгоритма прохождения медицинских осмотров для детей разных возрастов; создания и внедрения навигационный талон для родителей, с указанием времени посещения специалистов; увеличения времени работы клинико-диагностической лаборатории (прием анализов); внедрения централизованного планирования профилактических медицинских осмотров детей. 3) В рамках реализации на территории Кемеровской области проекта «Бережливый регион» департаментом охраны здоровья населения Кемеровской области принято решение о реализации проектов бережливого производства с июня 2018 года в четырёх медицинских организациях: Кемеровская городская клиническая поликлиника № 5; Кемеровская городская клиническая больница № 2; Кемеровская городская клиническая поликлиника № 20; Кемеровская городская детская клиническая больница № 2. Медицинскими организациями Кемерова будет реализовано семь проектов. В детской клинической больнице № 2 – это сокращение временных затрат и очередности при проведении обследования на плановую госпитализацию детей и сопровождающего (законного представителя несовершеннолетнего) и сокращение времени ожидания и очередности в кабинете охраны зрения. В Кемеровской горбольнице № 2 - сокращение среднего пребывания в отделениях хирургического профиля при плановом оперативном лечении и сокращение времени обследования

30 пациентов в приемном отделении. Кемеровская городская клиническая поликлиника № 5 займется оптимизацией процесса дообследования пациентов для плановой госпитализации в стационар хирургического профиля и оптимизацией процесса оказания экстренной медицинской помощи в кабинете первичного приема травматологического пункта. А в Кемеровской городской клинической поликлинике № 20 реализуют проект - оптимизация процесса приема женщин врачом акушером-гинекологом. [43]. Государственное автономное учреждение здравоохранения Кемеровской области «Кемеровская городская детская клиническая больница № 2» (далее ГАУЗ КО «КГДКБ№2») стало одним из первых учреждений Кемеровской области, описавшее свой опыт по участию в проекте «Бережливый регион». С мая месяца 2018 в ГАУЗ КО «КГДКБ№2» года стартовал проект «Создание новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь» состоящий из 2 проектов: увеличение количества пациентов в смену и оптимизация работы медицинского оборудования в кабинете охраны зрения; сокращение временных затрат при проведении обследования на плановую госпитализацию хирургического профиля детей в возрасте старше 2-х лет. Состоялась защита проектов перед представителями ДОЗН КО и представителями Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом». Созданы карты проектов, рабочие группы, «дорожные карты проектов», разработаны целевые программы. В результате в ГАУЗ КО «КГДКБ№2» появился колл-центр, открытая регистратура, кабинет приёма острозаболевших детей, отдельное картохранилище, электронная очередь, навигация по поликлинике, а также был установлен детский уголок и игровые бизиборды. [42]. Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение бережливого производства в Российском здравоохранении набирает обороты и охватывает все большее количество медицинских организаций.

31 Заключение по литературному обзору В заключение, хотелось бы сказать, что учреждения здравоохранения, являясь одним из важнейших социальных институтов в структуре современного общества, осуществляют деятельность, связанную с огромной социальной ответственностью за сохранение и поддержание здоровья населения, а в связи с этим требуют значительной поддержки со стороны государства [33]. В настоящее время при осуществлении программ модернизации здравоохранения нужны не только спонтанная закупка оборудования и ремонт помещений, который происходит во многих лечебно-профилактических учреждениях фрагментарно, а необходимо, прежде всего, обращать внимание на цели и задачи организации, осуществлять планы стратегического развития, повышать качество медицинских услуг и качество обслуживания населения, разрабатывать отраслевые стандарты [34]. Поставленные цели можно решить при внедрении новой медицинской модели, оказывающей медицинскую помощь на принципах бережливого производства Анализ литературы, представленной как зарубежными, так и отечественными исследователями позволяет сделать вывод, что концепция бережливого производства способна решить основные проблемы организации работы здравоохранения, а также оптимизировать и улучшить процессы оказания медицинских услуг. Использование методов и инструментов бережливого производства в здравоохранении обеспечивает повышение конкурентоспособности учреждения, повышает производительность труда персонала, сокращает время ожидания услуг пациентом, снижает затраты и уменьшает количество ошибок, улучшает командную работу, а также повышает удовлетворенность пациентов и персонала. И именно визуализация – один из мощных и проверенных методов бережливого производства, который позволяет добиться значительных результатов по повышению результативности и эффективности в работе здравоохранения.

32 ОРГАНИЗАЦИЯ 2 РАБОТЫ, ОБЪЕКТЫ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ 2.1 Организация работы и объекты исследования Исследования проводились в ГБУЗ КО «КОККД им. акад. Л.С. Барбараша» и включали в себя 4 этапа. Общая структура исследований представлена на рисунке 2.1. 1 ЭТАП 2 ЭТАП 3 ЭТАП ЛИТЕРАТУРНЫЙ ОБЗОР ПО ТЕМЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ, ОПИСАНИЕ ОБЪЕКТОВ И МЕТОДОВ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Характеристика учреждения Анализ организационной структуры Анализ карты процессов и разработка его проекта Анализ политики в области качества Разработка проекта целей в области качества Оптимизация процессов «Прием пациента в стационар» и «Выписка пациента из стационара» с помощью методов бережливого производства Хронометраж процессов «Прием пациента в стационар» и «Выписка пациента из стационара» Поиск решения проблем с использованием механизма «5 почему?» Разработка информационного стенда SQDCM 4 ЭТАП ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ОПТИМИЗАЦИИ МЕДИЦИНСКИХ ПРОЦЕССОВ С ПОМОЩЬЮ КАРТИРОВАНИЯ Рисунок 2. 1 - Общая структура исследований

33 Первый этап исследования был посвящен литературному обзору, в рамках которого был проведен анализ нормативной, публицистической и технической документации по теме выпускной квалификационной работы. Были проанализированы существующие проблемы в качестве оказания медицинских услуг, а также этапы и приоритеты внедрения бережливого производства в российское здравоохранение. Во второй этап вошло описание организации работы, перечисление объектов исследования, а также краткая характеристика выбранных методов исследования. На третьем этапе происходит анализ организационной структуры и политики в области качества на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 90002015 «Системы менеджмента качества Основные положения и словарь», разрабатывается проект карты процессов и целей в области качества. Наиболее важной частью третьего этапа является оптимизация процессов «Прием пациента в стационар» и «Выписка пациента из стационара» с помощью методов бережливого производства, которая включает хронометраж процессов, поиск решения проблем, возникших в данных процессах, с помощью механизма «5 почему?», а также разработка информационного стенда SQDCM и документированных процедур «Прием пациента в стационар» и «Выписка пациента из стационара». На последнем - четвертом этапе происходит оценка результативности оптимизации процессов «Прием пациента в стационар», «Выписка пациента из стационара» с помощью картирования. В качестве объектов исследования использовались: − ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь»; − ГОСТ Р 56907-2016 «Бережливое производство. Визуализация»; − ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования»;

34 − ГОСТ Р ИСО 9000-2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»; − организационная структура ГБУЗ КО «КОККД им. акад. Л.С. Барбараша»; − политика в области качества ГБУЗ КО «КОККД им. акад. Л.С. Барбараша»; − процессы «Прием пациента в стационар» и «Выписка пациента из стационара»; − документация и записи ГБУЗ КО «КОККД им. акад. Л.С. Барбараша». 2.2 Методы исследования В ходе выпускной квалификационной работы для решения поставленных задач были использованы следующие методы исследования: 1) Аналитические методы. Аналитические методы ставят своей целью углубленное изучение явления или процесса, когда нужно не только описать структуру, но и узнать, что определяют его основные количественные и качественные параметры. В каждом аналитическом исследовании изучается совокупность факторов. Из них и выделяются факторы основные и неосновные, временные и постоянные, управляемые и неуправляемые, контролируемые и неконтролируемые и т. д. Аналитический вид исследования наиболее чаще используют на практике. В ходе данного исследования выясняется, носит ли обнаруженная связь причинный характер. Для аналитического метода исследования характерно использовать комплекс методов сбора информации, которые в совокупности дополняют друг друга. К методам сбора информации могут относится: различные формы опроса, анкетирования; анализ документов; наблюдение и т.д. [57].

35 С помощью аналитического метода исследования был проведён анализ организационной структуры, карты процессов и политики в области качества на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001-2015, разработан проект целей в области качества, а также проведен хронометраж процессов «Прием пациента в стационар» и «Выписка пациента из стационара», а после поиск решения проблем, возникших в процессах, с использованием метода «пять почему». Хронометраж является аналитическим методом, в ходе которого анализируются, а также определяются нормативы времени и продолжительность трудовых процессов. Задачами хронометража являются: − выявление возможностей сокращения трудоемкости процесса; − выявление причин сбоя и несоответствий в ходе отдельных операций процесса; − выявление проблем, встречающихся в ходе процесса; − выявление простоев в ходе процесса; − проверка и анализ существующих и документально оформленных нормативов времени; − анализ невыполнения установленных нормативов времени; − определение трудовых затрат и ресурсов необходимых для выполнения процесса; [51]. «Пять почему» – является простым и действенным аналитическим методом, который позволяет найти причины возникших несоответствий и построить причинно-следственные связи. Название метода – «Пять почему» происходит от количества задаваемых вопросов. Для того чтобы найти причину несоответствия, необходимо последовательно задавать один и тот же вопрос: «Почему это произошло?», и искать ответ на него. Число пять выбрано исходя из того, что такого количеств обычно достаточно для выявления сути и источника проблемы. Но несмотря на то, что метод называется «Пять почему» для поиска причин каждого конкретного несоответствия может задаваться как меньшее, так и большее количество вопросов.

36 [49]. 2) Графические методы. Графические методы являются наиболее эффективными и наглядными, с точки зрения восприятия предоставленных данных. Использование графических методов позволяет: − определить взаимосвязь исследуемых объектов; − отобразить структуру исследуемого объекта; − анализировать развитие событий во времени; − выявить закономерности, не поддающиеся количественному анализу; − выявить различия и сходство исследуемых объектов − отобразить динамику развития событий; − отобразить зависимость исследуемого объекта от различных показателей и т.д. Графические методы позволяют комплексно рассмотреть сложные данные в наглядной и доступной для понимания форме. [17, 52]. В ходе выпускной квалификационной работы для создания схем и графиков была использована программа Microsoft Visio. Microsoft Visio – это графический редактор, предназначенный для создания диаграмм, в том числе диаграмм бизнес-процессов, в соответствии с нотациями IDEF0, IDEF3, DFD, IDEF1X, блок-схем на основе базовых фигур. Диаграммы и схемы, созданные в MS Visio, обеспечивают возможность наглядного, лаконичного и выразительного представления данных, чего нельзя добиться с помощью обычного текста и цифр. С помощью MS Visio можно создавать и форматировать диаграммы, добавлять на них одномерные и двумерные фигуры, рисовать блок-схемы, чертежи офисных помещений, сетевые диаграммы, создавать графики проектов, организационные диаграммы, трафареты, шаблоны. [36].

37 3 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 3.1 Характеристика учреждения Кузбасский кардиологический центр — это крупнейшая медицинская клиника европейского уровня, которая занимается изучением заболеваний сердечно-сосудистой системы человека, включая изучение причин их возникновения, механизмов развития и клинических проявлений. В центре созданы все условия для ранней и своевременной диагностики различных заболеваний, и их консервативного лечения с использованием малоинвазивных методик. [41]. История создания Кузбасского кардиологического центра началась в марте 1957 года, когда в Кемеровской области была сделана первая операция на сердце - пальцевая митральная комиссуротомия при митральном стенозе. Операцию проводил заслуженный врач РФ, почетный гражданин города Кемерово, хирург М.А. Подгорбунский на базе отделения торакальной хирургии Областной клинической больницы №1. В 1989 году Администрация города Кемерово принимает решение о строительстве Кемеровского кардиологического диспансера (ККД) на правом берегу реки Томи в живописном сосновом бору. Организация такого специализированного учреждения была вызвана необходимостью расширения диагностических и лечебных возможностей кардиологической помощи больным, страдающим сердечно-сосудистыми заболеваниями. Возглавил кардиодиспансер доктор медицинских наук, профессор, в настоящее время академик РАМН Леонид Семенович Барбараш, один из пионеров кардиохирургии Кемеровской области. К 1994 году в ККД создана основная диагностическая и лечебная база. Это амбулаторная служба (многопрофильная районная и специализированная кардиологическая поликлиника), диагностические отделения (функциональной диагностики, ультразвуковых исследований, лучевой диагностики, клиническая

38 лаборатория и др.) и стационарные отделения (острой коронарной патологии, общей кардиологии, реабилитационное отделение, отделения сердечнососудистой хирургии и реанимации). В составе кардиодиспансера активно развивались хозрасчетные структуры, мобильный кардиологический диспансер, ремонтно-строительное управление, гараж, гостиница и пр. В этот же период началось развитие научно - производственной базы, открыта экспериментальная лаборатория, начинается производство биопротезов клапанов сердца и сосудов. В 2001 году создается Государственное учреждение «Научно-производственная проблемная лаборатория реконструктивной хирургии сердца и сосудов Сибирского Отделения Российской академии медицинских наук» (ГУ НППЛ РХСС СО РАМН). В августе 2005 года введен в эксплуатацию 12-ти этажный госпитальный корпус ККД, что увеличило количество стационарных коек с 142 до 172. Открылись отделение детской кардиологии, неврологическое, нейрохирургическое, значительно увеличились объемы работы отделений сердечно-сосудистой хирургии и рентгенхирургических методов диагностики и лечения. [41]. Сегодня Кузбасский кардиологический центр — это крупнейшая медицинская клиника европейского уровня, здесь занимаются фундаментальными и прикладными научными исследованиями по проблемам атеросклероза, создают новые биоматериалы хирургии, готовят квалифицированные кадры. для сердечно-сосудистой Услуги, имеющиеся на сегодняшний день в кардиологическом центре, многочисленны и разнообразны: от консультаций и приемов специалистов - до полного цикла лечения в стационаре, от скрупулезной диагностики - до самых сложных, иногда уникальных операций на сердце. Система управления деятельностью центра соответствует международным требованиям и сертифицирована по стандарту ИСО 9001. Это

39 единственное медицинское учреждение области, которое имеет международный сертификат. Поликлиника оборудована приспособлениями для пациентов с ограниченными возможностями (пандусы, лифты, поручни). Общий коечный фонд Кузбасского кардиоцентра составляет 540 терапевтических и 125 хирургических коек. Пропускная способность его амбулаторно- поликлинической службы более 300 тыс. посещений в год. Ежегодно в Кузбасском кардиологическом центре свыше 18 тыс. пациентов получают стационарную помощь бесплатно, из них около 4 тыс. высокотехнологичное хирургическое лечение заболеваний сердечно - сосудистой системы у детей и взрослых, около 100 тыс. чел. - медицинскую помощь в амбулаторных условиях. [41]. Работники ГБУЗ КО «КОККД им. акад. Л.С. Барбараша» имеют множество премий и наград, одними из последних являются: − Премия Министерства здравоохранения и социального развития РФ «Призвание» за создание нового метода лечения. В 2007 году ее удостоились Барбараш Леонид Семенович и Журавлева Ирина Юрьевна за создание уникальных отечественных биологических протезов клапанов сердца и особого метода их консервации. − победитель городского конкурса 2013 года в номинации «Лучший врач года» - Херасков Виталий Юрьевич, врач анестезиолог-реаниматолог; − победители областного конкурса 2016 года «Лучший врач года» - в номинации «Лучший кардиолог» Тавлуева Евгения Валерьевна, в номинации «Лучший врач медицинской реабилитации» Локтионова Евгения Борисовна; − победитель областного конкурса 2017 года в номинации «Лучший врач-кардиолог» - Тавлуева Евгения Валерьевна д.м.н., врач-кардиолог, заведующая отделением неотложной кардиологии.

40 3.2 Анализ организационной структуры ГОСТ Р ИСО 9000-2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» не содержит определение организационной структуры, необходимо воспользоваться термином по ГОСТ ISO 9000-2011 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» (пункт 3.3.2). Организационная структура – это распределение ответственности, полномочий и взаимоотношений между работниками [11]. Организационная структура Кузбасского кардиоцентра является линейнофункциональной и представлена в приложении А. В рамках выпускной квалификационной работы, для упрощения анализа, организационная структура Кузбасского кардиоцентра была рассмотрена без структурных подразделений Новокузнецкого филиала. Линейно-функциональная структура – это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Данные подразделения не принимают решений и не имеют нижестоящих уровней управления. Их главная задача – разрабатывать решения и планы, анализировать варианты решений, а также их риски и последствия, а после передавать подготовленную информацию конкретному руководителю, прикрепленному подразделений к данному могут быть подразделению. вычислительное Примерами бюро, отдел подобных маркетинга, исследовательская группа. Достоинства линейно-функциональной структуры: − тщательная подготовка планов и решений; − исключение дублирования полномочий; − главный линейный менеджер освобожден от тщательного анализа проблем; − упрощает контроль над деятельностью структурных подразделений. Недостатки линейно функциональной-структуры: − слабая взаимосвязь на горизонтальном уровне;

41 − чрезмерная нагрузка главного линейного менеджера; − низкая сплоченность структурных подразделений по отношению достижения целей предприятия; − недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение как правило не участвует в его реализации; [1, 5]. Директор Кемеровского кардиоцентра несет ответственность за деятельность и направляет усилия всех отделений к главной цели организации – оказанию качественной медицинской помощи на основе высокого профессионализма, достижений современной науки и уважения достоинства каждого пациента. По всем основным службам несут ответственность его заместители, которые относятся к среднему уровню. На среднем уровне решаются повседневные, но важные для организации задачи, например: управление рисками; внутренний аудит; управление коррекцией и корректирующими действиями и т.д. Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура Кузбасского кардиоцентра является оптимальной и пригодной для работы, так как в ней отсутствует большое число уровней управления, перегрузка управленцев среднего уровня, а также дублирование функций и полномочий на разных уровнях управления. 3.3 Анализ карты процессов В соответствии с пунктом 4.4.1 ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования»: организация должна разработать, внедрить, поддерживать и постоянно улучшать систему менеджмента качества, включая необходимые процессы и их взаимодействия [16]. Для визуального представления процессов СМК организации используют карту процессов. Карта процессов — это документ, отражающий последовательность и взаимодействие основных процессов предприятия [28].

42 В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000-2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»: процесс — это совокупность взаимосвязанных и(или) взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата [15]. Важнейшим шагом при структуризации любой компании является выделение и классификация бизнес-процессов. Согласно классификации по Ковалеву А.И., все процессы можно разделить на 4 группы: − основные процессы; − обеспечивающие процессы; − процессы измерения, анализа, улучшений; − процессы управления. Конечную идентификацию процессов осуществляет само предприятие на основании специфики производства, статуса и важности уже действующих на предприятии процессов и сложившейся структуры. В соответствии с картой процессов Кузбасского кардиоцентра, представленной в приложении Б, процессы учреждения поделены на 4 группы: 1) Процессы управления: управление рисками. 2) Процессы мониторинга, измерений и анализа: внутренний аудит; удовлетворенность потребителя; управление коррекцией и корректирующими действиями; управление несоответствующей медицинской помощью; управление несоответствующими условиями труда и пребывания сотрудников и пациентов. 3) Процессы жизненного цикла медицинских услуг. В условиях АПС: определение, в какой помощи нуждается пациент и выяснение способности ККД обеспечить это; начало бесперебойного и преемственного лечения; наблюдение за пациентом и оценка эффективности лечения; планирование последующего наблюдения; организация и проведение хирургического лечения; назначение медикаментов, включая выписывание и переписывание рецептов в условиях АПС; организация платных медицинских услуг у условиях АПС; обучение пациента и его семьи; мониторинг действия медикаментов; диагностика. В

43 условиях стационара: определение, в какой помощи нуждается пациент и выяснение способности ККД обеспечить это; перевод пациента в другое ЛПУ, включая амбулаторное наблюдение по месту жительства, по всем причинам включая выписку домой; наблюдение за пациентом и оценка эффективности лечения; планирование последующего наблюдения; назначение и применение медикаментов в стационаре; мониторинг действий медикаментов; определение состояния пациента; организация и проведение седации анестезии; организация и проведение хирургического лечения; трансфузиологическое обеспечение; интенсивная терапия. 4) Обеспечивающие процессы: делопроизводство; документами; управление записями; управление медицинскими управление записями; обслуживание вычислительной техники и оргтехники; разработка и доработка программного обеспечения; управление запасами лекарственных препаратов и медицинских изделий; управление качеством лекарственных препаратов и медицинских изделий; метрологическое обеспечение СИ; ввод медицинского оборудования в эксплуатацию; обеспечение работоспособности медицинского оборудования; идентификация пациента; перемещение и транспортировка пациента; производственная среда; профилактика ИСМП; обеспечение безопасных условий пребывания пациентов в операционном блоке; обеспечение лекарственной безопасности (с НСПВ); клинико-диагностическая лаборатория; ГО и ЧС; лечебное питание; эксплуатация зданий и сооружений; обслуживание инженерных систем и оборудования; управление персоналом; организация и проведение закупок. Анализируя карту процессов Кузбасского кардиоцентра, были выявлены следующие замечания и рекомендации: 1) Добавить в процессы управления процессы, необходимые для результативного и эффективного управления учреждением. Рекомендуемыми процессами, которые следует добавить в карту процессов, являются: «Стратегическое планирование»; «Анализ СМК со стороны руководства».

44 Процесс жизненного цикла медицинских услуг в условиях 2) стационара «Перевод пациента в другое ЛПУ, включая амбулаторное наблюдение по месту жительства, по всем причинам включая выписку домой» является сумбурным и включает в себя сразу несколько процессов. Наиболее целесообразно расписать данный процесс на несколько процессов: «Перевод пациента в ЛПУ»; «Амбулаторное наблюдение пациента по месту жительства». На карте процессов отсутствуют процессы «Прием пациента в 3) стационар» и «Выписка пациента из стационара», хотя данные процессы присутствуют в учреждении. Необходимо добавить данные процессы в группу процессов жизненного цикла медицинских услуг в условиях стационара. На карте процессов присутствует некорректно сформулированный 4) процесс – «Удовлетворенность потребителя». Необходимо переделать формулировку данного процесса на «Мониторинг и анализ удовлетворенности потребителей». 5) На карте процессов присутствует некорректно сформулированный процесс – «Производственная среда». Необходимо переделать формулировку данного процесса на «Управление производственной средой». В рамках выпускной квалификационной работы был разработан проект карты процессов, представленный в приложении В. 3.4 Анализ политики в области качества Согласно пункту 3.5.9 ГОСТ Р ИСО 9000-2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»: политика в области качества — это политика, относящаяся к качеству [15]. В соответствии с пунктом 5.2 ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования»: Высшее руководство должно разработать, реализовывать и поддерживать в актуальном состоянии политику в области качества, которая (п.5.2.1):

45 a) соответствует намерениям и среде организации, а также поддерживает ее стратегическое направление; b) создает основу для установления целей в области качества; c) включает в себя обязательство соответствовать применимым требованиям; d) включает в себя обязательство постоянно улучшать систему менеджмента качества. Политика в области качества должна (п. 5.2.2): a) быть доступной и применяться как документированная информация; b) быть доведенной до сведения работников, понятной и применяемой внутри организации; c) быть доступной подходящим способом для соответствующих заинтересованных сторон. [16]. Политика в области качества представляет собой основные направления и цели предприятия в области качества, официально оформленные высшим руководством. Политика в области качества Кузбасского кардиоцентра представлена в приложении Г. Анализируя данную политику, можно прийти к заключению, каким образом соблюдены требование, содержащиеся в пункте 5.2.1 и 5.2.2 ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (таблица 3.1). Таблица 3.1 - Анализ политики в области качества Пункт и Подтверждение выполнения требования и рекомендации требование ГОСТ Р ИСО 9001-2015 1 2 Пункт 5.2.1 - Высшее руководство должно разработать, реализовывать и поддерживать в актуальном состоянии политику в области качества, которая: a) соответствует Требование выполнено: «Стратегическое направление: Достижение намерениям и ГБУЗ КО «КОККД им. акад. Л.С. Барбараша» лидирующего положения

46 Продолжение таблицы 3.1 1 среде организации, а также поддерживает ее стратегическое направление b) создает основу для установления целей в области качества 2 в медицине Кузбасса по оказанию медицинской помощи на основе высокоэффективных медицинских технологий, удовлетворяющих требований пациентов, а также других заинтересованных сторон» Требование выполнено: «Цели в области качества достигаются посредством политики диспансера в области качества, а именно: повышением профессиональных знаний и навыков персонала в вопросах профилактики, диагностики, лечения и реабилитации пациента; развитием финансовых и материально-технических ресурсов учреждения; созданием, использованием и поддержанием методики оценки требований и степени удовлетворенности потребителей» и т.д. c) включает в себя Требование выполнено: «Настоящая политика доводится до всех обязательство сотрудников и служит основой для постановки задач диспансера» соответствовать применимым требованиям d) включает в себя Требование выполнено: «Тщательной разработкой, внедрением и обязательство применением системы менеджмента качества, ее постоянным постоянно совершенствованием, позволяющим обеспечивать соответствие улучшать систему системы менеджмента качества КОККД требованиям стандарта ИСО менеджмента 9001, постоянное повышение ее результативности» качества Пункт 5.2.2 - Политика в области качества должна: a) быть доступной и Требование выполнено: политика в области качества зафиксирована применяться как на материальном носителе и имеет реквизиты, документированная позволяющие ее идентифицировать, а также представлена на сайте информация предприятия - https://d.kemcardio.ru/o-kkcz/dokumentyi/ b) быть доведенной Требование выполнено СПРОСИТЬ: «Настоящая политика доводится до сведения до всех сотрудников и служит основой для постановки задач работников, диспансера в области качества». понятной и В организации существует лист ознакомления с политикой в области применяемой качества, который подтверждает ее применимость внутри внутри организации организации c) быть доступной Требование выполнено: политика в области качества представлена на подходящим сайте предприятия - https://d.kemcardio.ru/o-kkcz/dokumentyi/ способом для соответствующих заинтересованных сторон Таким образом, можно сделать вывод, что полита в области качества соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2015.

47 3.5 Разработка проекта целей в области качества Постановка целей в области качества является следующим, после разработки политики, этапом «развёртывания» СМК и является основой для определения конкретных планов предприятия. Согласно пункту 3.7.2 ГОСТ Р ИСО 9000-2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»: цель в области качества — это цель в отношении качества [15]. В соответствии с пунктом 6.2.1 ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования»: Организация должна установить цели в области качества для соответствующих функций, уровней, а также процессов, необходимых для системы менеджмента качества. Цели в области качества должны: a) быть согласованными с политикой в области качества; b) быть измеримыми; c) учитывать применимые требования; d) быть связанными с обеспечением соответствия продукции и услуг и повышением удовлетворенности потребителей; e) подлежать мониторингу; f) быть доведенными до работников; g) актуализироваться по мере необходимости. [16]. В Кузбасском кардиоцентре цели в области качества представлены в одном документе вместе с политикой в области качества и тем самым не отвечают требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2015, а также являются не измеримыми. В рамках выпускной квалификационной работы был разработан проект целей в области качества для Кузбасского кардиоцентра на 2020 год, представленный в приложении Д.

48 Анализируя данные цели, можно прийти к заключению, каким образом соблюдены требования, содержащиеся в пункте 6.2.1 ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (таблица 3.2). Таблица 3.2 – Анализ проекта целей в области качества Пункт и требование Подтверждение выполнения требования ГОСТ Р ИСО 90012015 1 2 Пункт 6.1.2 - Организация должна установить цели в области качества для соответствующих функций, уровней, а также процессов, необходимых для системы менеджмента качества. Цели в области качества должны: a) быть Требование выполнено: столбец «Согласованность с Политикой в согласованными с области качества» политикой в области качества b) быть измеримыми Требование выполнено: «Повысить годовую премию на 10 %; повысить удовлетворенность пациентов стационарного лечения инфарктного отделения на 30%; провести обучение100% персонала в области качества» и т.д. c) учитывать Требование выполнено: «Главный врач ККД принимает на себя применимые ответственность за реализацию Политики в области качества и требования; обязуется использовать все ресурсы и потенциал учреждения для достижения поставленных целей, соответствия требованиям системы менеджмента качества, улучшению и повышению ее результативности» d) быть связанными с Требование выполнено: «Повысить удовлетворенность пациентов обеспечением стационарного лечения инфарктного отделения на 30%; отправить соответствия всех заведующих отделений на повышение профессиональной продукции и услуг и квалификации; провести обучение 100% персонала в области повышением качества» и т.д. удовлетворенности потребителей e) подлежать Требование выполнено: столбец «Фома и периодичность мониторингу мониторинга» f) быть доведенными Данное требование можно не прописывать в целях в области до работников качества. Для выполнения этого требования нужно ознакомить всех работников с целями в области качества, а после этого подписать лист ознакомления g) актуализироваться В соответствии с инструкцией методической «Разработка, по мере оформление, выдача, ревизия и архивирование документов СМК» необходимости цели в области качества пересматриваются каждый год

49 Таким образом, можно сделать вывод, что разработанные цели в области качества на 2020 год полностью отвечают требованиям пункта 6.1.2 ГОСТ Р ИСО 9001-2015. 3.6 Оптимизация процессов «Прием пациента в стационар» и «Выписка пациента из стационара» с помощью методов бережливого производства 3.6.1 Хронометраж процессов «Прием пациента в стационар» и «Выписка пациента из стационара» Хронометраж процесса – это метод позволяющий детально изучить процесс путем замеров и фиксации продолжительности действий, подлежащих выполнению [20, 37]. Хронометраж процесса позволяет: − получить исходные данные для совершенствования трудового процесса; − разработать нормативы времени на отдельные элементы трудового процесса; − выявить причины невыполнения норм труда отдельными работниками; − выявить потери, встречающиеся в трудовом процессе; − целесообразно распределить функции между исполнителями трудового процесса. В рамках производственной практики в Кузбасском кардиоцентре был проведен хронометраж процессов - «Прием пациента в стационар» и «Выписка пациента из стационара». Для проведения хронометража данных процессов была разработана и использована «Схема проведения представлена в приложении Е. хронометража процессов», которая

50 Руководствуясь этапами данной схемы, было сделано: 1) Были выбраны процессы, подлежащие хронометражу - «Прием пациента в стационар», «Выписка пациента из стационара». 2) Была определена цель проведения хронометража - получение исходных данных для оптимизации процессов, таких как последовательность выполнения процессов, время протекания действий процессов, краткая характеристика данных действий, а также выявление проблем и потерь, встречающихся в процессах. 3) Был разработан формуляр для проведения хронометража, представленный в виде таблиц 3.3 и 3.4. 4) Разработанные формуляры были распечатаны в 2 экземплярах и использовались в дальнейшем для регистрации данных о процессах. 5) Секундомер был выбран в качестве измерительного прибора. 6) В секундомере были заменены батарейки, а также он был поверен с помощью пяти онлайн секундомеров. 7) Единицами измерения были выбраны минуты. 8) Было проведено наблюдение за действиями этапов «Прием пациента в стационар», «Выписка пациента из стационара» и выявление проблем и потерь, встречающихся на данных процессах, а также заполнение столбцов № 1,2,4,5 таблицы № 3.3 и 3.4. 9) Были проведены замеры времени действий процесса «Прием пациента в стационар» и «Выписка пациента из стационара». Все замеры были выписаны карандашом в столбец № 3 таблиц 3.3 и 3.4. 10) Для каждого действия процессов было произведено по 5 замеров времени. 11) По замерам времени, проведенным на 9 этапе, было рассчитано среднее время протекания каждого действия процесса и занесено в столбец № 3 таблиц 3.3 и 3.4. Заполненные формуляры для процессов «Прием пациента в стационар» и «Выписка пациента из стационара», представлены в виде таблиц 3.3 и 3.4.

51 Таблица 3.3 – Хронометраж процесса «Прием пациента в стационар» Этап процесса 1 1) Сбор информации о пациенте и внесение данных в медицинскую карту 2) Врачебный осмотр пациента 3) Оказание медицинской помощи пациенту 4) Оценка телосложения пациента 5) Определение отделения стационара для госпитализации 6) Оформление медицинской карты стационарного больного Краткая характеристика этапа процесса 2 Администратор приемного отделения собирает информацию о пациенте (дата рождения, ФИО, домашний адрес, данные документов и т.д.), вносит это в медицинскую карту и направляет пациента в кабинет дежурного врача Вре мя 3 20 мин. Дежурный врач приемного отделения проводит осмотр пациента и спрашивает его жалобы Дежурный врач приемного отделения оказывает необходимую медицинскую помощь пациенту 15 мин. Медицинская сестра приемного отделения проводит оценку телосложения пациента (рост, масса тела) Дежурный врач приемного отделения согласно данным, полученным с помощью осмотра, определяет отделение стационара для госпитализации пациента Дежурный врач приемного отделения оформляет медицинскую карту стационарного больного согласно осмотру и всей полученной информации от пациента 5 мин. 15 мин. 2 мин. 15 мин. Проблемы 4 1.Информация о пациенте собрана в недостаточном объёме. 2. Отсутствие документов у пациента - Вид потерь 5 1.Дефекты/ переделка. Из-за ненадлежащего сбора информации о пациенте в приемном отделении, приходится вновь опрашивать пациента в стационаре. 2. Ожидание. Медицинская сестра ждет, когда пациенту сообщат/отправят его данные по документам - 1.Недостаточное 1.Ожидание. количество расходного Пациент ждет, когда медицинская сестра материала (вата, бинт, принесёт расходный материал перчатки и т.д.) - - - - 1.В медицинскую карту внесена не вся информация о пациенте. 2.Медицинская карта часто отправляется на доработку 1.Дефекты/переделка. Врач стационарного отделения вносит не полную информацию о пациенте. 2.Ожидание. Если медицинская карта оформлена не верно, то пациента не могут принять в стационар, и он ждет ее доработки

52 Продолжение таблицы 3.3 1 7) Оформление «Листа добровольного согласия на лечение и обследование в условиях стационара» 2 3 Пациент со слов врача 10 заполняет «Лист мин. добровольного согласия на лечение и обследование в условиях стационара» 4 1.Ошибки при заполнении пациентом документа. 2.Часто задаваемые пациентом одни и те же вопросы при заполнении документа; переписывание документа 3.Переписывание документа 8) Сдача личных Пациент сдает свои личные 12 1.Долгий поиск сменой вещей на склад вещи (верхняя одежда, мин. обуви нужного размера. сумка, обувь и т.д.) на склад, 2.Пациент противится сдачи при необходимости берет личных вещей сменную обувь 9) Заполнение Пациент со слов работника 10 «Квитанции о сдаче склада заполняет мин. личных вещей» «Квитанцию о сдаче личных вещей» 1.Ошибки при заполнении пациентом документа. 2.Часто задаваемые пациентом одни и те же вопросы при заполнении документа. 3.Переписывание документа 5 1.Дефекты/переделка. Пациенту приходится переписывать документ. 2.Ожидание. Врач ждет пока пациент задает вопросы и заполняет документ; врач ждет пока пациент переписывает документ. 3.Дефекты/переделка, ожидание. Врач ждет пока пациент переписывает документ 1.Ожидание, лишние перемещения. Пациент ждет пока работник склада найдет нужную сменную обувь. 2.Ожидание. Работник склада объясняет зачем нужно сдать личные вещи, вследствие другие пациенты ждут в очереди 1.Дефекты/переделка. Пациенту приходится переписывать документ. 2.Ожидание. Врач ждет пока пациент задает вопросы и заполняет документ. 3.Дефекты/переделка, ожидание. Врач ждет пока пациент переписывает документ 10) Транспортировка Медицинская сестра 40 1.Медицинская сестра не 1.Ожидание. пациента в отделение приемного отделения мин. водит по одному пациенту в Пациент ждет пока соберутся другие пациенты стационара сопровождает пациента в отделение стационара отделение стационара Общее время протекания процесса = 144 мин.

53 Таблица 3.4 – Хронометраж процесса «Выписка пациента из стационара» Этап процесса 1 1) Передача «Сводной информации о пациентах, планируемых к выписке» на сестринский пост 2) Информирование пациентов о выписки Краткая характеристика Вре этапа процесса мя 2 3 Лечащий врач за сутки до 30 выписки передает «Сводную мин. информацию о пациентах, планируемых к выписке» медицинской сестре на посту Проблемы 4 1. Долгая передача сводной информации из-за отсутствия медицинской сестры на посту 2.Одинаковые инициалы ФИО пациентов, готовых и не готовых к выписке Медицинская сестра за сутки 30 3.Не все пациенты до выписки информирует мин. проинформированы о пациентов, которые выписке. подлежат выписке 4.Не верное информирование пациента о выписке 3) Заполнение Лечащий врач за сутки до 15 графы выписки заполняет графу мин. «рекомендации» в «рекомендации» в «Эл. выписном «Электронном выписном эпикризе» эпикризе» Проходят сутки = 1440 мин. 4) Заключительный В день выписки лечащий 40 осмотр пациентов врач проводит мин. заключительный осмотр пациентов 5) Уточнение списка Лечащий врач по 25 5.Создание нового выписных необходимости вносит мин. сводного листа пациентов изменения в «Сводную информацию о пациентах, Вид потерь 1.Ожидание. Врач ждет медицинскую сестру. 2.Дефекты/переделка. Переделка «Сводной информации о пациентах, планируемых к выписке», в случае если там указан неверный пациент. 3,4. Дефекты/переделка. Медицинская сестра неверно проинформировала пациентов о выписке, по итогу пациент не подготовился к выписке/не верный пациент подготовился к выписке, а вследствие приходится разъяснять информацию о выписке повторно - 5.Ожидание. Если старый сводный лист потерялся на сестринском посту, врач ждет пока медицинская сестра создаст новый сводный лист

54 Продолжение таблицы 3.4 1 2 3 планируемых к выписке» на сестринском посту 6) Передача Медицинская сестра передает 30 историй болезни в истории болезней в отдел мин. медицинскую медицинской статистики канцелярию 7) Оформление медицинской документации к выписке Администратор медицинской 60 статистики подготавливает и мин. заполняет медицинскую документацию к выписке (листки временной нетрудоспособности, справки и выписные эпикризы) 8) Передача медицинской документации по выписке и историй болезни в отделение 9) Передача медицинской документации по Оператор медицинской 5 статистики передает мин. заполненную медицинскую документацию по выписке на сестринский пост 4 5 6.Долгий поиск необходимых историй болезни. 7.Передача не всех историй болезни 6.Лишние перемещения. Медицинская сестра не знает, где находятся нужные истории болезней и ищет их на всем сестринском посту. 7.Ожидание. Администратор отделения мед. статистики ждет нужные истории болезней 8.Перепроизводство. Администратор медицинской статистики подготавливает не нужные справки для пациентов, которые вследствие приходится уничтожать. 9,10. Ожидание. Если администратор медицинской статистики не подготавливает нужные справки, пациенту приходится ждать повторной подготовки справок; если медицинская документация заполнена частично, то врач/ пациент ждет их доработки 8.Подготовка не нужной медицинской документации. 9.Не подготовка нужной медицинской документации. 10.Медицинская документация часто отправляется на доработку - Медицинская сестра передает 40 11.Долгая передача медицинскую документацию по мин. документации из-за выписке на подпись лечащему - 11.Ожидание. Лечащий врач ждет передачи ему на подпись медицинской документации

55 Продолжение таблицы 3.4 1 выписке на подпись 10) Подпись медицинской документации по выписке 2 3 4 занятости медицинской сестры Лечащий врач подписывает 30 12.Подпись ненужной медицинскую документацию по мин. медицинской выписке документации. 13.Не вся медицинская документация подписана 5 врачу 11) Передача медицинской документации по выписке на сестринский пост 12) Выдача медицинской документации по выписке Медицинская сестра забирает и 60 передает на сестринский пост мин. медицинскую документацию по выписке 13) Выдача личных вещей пациенту 14) Передача историй болезни в архив Пациент с помощью «Квитанции о сдаче личных вещей» забирает вещи со склада Медицинская сестра передает истории болезни, выписанных пациентов в архив Пациент забирает нужную ему 40 справку на сестринском посту мин. Общее время протекания процесса = 1905 мин. 30 мин. 30 мин. 12.Перепроизводство. Врач подписывает не нужные справки для пациентов, которые вследствие приходится уничтожать. 13.Ожидание. Пациент ждет пока нужная ему справка отправится на повторную подпись 11.Долгая передача 11.Ожидание. медицинской Пациенты ждут медицинскую документацию документации из-за занятости медицинской сестры 9. Не подготовка нужной 9,13. Ожидание. медицинской Пациенту приходится ждать повторной документации подготовки справок; пациент ждет пока нужная 13. Не вся медицинская ему справка отправится на повторную подпись документация подписана 14.Потеря квитанции 14.Ожидание. пациентом Работник склада ждет пока пациент напишет заявление о потери квитанции 6.Долгий поиск 6.Лишние перемещения. необходимых историй Медицинская сестра не знает, где находятся болезни нужные истории болезней и ищет их на всем сестринском посту

56 По итогам проведенного хронометража были разработаны пирамиды проблем, существующих в процессах «Прием пациента в стационар» и «Выписка пациента из стационара», представленные на рисунках 3.2 и 3.3. Федеральный уровень Федеральный уровень Региональный уровень Региональный Уровень учреждения уровень Уровень учреждения 1) Информация о пациенте собрана в недостаточном объёме; 1) Информация о пациенте собрана в 2) отсутствие документов у пациента; недостаточном объёме; 3) недостаточное количество расходного 2) отсутствие документов у пациента; материала; 3)4)недостаточное количество расходного в медицинскую карту внесена не вся информация о материала; пациенте; 5) медицинская часто на доработку; 4) в медицинскую картукарта внесена неотправляется вся информация о пациенте; 6) ошибки при заполнении пациентом документа; 5) медицинская карта часто отправляется на доработку; 7) часто задаваемые пациентом одни и те же вопросы при заполнении 6) ошибки при заполнении документа; пациентом документа; 8) переписывание документа; 7) часто задаваемые пациентом одни и те же вопросы при заполнении 9) долгий поиск сменой обуви нужного размера; документа; 8) переписывание документа; 10) пациент противится сдачи личных вещей; 9) долгий поиск сменой обуви нужного размера; 11) медицинская сестра не водит по одному пациенту в отделение стационара. 10) пациент противится сдачи личных вещей; 11) медицинская сестра не водит по одному пациенту в отделение стационара. Рисунок 3.2 – Пирамида проблем процесса «Прием пациента в стационар» Федеральный уровень Региональный уровень Уровень учреждения 1)Долгая передача сводной информации из за отсутствия медицинской сестры на посту; 2) одинаковые инициалы ФИО пациентов, готовых и не готовых к выписке; 3) не все пациенты проинформированы о выписке; 4) не верное информирование пациента о выписке; 5) создание нового сводного листа; 6) долгий поиск необходимых историй болезни; 7) передача не всех историй болезни; 8) подготовка не нужной медицинской документации; 9) не подготовка нужной медицинской документации; 10) медицинская документация часто отправляется на доработку; 11) долгая передача документации из-за занятости медицинской сестры; 12) подпись ненужной медицинской документации; 13) не вся медицинская документация подписана; 14) потеря квитанции пациентом; Рисунок 3.3 - Пирамида проблем процесса «Выписка пациента из стационара»

57 Изучая пирамиды проблем, можно сделать вывод, что в обоих процессах были выявлены проблемы лишь на уровне учреждения. В процессе «Прием пациента в стационар» было обнаружено 11 проблем, имеющих уровень учреждения, а процесс «Выписка пациента из стационара» имеет 14 проблем аналогичного уровня. Все выявленные проблемы будут подробно рассмотрены в следующей главе. 3.6.2 Поиск решения проблем с использованием механизма «5 почему?» «Пять почему» — механизм, используемый для изучения причинноследственных связей, которые лежат в основе той или иной проблемы. Основная задача данного механизма заключается в поиске первопричины возникновения проблемы или несоответствия с помощью повторения вопроса – «Почему?». [40]. В рамках выпускной квалификационной работы, для определения коренных причин проблем, встретившихся в процессах «Прием пациента в стационар» и «Выписка пациента из стационара», а также поиска решений данных проблем был использован механизм «Пять почему», представленный в таблицах 3.5 и 3.6. Таблица 3.5 – Применение механизма «Пять почему» для проблем, возникших в процессе «Прием пациента в стационар» Наименование проблемы 1 1) Информация о пациенте собрана в недостаточном объёме; 4) в медицинскую карту внесена не вся информация о пациенте; 5) медицинская карта часто отправляется на доработку Почему? 2 1.Потому что нет памятки, включающей список информации, которую необходимо выяснить о пациенте/ внести в медицинскую карту. 2.Потому что пациент не знает, какую информацию необходимо рассказать врачу Принятое решение 3 Создать памятки «Необходимая информации, которая должна быть выяснена у пациента в приемном отделении и внесена в медицинскую карту»/ «Необходимая информации, которая

58 Продолжение таблицы 3.5 1 2 2) Отсутствие 1.Потому что пациент не имеет документов у представления о процессе пациента госпитализации в стационар. 2.Потому что учреждение информирует пациента о необходимых документах только при личном общении или посредством телефона. 3. Потому что учреждение не использует другие источники для информирования. 4.Потому что при экстренной госпитализации пациента в стационар родственники не знают какие документы необходимо привезти/отправить фото 3) Недостаточное 1.Потому что нет учета использованного количество расходного материала. расходного материала 2.Потому что медицинская сестра приемного отделения не следит за количеством расходного материала в кабинете. 3.Потому что нет графика получения расходного материала. 4.Потому что количество расходного материала проверяют не в начале смены, а во время приема 3 должна быть внесена в медицинскую карту по результатам осмотра врача» и разместить их в каждом кабинете приемного отделения Создать на официальном сайте учреждения «Памятку о этапах госпитализации в стационар и необходимых документах» Создать «График выдачи расходного материала» и разместить его в холле приемного отделения, а также продублировать его в каждом кабинете приемного отделения; вести «Журнал учета использования расходного материала» во время каждого приема пациента 1.Потому что пациенту приходится Разработать формы и писать под диктовку. распечатать бланки 2. Потому что пациент делает ошибки. всех документов 3. Потому что нет готовых бланков (заявлений, листов, документов квитанций), которые 4. Потому что нет формы документов должен заполнять пациент 6) Ошибки при заполнении пациентом документа; 7) часто задаваемые пациентом одни и те же вопросы при заполнении документа; 8) переписывание документа 9) Долгий поиск 1.Потому что не на всей сменной обуви сменой обуви нужного обозначен номер размера. размера 2.Потому что сменная обувь находится в разных коробках. 2. Потому что сменная обувь находится в конце склада Обозначить на каждой паре сменной обуви ее размер; разместить сменную обувь на единую полку в начале склада

59 Продолжение таблицы 3.5 1 2 10) Пациент противится 1.Потому что пациент не понимает зачем сдачи личных вещей необходимо сдавать личные вещи. 2.Потому что пациенту никто не объяснил зачем необходимо сдавать личные вещи. 3.Потому что пациент не знает какие вещи необходимо сдать 11) Медицинская сестра 1.Потому что медицинская сестра занята не водит по одному другими делами. пациенту в отделение 2.Потому что медицинская сестра хочет стационара сэкономить время и ждет пока соберется несколько пациентов. 3.Потому что только медицинская сестра водит пациентов в отделения стационара 3 Создать памятку «Необходимость сдачи личных вещей на склад» и разместить ее возле склада Поручить данную работу младшей медсестре/младшему медбрату Таблица 3.6 - Применение механизма «Пять почему» для проблем, возникших в процессе «Выписка пациента из стационара» Наименование проблемы 1 1) Долгая передача сводной информации из-за отсутствия медицинской сестры на посту; 11) долгая передача документации из-за занятости медицинской сестры; 2) Одинаковые инициалы ФИО пациентов, готовых и не готовых к выписке; 3) не все пациенты проинформированы о выписке; 4) не верное информирование пациента о выписке 5) Создание нового сводного листа Почему? 2 1.Потому что медицинская сестра занята другими делами. 2.Потому что у медицинской сестры много должностных обязанностей. 3.Потому что нет определенного времени передачи сводной информации /документации Принятое решение 3 Создать «График передачи документации» и разместить его в отделении стационара и мед. статистики 1.Потому что в сводной информации о выписке содержится только ФИО пациента. 2.Потому что имя и отчество пациентов указывается инициалами. 3.Потому что при одинаковых ФИО пациентов им не присваиваются другие отличительные черты 1.Потому что изначальный сводный лист потерялся. 2.Потому что не создается копия изначального сводного листа. 3.Потому что у сводного листа нет определенного места на сестринском посту Указывать в сводной информации о выписке полное ФИО и дату рождения пациента Создать «Папку для сводных листов», которая будет находится на сестринском посту; создавать электронную копию сводного листа

60 Продолжение таблицы 3.5 1 6) Долгий поиск необходимых историй болезни; 7) передача не всех историй болезни 8) Подготовка не нужной медицинской документации; 9) не подготовка нужной медицинской документации; 12) подпись ненужной медицинской документации 10) Медицинская документация часто отправляется на доработку 2 1.Потому что уголки для хранения историй болезней находятся в разных местах. 2.Потому что врачи могут самовольно оставлять истории болезней на сестринском посту в любом месте. 3.Потму что уборка в историях болезней происходит раз в неделю. 4.Потому что истории болезней хранятся не по алфавиту. 5.Потому что на сестринском посту находятся истории болезней с истекшим сроком хранения 1.Потому что всем пациентам готовят стандартный набор медицинской документации; 2.Потому что у пациентов не выясняется нужная им медицинская документация. 1.Потому что отсутствует подпись на медицинской документации. 2.Потому что медицинская документация заполнена частично. 3.Потому что медицинскую документацию не перепроверяют перед отдачей 13) Не вся медицинская 1.Потому что медицинскую документация документацию не перепроверяют подписана перед отдачей 14) Потеря квитанции 1.Потому что квитанцию отдают пациентом пациенту 3 Систематизировать хранение историй болезни: создать алфавитный указатель, разместить уголки для хранения в одном месте; создать «График уборки в историях болезней» Создать на сестринском посту «Журнал необходимых справок» Создать памятку «Перепроверка медицинской документации перед отдачей» Создать «Папку с квитанциями о сдаче личных вещей» и разместить ее на складе Таким образом с помощью механизма «Пять почему» были выявлены причины существующих проблем в процессах «Прием пациента в стационар» и «Выписка пациента из стационара», а также разработаны их решения, с помощью которых данные процессы будут функционировать результативней и эффективней.

61 3.6.3 Разработка информационного стенда SQDCM Информационный стенд SQDCM – современный инструмент бережливого производства, позволяющий организации разместить плановую и фактическую информацию о состоянии своих процессов, а также возможностях для улучшения. Информационный стенд SQDCM включает в себя 5 важных блоков: − качество продукта/услуги; − исполнение в срок; − затраты; − безопасность; − корпоративная культура. [13,14]. Каждый блок информационного стенда должен включать в себя компоненты, содержащие в себе информацию, отражающую название блока. Такими компонентами могут быть: − графики; − схемы; − рисунки; − памятки; − списки; − рейтинги и т.д. В рамках выпускной квалификационной работы был предложен проект информационного стенда SQDCM, включающий 5 блоков и их компоненты. 1) Качество услуги – данный блок отражает информацию об уровне качества, к которому стремится Кузбасский кардиоцентр, а также фактические результаты, подтверждающие высокое качество оказания медицинских услуг. Примерами компонентов блока могут являться: a) Политика в области качества ГБУЗ КО «КОККД им. акад. Л.С. Барбараша, представленная в приложении Е;

62 График «Успешно проведенные операции за первое полугодие 2020 b) года», представленный на рисунке 3.4; Успешно проведенные операции, за первое полугодие 2020 года Июнь Месяц Май Апрель Март Февраль Январь 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Количество, человек Рисунок 3.4 - График «Успешно проведенные операций за первое полугодие 2020 года» c) График «Правильно поставленные диагнозы с первого раза, за первый квартал 2020 года», представленный на рисунке 3.5; 80 Правильно поставленные диагнозы с первого раза, за первый квартал 2020 года 70 60 Количество, человек 60 50 35 40 20 18 20 0 Январь Февраль Март Месяц Правильно поставленный диагноз Ошибочно поставленный диагноз Рисунок 3.5 – График «Правильно поставленные диагнозы с первого раза, за первый квартал 2020 года» d) График «Достижение ожидаемого результата от лечения за первое полугодие 2020 года», представленный на рисунке 3.6.

63 Достижение ожидаемого результата от лечения за первое полугодие 2020 года Количество, человек 80 7 13 60 5 40 20 15 0 55 54 3 50 60 Январь Февраль 67 40 0 Март Апрель Май Месяц Результат от лечения достигнут Результат от лечения отсутствует Июнь Рисунок 3.6 - График «Достижение ожидаемого результата от лечения за первое полугодие 2020 года 2) Исполнение в срок – данный блок отражает информацию по временным периодам, необходимым Кузбасскому кардиоцентру для оказания результативной и эффективной медицинской помощи, а также плановую информацию по временным срокам, к которой необходимо стремится. Примерами компонентов блока могут являться: a) График «Пациенты, выписанные в запланированную дату, за первый квартал 2020 года», представленный на рисунке 3.6; Месяц Пациенты, выписанные в заплнированную дату, за первый квартал 2020 года Март Февраль Январь 30 3 60 15 11 4 50 0 10 20 5 30 40 50 10 60 6 7 1 70 80 90 Количество, человек Пациен выписан в обговореннуюдату Выписку пациента отложили из-за малоэффективного лечения Выписку пациента отложили из-за появления новой болезни Выписку пациента отложили по другим причинам Рисунок 3.6 - Пациенты, выписанные в запланированную дату, за первый квартал 2020 года

64 График b) «Количество визитов пациента при прохождении диспансеризации за февраль 2020 года», представленный на рисунке 3.7. Количество визитов пациента при прохождении диспансеризации за февраль 2020 года 1 неделя 2 неделя 3 неделя 4 неделя Целевое значение (не более 3 визитов) Завершенный случай диспансеризации Рисунок 3.7 - Количество визитов пациента при прохождении диспансеризации за февраль 2020 года График «Количество пациентов, получивших помощь в Кузбасском c) кардиоцентре за первое полугодие 2020 года», представленный на рисунке 3.8. Количество, человек Количество пациентов, получивших помощь в Кузбасском кардиоцентре за первое полугодие 2020 года 150 100 50 0 0 1 2 3 4 5 6 7 Месяц Пациенты, получившие помощь в амбулаторных условиях Пациенты, получившие помощь в стационарных условиях Рисунок 3.8 - Количество пациентов, получивших помощь в Кузбасском кардиоцентре за первое полугодие 2020 года

65 3) Затраты – данный блок содержит в себе информацию о затратах и потерях Кузбасского кардиоцентра, а также методиках и инструментах позволяющих их сократить. Примерами компонентов блока могут являться: a) Памятка «Правила 5S», представленная на рисунке 3.9; 5S – система организации и рационализации рабочих мест, направленная на повышение эффективности и управляемости операционной зоны, увеличение производительности труда, экономию времени и совершенствование корпоративной культуры. Принципы 5S: 1. Сортировка. Чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних. 2. Соблюдение порядка. Упорядоченное и точное расположение и хранение необходимых вещей, которое позволяет быстро и просто их найти и использовать. 3. Содержание в чистоте. Содержание рабочего места в чистоте и опрятности. 4. Стандартизация. Создание необходимых инструкций, памяток и регламентов. 5. Совершенствование. Воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций. Рисунок 3.9 - Памятка «Правила 5S» График «Расход электроэнергии за первое полугодие 2020 года»; b) Расход электроэнергии за первое полугодие 2020 года 1000 Потребленная энергия, кВт⋅ч 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Лучшие показатели Освещение Отопление Средние показатели Кондиционирование Худшие показатели Электробытобые приборы Другое Рисунок 3.9 - График «Расход электроэнергии за первое полугодие 2020 года»

66 c) График «Количество перевязочных средств, использованных за первое полугодие 2020 года», представленный на рисунке 3.10. Количество перевязочных средств, использованных за первое полугодие 2020 года 120 Количество, штук 100 80 Бинты 60 Вата 40 Марлевые отрезы 20 0 0 1 2 3 4 5 6 7 Месяц Рисунок 3.10 - График «Количество перевязочных средств, использованных за первое полугодие 2020 года» d) Памятка «Способы энергосбережения», представленная на рисунке 3.11. Основные способы экономии электроэнергии: • • • • • • • • • • Обязательное выключение приборов освещения в конце рабочего дня; Использование и покупка энергоэффективных долговечных ламп; Использование секционного освещения; Содержание в чистоте окон, стен, потолков, пола помещения, а также осветительной арматуры; Кондиционер должен работать при закрытых дверях и окнах; Выходя из кабинета - гасите свет; Правильная эксплуатация компьютерной техники - следует настроить выключение монитора и последующий переход в спящий режим при простое более 4-5 минут. Повышение эффективности работы кондиционеров путем регулярной чистки и обслуживания; Сократите время работы электробытовых приборов; Активное использование дневного время - уборка учреждения должна производиться в дневное время. Рисунок 3.10 - Памятка «Способы энергосбережения» 4) Безопасность – данный блок включает в себя информацию об плановом и фактическом уровне безопасности пребывания в Кузбасском

67 кардиоцентре для сотрудников и пациентов, а также необходимые действия, позволяющие снизить уровень травматизма и заболеваемости. Примерами компонентов блока могут являться: a) График «Крест безопасности для сотрудников», представленный на рисунке 3.11; Учет травматизма сотрудников ____ отделения «_»_ _ г. 1 2 3 4 Травма Микротравма 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Нет травм Рисунок 3.11 - График «Крест безопасности для сотрудников» b) График «Крест безопасности для пациентов», представленный на рисунке 3.12; Учет травматизма пациентов ____ отделения «_»_ _ г. 1 2 3 4 Травма Микротравма 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Нет травм Рисунок 3.12 - График «Крест безопасности для пациентов»

68 c) График «Сокращение количества потоков здоровых и больных пациентов на рентгенологическое исследование», представленный на рисунке 3.13; Прием пациентов на рентгенологическое исследование Понедельник Вторник Среда Четверг Пятница С 9:00 до 10:30 С 10:30 до 10:50 С 10:50 до 12:30 С 12:30 до 12:50 С 12:50 до 14:30 С 14:30 до 14:50 Пациенты стационарных отделений Пациенты приемного отделения Пациенты на плановое флюорографическое обследование Кварцевание Рисунок 3.13 - График «Сокращение количества потоков здоровых и больных пациентов на рентгенологическое исследование» d) Памятка для пациентов «Неэффективные лекарства от ОРВИ», представленная на рисунке 3.14. Средства, которые не защищают от ОРВИ К таким неэффективным лекарствам относятся: Учет травматизма пациентов ____ отделения 1. Противовирусные и иммуномодулирующие средства арбидол, виферон, ингавирин, кагоцел, эргоферон. «_»_ _ г. 1 2. Гомеопатические препараты анаферон, коризалия, оциллококцинум. 3. Растительные и средства народной медицины, например, чеснок. 2 3 4 4. Витамин С. Когда ОРВИ протекает без осложнений, нет необходимости 5 6 7 принимать: 8 9 10 Травма Микротравма 11 Нет травм 1. Антибиотики, потому что эти препараты не действуют вирусы, способствуют 12 13 на14 15 но 16 17 18тому, что бактериальная микрофлора становится нечувствительной к воздействию лекарств. 2. Муколитики амброксол, АЦЦ, бромгексин,19лазолван. 20 При 21 увеличении 22 23 количества 24 25 мокроты под действием этих препаратов ребёнок младше трёх лет, откашливаясь, будет захлёбываться, потому что у него узкие бронхи и слабый кашлевой толчок. 26 27 28 3. Ингаляции. ОРВИ поражает верхние дыхательные пути, которые доступны и без ингаляций. При использовании минеральной воды как средства для ингаляции развития 29 есть30опасность 31 бронхоспазма. 3. Антигистаминные препараты. Уважаемые пациенты, не занимайтесь самолечением! Идите в больницу! Рисунок 3.14 - Памятка для пациентов «Неэффективные лекарства от ОРВИ»

69 Корпоративная культура – данный блок содержит информацию, 5) главная цель которой развитие в сотрудниках корпоративного духа и мотивации к результативной и эффективной работе, а также постоянным улучшениям. Примерами компонентов блока могут являться: График «Поданные персоналом предложения по улучшению a) учреждения за первый квартал 2020 года», представленный на рисунке 3.15; Поданные персоналом предложения по улучшению учреждения за первый квартал 2020 года Количество, штук 6 5 5 5 4 4 4 3 3 2 2 1 3 2 2 2 1 1 0 Январь Февраль Март Месяц Предложения по устранению потерь Итого: 34 Предложения по мотивации сотрудников Принято в работу: 30 Предложения по увеличению удовлетворенности пациентов Рисунок 3.15 - График «Поданные персоналом предложения по улучшению учреждения за первый квартал 2020 года» График «Количество повышений по должности за первое полугодие b) 2020 года», представленный на рисунке 3.16; Количество повышений по должности за первое полугодие 2020 года Количество, человек 6 5 4 3 2 1 0 0 1 2 3 4 5 6 7 Месяц Рисунок 3.16 - График «Количество повышений по должности за первое полугодие 2020 года»

70 c) График «Количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками за первый квартал 2020 года», представленный на рисунке 3.17; Месяц Количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками за первый квартал 2020 года Март 1 2 Февраль 0 1 2 Январь 1 3 0 4 0 2 3 2 2 4 6 8 10 Количество Неисполнение или исполнение ненадлежащим образом возложенных на сотрудника трудовых обязанностей 12 Наличие причинно-следственной связи между противоправным действием (бездействием) и возникшим ущербом (материальным и моральным) Противоправное поведение сотрудника Виновный характер действий сотрудника, т.е. если они совершены умышленно или по неосторожности Рисунок 3.17 - «Количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками за первый квартал 2020 года Внедрение информационного стенда SQDCM – это кропотливый и продолжительный процесс, который требует участие и идеи всего персонала. Также в заключение можно добавить, что применение информационного стенда SQDCM позволяет не только наглядно увидеть то, к чему необходимо стремиться, но также позволяет добиться ряд преимуществ: − сплочение персонала предприятия в единую команду и развитие корпоративной культуры; − способствование устранению всех видов потерь; − повышение результативности и эффективности процессов учреждения; − оперативное выявление проблем в достижении целей и т.д.

71 4 ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ОПТИМИЗАЦИИ МЕДИЦИНСКИХ ПРОЦЕССОВ С ПОМОЩЬЮ КАРТИРОВАНИЯ Для того, чтобы оценить результативность оптимизации процессов «Прием пациента в стационар» и «Выписка пациента из стационара» с помощью методов бережливого производства, данные процессы подлежали картированию. Картирование потока создания ценности – метод бережливого производства, который направлен на представление графического образа информационных и материальных потоков, необходимых для выполнения заказа или предоставления услуги потребителю [4, 13]. В рамках выпускной квалификационной работы картирование исследуемых процессов происходило в трех видах: − картирование первоначального состояния процесса «как было»; − картирование текущего состояния процесса «как есть»; − картирование идеального состояния процесса. Картирование процесса «Прием пациента в стационар» в первоначальном состоянии представлено на рисунке 4.1. Рисунок 4.1 – Картирование первоначального состояния процесса «Прием пациента в стационар»

72 В рамках данного процесса было обнаружено 11 различных проблем: 1) Информация о пациенте собрана в недостаточном объёме; 2) Отсутствие документов у пациента; 3) Недостаточное количество расходного материала; 4) В медицинскую карту внесена не вся информация о пациенте; 5) Медицинская карта часто отправляется на доработку; 6) Ошибки при заполнении пациентом документа; 7) Часто задаваемые пациентом одни и те же вопросы при заполнении документа; 8) Переписывание документа; 9) Долгий поиск сменной обуви нужного размера; 10) Пациент противится сдаче личных вещей; 11) Медицинская сестра не водит по одному пациенту в отделение. Далее было произведено картирование процесса «Прием пациента в стационар» после его оптимизации с помощью методов бережливого производства, представленное на рисунке 4.2. Рисунок 4.1 – Картирование текущего состояния процесса «Прием пациента в стационар»

73 Из рисунка 4.2 можно сделать вывод, что время протекания процесса «Прием пациента в стационар» сократилось на 68 минут, то есть данный процесс был ускорен на 47 %. Это свидетельствует о том, что проведенная оптимизация процесса «Прием пациента в стационар» действует результативно. После было проведено картирование процесса «Выписка пациента из стационара» в первоначальном состоянии, представленное на рисунке 4.3. Рисунок 4.3 – Картирование первоначального состояния процесса «Выписка пациента из стационара» В рамках данного процесса было обнаружено 14 различных проблем: 1) Долгая передача сводной информации из-за отсутствия медицинской сестры на посту; 2) одинаковые инициалы ФИО пациентов, готовых и не готовых к выписке; 3) не все пациенты проинформированы о выписке; 4) не верное информирование пациента о выписке; 5) создание нового сводного листа; 6) долгий поиск необходимых историй болезни; 7) передача не всех историй болезни;

74 8) подготовка не нужной медицинской документации; 9) не подготовка нужной медицинской документации; 10) медицинская документация часто отправляется на доработку; 11) долгая передача документации из-за занятости медицинской сестры; 12) подпись ненужной медицинской документации; 13) не вся медицинская документация подписана; 14) потеря квитанции пациентом. Далее было произведено картирование процесса «Выписка пациента из стационара» после его оптимизации с помощью методов бережливого производства, представленное на рисунке 4.2. Рисунок 4.4 – Картирование текущего состояния процесса «Выписка пациента из стационара» Из рисунка 4.4 можно сделать вывод, что время протекания процесса «Выписка пациента из стационара» сократилось на 282 минуты, то есть данный процесс был ускорен на 14 %. Процесс «Выписка пациента из стационара» включает в себя сложность в том, что есть необходимость в ожидании суток после информирования пациента

75 о выписке и самой выписке, но сокращение его протекания на 14 % также свидетельствует о том, что проведенная оптимизация действует результативно. Также в рамках выпускной квалификационной работы было предложено картирование идеального состояния процессов «Прием пациента в стационар» и «Выписка пациента из стационара», к которому необходимо стремиться для постоянного улучшения деятельности учреждения. Картирование идеального состояния процесса «Прием пациента в стационар» представлено на рисунке 4.5. Рисунок 4.5 – Картирование идеально состояния процесса «Прием пациента в стационар» Таким образом, если стремиться к идеальному состоянию процесса «Прием пациента в стационар», то можно сократить его время на 91 минуту, то есть на 63 %, что значительно увеличит его результативность и эффективность. Картирование идеального состояния процесса «Выписка пациента из стационара» представлено на рисунке 4.6.

76 Рисунок 4.6 – Картирование идеального состояния процесса «Выписка пациента из стационара» Таким образом, если стремиться к идеальному состоянию процесса «Выписка пациента из стационара», то можно сократить его время на 331 минуту, то есть на 17 %, что значительно увеличит его результативность и эффективность. В рамках выпускной квалификационной работы были разработаны документированные процедуры «Прием пациента в стационар» и «Выписка пациента из стационара», которые содержат все предложенные изменения и принятые решения по устранению потерь. Данные документированные процедуры представлены в приложениях Ж и З. Из всей проведенной работы можно сделать вывод, что оптимизация процессов с помощью методов бережливого производства помогло значительно сократить время их протекания, увеличить их результативность эффективность, а также снизить вероятность появления различных потерь. и

77 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Внедрение бережливого производства в медицинское учреждение — это кропотливый и продолжительный процесс, который требует участие и идеи всего персонала. Зато в случае успешного внедрения, бережливое производство даст множество преимуществ: позволит повысить производительность труда, сократить потери учреждения и замотивировать персонал на результативную и эффективную работу. Целью данной выпускной квалификационной работы является совершенствование процессов оказания медицинских услуг в - рамках бережливого производства на примере ГБУЗ КО «КОККД им. акад. Л.С. Барбараша». Для достижения данной цели были выполнены следующие задачи: 1) Проанализирована организационная структура учреждения. Было выяснено что она имеет линейно-функциональный тип и является оптимальной и пригодной к работе, так как в ней отсутствует перегрузка управленцев, большое число уровней управления», а также дублирование функций на разных уровнях управления. 2) Проанализирована карта процессов Кузбасского кардиоцентра, в которой были выявлены замечания. Был разработан проект карты процессов, включающий все рекомендации по ее улучшению. 3) Проанализирована политика в области качества на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования». В ходе анализа было выяснено, что в политике в области качества отсутствуют несоответствия требованиям стандарта. Также был разработан проект целей в области качества на 2020 год, полностью отвечающий требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования» и направлению учреждения. 4) Проведена оптимизация процессов «Прием пациента в стационар» и «Выписка пациента из стационара» с помощью методов бережливого производства. Был проведен хронометраж исследуемых процессов с целью

78 определения времени протекания этапов процесса, выявления встречающихся на них потерь и разработки пирамид проблем. Был выполнен поиск решения проблем, возникших в данных процессах, с помощью механизма «5 почему?», а также разработка проекта информационного стенда SQDCM, включающего 5 блоков: качество услуги; исполнение в срок; затраты; безопасность, корпоративная культура. 5) Проведена оценка результативности оптимизации исследуемых процессов с помощью картирования. Было выяснено, что после проведенной оптимизации процесс «Прием пациента в стационар» был ускорен на 47%, а процесс «Выписка пациента из стационара» на 14 %. Также было предложено идеальное состояние процессов, которое позволит ускорить их на 63% и 17%. Итогом выпускной квалификационной работы стала разработка документированных процедур «Прием пациента в стационар» и «Выписка пациента из стационара», которые включили в себя все предложения по оптимизации и разработанные для этого записи.

79 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1 Австриевских, А.Н. Управление качеством на предприятиях пищевой и перерабатывающей промышленности: учебник / А.Н. Австриевских, В.Н. Кантере, И. В. Сурков и др. — 2-е изд., доп.- Новосибирск: Сиб. унив. издво, 2007. — 268 с: ил. — (Питание). 2 Анищенко, П.Н. Отдел менеджмента качества - подразделение для совершенствования системы управления качеством лечебно - профилактического учреждения / П.Н. Анищенко // Российский медикобиологический вестник им. академика И.П.Павлова. — 2017. — № 4. — С. 87-94. — ISSN 0204-3475. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/295910 (дата обращения: 18.02.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 3 Баяндин, М.А. Проблемы и возможности отрасли здравоохранения региона (на примере Павлодарской области) / М.А. Баяндин, Д.С. Идрисова // Вестник инновационного евразийского университета. — 2017. — № 2. — С. 913. — ISSN 1729-536X. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/311510 (дата обращения: 30.01.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 4 Белыш, К.В. Алгоритм составления карты потока создания ценности на промышленном предприятии / К.В. Белыш, Н.С. Давыдова // Вестник Удмуртского университета. — 2015. — № 2. — С. 7-13. — Режим доступа: по подписке. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=427707 (дата обращения: 09.04.2020). – Библиогр.: с. 48. – ISBN 978-5-7882-1646-1. – Текст: электронный. 5 Брезе, О.Э. Основы менеджмента: курс лекций / О.Э Брезе, В.А. Брезе. — 2-е изд., доп. — Кемерово: Кемеровский технологический институт пищевой промышленности, 2006. — 146 с. 6 Веряскина, В.П. Здоровье и развитие человеческого потенциала: проблема социальных рисков / В.П. Веряскина // Вестник Башкирского

80 государственного медицинского университета. — 2017. — № 2. — С. 281-295. — ISSN 2309-7183. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/303135 (дата обращения: 10.02.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. Волочиенко, 7 производством / В.А. В.А. государственного Оперативное Волочиенко технического // управление Вестник бережливым Южно-Российского университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки. — 2016. — № 3. — С. 4-11. — Режим доступа: по http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=427707 подписке. (дата – URL: обращения: 09.04.2020). – Библиогр.: с. 48. – ISBN 978-5-7882-1646-1. – Текст: электронный. Воробьев, А.Д. Бережливое производство как элемент стратегии и 8 путь к модели управления знаниями / А.Д. Воробьев // Компетентность/Competency (Russia). — 2017. — № 1. — С. 33-37. — ISSN 19938780. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/300065 (дата обращения: 24.03.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 9 Вэйдер, Минируководство М. по Инструменты внедрению методик бережливого бережливого производства: производства: руководство / М. Вэйдер; перевод А. Баранов, Э. Башкардин. — Москва: Альпина Паблишер, 2016. — 125 с. — Режим доступа: по подписке. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=427707 (дата обращения: 09.04.2020). – Библиогр.: с. 48. – ISBN 978-5-7882-1646-1. – Текст: электронный. 10 Гасников, В.К. Реформы здравоохранения в России: этапы и результативность / В.К. Гасников // Здоровье, демография, экология финноугорских народов. — 2016. — № 1. — С. 40-43. — ISSN 1994-8921. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/299249 (дата обращения: 20.02.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей.

81 11 ГОСТ ISO 9000-2011. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. – Введ. 2013-01-01. - М.: Стандартинформ, 2018. - 28 с. 12 ГОСТ Р 56020-2014. Бережливое производство. Основные положения и словарь. – Введ. 2015-03-01. – М.: Стандартинформ, 2014. – 37 с. 13 ГОСТ Р 56407-2015. Бережливое производство. Основные методы и инструменты. – Вед. 2015-06-02. – М: Стандартинформ, 2016. – 16 с. 14 ГОСТ Р 56907-2016. Бережливое производство. Визуализация. – Введ. 2016-10-01. – М.: Стандартинформ, 2017. – 11 с. 15 ГОСТ Р ИСО 9000-2015. Системы менеджмента качества. Требования. Основные положения и словарь. – Введ. 2015-11-01. – М.: Стандартинформ, 2015. – 48 с. 16 ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Системы менеджмента качества. Требования. – Введ. 2015-28-09. – М.: Стандартинформ, 2015. – 24 с. 17 ГОСТ Р ИСО/ТО 10017-2005 Статистические методы. Руководство по применению в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001. – Введ. 2005-07-01. – М.: Стандартинформ, 2005. – 24 с. 18 Гурина, М.А. Создание эффективной системы управления качеством в медицинских организациях на основе внедрения технологии «бережливого» производства / М.А. Гурина // Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. — 2017. — № 4. — С. 378-384. — ISSN 2226-910X. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/306710 (дата обращения: 28.01.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 19 Донина, О.В. Способы визуализации в производстве / О.В. Донина // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Лингвистика и межкультурная коммуникация. — 2015. — № 3. — С. 105-112. — Режим доступа: по подписке. – URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=427707 (дата обращения: 09.04.2020). – Библиогр.: с. 48. – ISBN 978-5-7882-1646-1. – Текст: электронный.

82 20 Емельянович, А.А. Оценка эффективности использования рабочего времени на основе внешнего аудита / А. А. Емельянович, И. В. Лау, М. Е. Власов // Вестник КемГУ. Серия: Политические, социологические и экономические науки. — 2019. — № 4. — С. 387-397. — ISSN 2500-3372. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/311974 (дата обращения: 24.03.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 21 Жуков, В.А. Особенности финансового контроля в здравоохранении / В.А. Жуков // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. — 2019. — № 1. — С. 107-111. — ISSN 2079-1690. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/310390 (дата обращения: 30.01.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 22 Зайцева, Н.А. Нормирование труда сотрудников: рекомендации по использованию традиционных методов в современных условиях / Н.А. Зайцева // Российские регионы: взгляд в будущее. — 2016. — № 4. — С. 121-129. — ISSN 2409-899X. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/302916 (дата обращения: 24.03.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 23 Зимакова, Л.А. Этапы внедрения концепции бережливого производства в медицинские организации / Л. А. Зимакова, И. В. Овчинников, А. С. Север // Научный результат. Экономические исследования. — 2019. — № 1. — С. 20-32. — ISSN 2409-1634. — Текст: электронный // Лань: электроннобиблиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/311835 (дата обращения: 28.01.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 24 Зубец, А.Н. О качестве медицинского обслуживания населения в контексте повышения качества жизни в России / А.Н. Зубец, А.В. Новиков // Гуманитарные науки. Вестник финансового университета. – 2018. - № 6. – С. 5867.

83 25 Изучение затрат рабочего времени сестринского персонала отделений высокотехнологичной медицинской помощи / А.В. Фомина, Н.И. Мезенова, Д.И. Кича, А.Р. Белявский // Российский медико-биологический вестник им. академика И.П.Павлова. — 2010. — № 1. — С. 103-107. — ISSN 0204-3475. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/295913 (дата обращения: 14.04.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 26 Инновационные технологии как часть бережливого медицинского сервиса / Л.А. Федык, Г.Н. Шестакова, А.С. Ткаченко, Ю.В. Ивкина // Компетентность/Competency (Russia). — 2017. — № 6. — С. 33-37. — ISSN 19938780. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/303178 (дата обращения: 28.01.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 27 Качество услуг скорой медицинской помощи в условиях реформирования здравоохранения / Т.Г. Бутова, Е.Ю. Яковлева, Е.П. Данилина [и др.] // Сервис в России и за рубежом. — 2016. — № 4. — С. 102-111. — ISSN 1995-042X. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/298610 (дата обращения: 20.01.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 28 Кенжалина, Ж.Ш. Ключевой фактор успешного функционирования предприятия в конкурентной среде / Ж.Ш. Кенжалина, Д.Я. Куатова // Central Asian Economic Review. — 2012. — № 2. — С. 16-19. — ISSN 2224-5561. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/290381 (дата обращения: 09.02.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 29 Клюев, А.В. Концепция бережливого производства: учебное пособие / А.В. Клюев. — Екатеринбург: УрФУ, 2013. — 88 с. — ISBN 978-5-7996-09603. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/book/98772 (дата обращения: 27.01.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей.

84 30 Ковалев, А.И. Менеджмент качества. Многое в немногих словах / А.И. Ковалев. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. — 136 с, ил. — (серия «Деловое совершенство»). 31 Кожевников, А.А. Состояние, проблемы и тенденции медико- социологических исследований общественного здоровья и системы здравоохранения / А.А. Кожевников // Медицина в Кузбассе. — 2017. — № 4. — С. 95-101. — ISSN 1819-0901. — Текст: электронный // Лань: электроннобиблиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/302487 (дата обращения: 30.01.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 32 Критерии качества оказания медицинской помощи: различия во взглядах / А.В. Яничкина, В.А. Ларионов, М.А. Шамбатов, Е.М. Вишнева // Juvenis scientia. — 2017. — № 12. — С. 22-24. — ISSN 2414-3782. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/306612 (дата обращения: 17.02.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 33 Кузеванова, А.Л. Имидж учреждений здравоохранения в восприятии региональной общественности / А.Л. Кузеванова, М.Ю. Савельева // Регионология. — 2017. — № 4. — С. 610-627. — ISSN 2413-1407. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/303193 (дата обращения: 17.02.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 34 Латуха, О.А. Возможности применения бенчмаркинга в здравоохранении / О.А. Латуха // Вестник Новосибирского государственного педагогического университета. — 2013. — № 6. — С. 90-95. — ISSN 2226-3365. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/289709 (дата обращения: 17.02.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 35 Леонов, С.А. Принципы бережливого производства: новое в управлении здравоохранением / С.А. Леонов // Стандарты и качество. – 2018. – № 12. – С. 50-55.

85 36 Мальцева, Е.Ю. Применение информационных технологий при проведении социологического исследования / Е.Ю. Мальцева, Е.В. Молчанова // Концепт. — 2015. — № 2. — С. 1-9. — ISSN 2304-120X. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/297252 (дата обращения: 08.03.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 37 Манакина, Е.С. Нормирование труда как один из методов совершенствования кадровой политики муниципального учреждения здравоохранения / Е.С. Манакина, О.В. Медведева // Educatio. — 2015. — № 6(13). — С. 99. — ISSN 2413-5348. — Текст: электронный // Лань: электроннобиблиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/296473 (дата обращения: 24.03.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 38 Москвичева, М.Г. Качество медицинской помощи глазами пациента / М.Г. Москвичева, С.Л. Кремлев, Е.С. Щепилина // Южно-Уральский медицинский журнал. — 2016. — № 1. — С. 4-8. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/298409 (дата обращения: 07.02.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 39 Некрасов, В.И. Особенности реализации систем «бережливое производство» на промышленном предприятии / В.И. Некрасов // Проблемы региональной экономики. — 2017. — № 3-4. — С. 160-168. — ISSN 2414-3553. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/302501 (дата обращения: 24.03.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 40 Нечаев, В. И. Организация производства и предпринимательство в АПК: учебник / В. И. Нечаев, П. Ф. Парамонов, Ю. И. Бершицкий; под общей редакцией П. Ф. Парамонова. — 3-е изд., стер. — Санкт-Петербург: Лань, 2018. — 472 с. — ISBN 978-5-8114-2251-7. — Текст: электронный // Лань: электроннобиблиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/book/108320 обращения: 24.03.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. (дата

86 41 Официальный сайт ГАУЗ КО «КГДКБ№2». URL: http://dkb2.ru/бережливое-производство.aspx (дата обращения 23.02.2020) 42 Официальный сайт ГБУЗ КО «КОККД им. акад. Л.С.Барбараша». URL: https://d.kemcardio.ru/o-kkcz/istoriya.html (дата обращения 18.02.2020) 43 Официальный сайт департамента охраны здоровья населения Кемеровской области. Бережливое производство в региональном здравоохранении. URL: https://kuzdrav.ru/activity/news/8858/ (дата обращения 25.02.2020) 44 Оценка качества медицинских услуг в условиях изменения отраслевого нормативно-правого регулирования / Т.Г. Бутова, Е.Ю. Яковлева, Е.П. Данилина, М.Ю. Жильникова // Сервис plus. — 2018. — № 1. — С. 82-93. — ISSN 1993-7768. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/308512 (дата обращения: 26.02.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 45 Павлова, Е.Н. Технология бережливого производства глазами экономиста / Е.Н. Павлова // Управление качеством. – 2019. – № 6. – С. 18-25. 46 Пашков, П.И. Бережливое производство: стандартные инструменты и нестандартные решения / П.И. Пашков // Методы менеджмента качества. – 2018. – № 6. С. 20-24. 47 Рожкова, Е.В. Оценка качества медицинских услуг: региональная специфика и проблематика / Е.В. Рожкова // Сервис в России и за рубежом. — 2013. — № 7. — С. 98-105. — ISSN 1995-042X. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/294405 (дата обращения: 05.02.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 48 Савенков, Д.Л. Практика внедрения «бережливого производства» на промышленных предприятиях машиностроительного комплекса России / Д.Л. Савенков. — Москва: Финансы и статистика, 2006. — 224 с. — ISBN 5-27903197-6. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. —

87 URL: https://e.lanbook.com/book/65886 (дата обращения: 27.02.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 49 Салдаева, Е.Ю. Управление качеством: учебное пособие / Е.Ю. Салдаева, Е.М. Цветкова. — Йошкар-Ола: ПГТУ, 2017. — 156 с. — ISBN 978-58158-1802-6. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/book/93209 (дата обращения: 08.03.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 50 Сервис и качество медицинских услуг / Т.Г. Бутова, Е.Ю. Яковлева, Е.П. Данилина, А.А. Белобородов // Сервис в России и за рубежом. — 2017. — № 8. — С. 3-12. — ISSN 1995-042X. — Текст: электронный // Лань: электроннобиблиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/294399 (дата обращения: 23.02.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 51 Станкевич, А.А. Управление затратами труда / А.А. Станкевич // Ученые записки Крымского федерального университета им. В.И. Вернадского. Экономика и управление. — 2013. — № 2. — С. 139-146. — ISSN 2413-1644. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/299852 (дата обращения: 08.03.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 52 Старикова, Л.Н. Статистические методы в экономических исследованиях: электронное учебное пособие: тексто-графические учебные материалы: учебное пособие / Л.Н. Старикова, Л.С. Сагдеева. — Кемерово: КемГУ, 2015. — 316 с. — ISBN 978-5-8353-1799-8. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/book/80092 (дата обращения: 08.03.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 53 Транспортировка маломобильных пациентов: принципы бережливого производства / Л.А. Федык, Г.Н. Шестакова, А.С. Ткаченко, Ю.В. Долгих // Компетентность / Competency (Russia). — 2017. — № 8. — С. 50-53. — ISSN 1993-8780. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная

88 система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/303128 (дата обращения: 17.02.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 54 Федеральный закон «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» от 21 ноября 2011 года № 323-ФЗ. – М.: Издательскокниготорговый центр «Маркетинг», 2015. – 96 с. 55 Федык, здравоохранения. Л.А. Система Пути управления совершенствования качеством / Л.А. в сфере Федык // Компетентность/Competency (Russia). — 2016. — № 8. — С. 38-42. — ISSN 19938780. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/299230 (дата обращения: 09.02.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 56 Ходакова, О.В. Соблюдение правил предоставления платных медицинских услуг (по результатам социологических оценок) / О.В. Ходакова, Ю.В. Евстафьева // Сибирское медицинское обозрение. — 2018. — № 5. — С. 7785. — ISSN 1819-9496. — Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/journal/issue/311586 (дата обращения: 06.02.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 57 Чигаева, В.Ю. Методика исследований в социальной работе: учебное пособие / В.Ю. Чигаева, М.Н. Большакова. — Кемерово: КемГУ, 2011. — 307 с. — ISBN 978-5-8353-1210-8. — Текст: электронный // Лань: электроннобиблиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/book/30060 обращения: 08.03.2020). — Режим доступа: для авториз. пользователей. (дата

89 ПРИЛОЖЕНИЕ А Организационная структура ГБУЗ КО «КОККД им. акад. Л.С. Барбараша» УТВЕРЖДАЮ: Директор ГБУЗ КО «КО ККД им. акад. Л.С. Барбараша» _________________И.А. Шибанова «____»___________2019 г. Директор Главный врач ККД Зам. главного врача по медицинской части ККД Общеучрежденческий медицинский персонал: Врач-оториноларинголог Врач-эндокринолог Врач-офтальмолог Врач-нефролог Врач-диетолог Врач-хирург Врач-эпидемиолог Врач-клинический фармаколог Врач-кардиолог Врач-гастроэнтеролог Врач-невролог Зам. гл. врача по амбулаторнополиклинической службе ККД Диагностические отделения: Отдел ультразвуковой диагностики Отдел функциональной диагностики Эндоскопическое отделение Клинико-диагностическая лаборатория Отделение медицинской реабилитации Рентгенодиагностическое отделение Стационарные отделения: Инфарктные отделения Отделение неотложной кардиологии Отделение неотложной кардиологии Отделение неотложной кардиологии Отделение кардиологии и реабилитации Отделение реанимации и интенсивной терапии Отделение детской кардиологии Приемное отделение Неврологическое отделение для больных с ОНМК Нейрохирургическое отделение Кабинет трансфузионной терапии Кабинет рентгенхирургических методов диагностики и лечения Дневной стационар Общеучрежденческий и медицинский персонал: Врач-терапевт Единая регистратура Главный бухгалтер Бухгалтерия Отдел кадров Делопроизводитель Бухгалтерия (НФ)* Канцелярия Зам. директора по ГО и МР ОТиЗ НЭО Контрактная служба Зам. гл. врача по моб. работе и ГО (НФ)* Специалист по ГО (НФ)* Специалист по охране труда (НФ)* ОТиЗ (НФ)* Юрисконсульт Зам. гл. врача по кадрам (НФ)* Зам. директора по ЭиФ НЭО (НФ)* Отдел кадров (НФ)* Контрактная служба (НФ)* Специалист по охране труда Зам. гл. врача по ЭВ (НФ)* Зам. директора по развитию Секретарь руководителя (директора) Зам. директора по организационнометодической работе Организационнометодический отдел Заведующий отделом обслуживания оборудования Отдел обслуживания медицинского оборудования Специалист по ГО Ведущий инженер по обращению с отходами Инженер по метрологии Инженер по пожарной безопасности Зам. директора по фармацевтической деятельности и обращению лекарственными средствами Аптека готовых лекарственных форм Аптека готовых лекарственных форм (НФ)* Аптека готовых лекарственных форм (НФ)* Зав. склада Начальник отдела ОПМУ и ДМС Зам. гл. врача по клиникоэкспертной работе Поликлинические службы: Территориальная поликлиника Общая врачебная практика Женская консультация Поликлиника кардиодиспансера Нейрососудистый центр Отделение медицинской профилактики Зам. директора по правовым и кадровым вопросам учреждения Отдел ОПМУ и ДМС Зам. гл. врача по общим вопросам Секретарь руководителя (гл. врача). Главный специалист Главный инженер. Ведущий инженер (НФ)* - Подразделения и/или должности, находящиеся в двойном подчинении функционально – руководителям по функциональному направлению (определенным данной структурой) Главный медицинская сестра Ст. мед. сестра по АПС. Ст. мед. сестра стационарных отделений. Ст. мед. сестра поликлинических отделений. Ст. мед. сестра параклинических отделений Стерилизационные отделение Общеучрежденческий и медицинский персонал: Медицинская сестра диетическая. Медицинская сестра Администратор Пищевой блок Гараж Прачечная РСУ СИО Хозяйственный отдел Хозяйственнотехнический отдел Начальник отдела информационных технологий Отдел информационных технологий Заведующий отделом медицинской статистики Отдел медицинской статистики Начальник отдела качества Отдел качества СОГЛАСОВАНО: Главный врач ГБУЗ КО «КО ККД им. акад. Л.С. Барбараша» _________________С.А. Макаров «____»___________2019 г.

90 ПРИЛОЖЕНИЕ Б Карта процессов ГБУЗ КО «КОККД им. акад. Л.С. Барбараша» Процессы управления 07.05.04. Назначение медикаментов, включая выписывание и переписывание рецептов в условиях АПС 07.00.00. Организация платных медицинских услуг в условиях АПС 07.03.03.05. Планирование последующего наблюдения 07.06.01 Обучение пациента и его семьи 07.05.07. Мониторинг действия медикаментов 07.07.01. Диагностика В условиях стационара 07.04.02.03. Перевод пациента в другое ЛПУ, включая амбулаторное наблюдение по месту жительства, по всем причинам, включая выписку домой 07.04.02.01. Определение, в какой помощи 07.01.01. Определение состояния пациент пациентови выяснение способности нуждается ККД обеспечить это 07.04.03.02. Наблюдение за пациентом и оценка эффективности лечения 07.04.03.05. Планирование последующего наблюдения Процессы, связанные с инвазивными методами лечения 07.05.06. Назначение и применение медикаментов в стационаре 07.05.07 Мониторинг действия медикаментов 07.04.04.01. Организация и проведение седации и анестезии 07.01.01 Определение состояния пациентов 07.04.04.02. Организация и проведение хирургического лечения 07.04.04.03. Трансфузиологическое обеспечение 07.04.04.04. Интенсивная терапия Обеспечивающие процессы Управление документами изаписями ИТ-обеспечение Обеспечение ЛС и МИ 04.02.01. Делопроизводст во 04.02.02. Управление документами 06.03.01.01. Обслуживание вычислительной техники и оргтехники 04.02.03. Управление медицинскими записями 04.02.04. Управление записями 06.03.01.02. Разработка и доработка программного обеспечения 07.04.05.01. Лечебное питание 06.03.04.01 Эксплуатация зданий и сооружений 07.05.01. Управление запасами лекарственных препаратов и медицинских изделий 06.03.03.01. Обслуживание инженерных систем и оборудования 07.05.02. Управление качеством лекарственных препаратов и медицинских изделий 06.02.01. Управление персоналом Обслуживание МИ и метрологическое обеспечение 06.03.02.02. Метрологическое обеспечение СИ 06.03.02.01. Ввод медоборудования в эксплуатацию 06.03.02.03. Обеспечение работоспособности медицинского оборудования 07.08.02. Организация и проведение закупок Обеспечение безопасных условий пребывания в МУ 06.04.01. Идентификация пациента 06.04.02. Обеспечение безопасных условий пребывания пациента в операционном блоке 06.04.03. Обеспечение лекарственной безопасности (с нспв) 06.04.04. Перемещение и транспортировка пациента 06.04.05. Профилактика ИСМП 06.04.06. Клиникодиагностическая лаборатория 06.04.07. Производственная среда 06.04.08. ГО и ЧС 08.06. Управление несоответствующими условиями труда и пребывания сотрудников и пациентов Требования пациента 07.03.04.02. Организация и проведение хирургического лечения 07.03.03.02. Наблюдение за пациентом и оценка эффективности лечения 08.01 Внутренний аудит 07.03.02.02. Начало бесперебойного и преемственного лечения Процессы мониторинга, измерений и анализа 07.03.02.01. Определение, в какой помощи нуждается пациент и выяснение способности ККД обеспечить это 08.02. Удовлетворённость потребителя Процессы жизненного цикла медицинских услуг В условиях АПС 08.03. Управление коррекцией и корректирующими действиями 08.04. Управление несоответствующей медицинской помощью 04.03.01. Управление рисками

91 ПРИЛОЖЕНИЕ В Проект карты процессов ГБУЗ КО «КОККД им. акад. Л.С. Барбараша»

92 ПРИЛОЖЕНИЕ Г Политика в области качества ГБУЗ КО «КОККД им. акад. Л.С. Барбараша»

93 ПРИЛОЖЕНИЕ Д Проект целей в области качества ГБУЗ КО «КОККД им. акад. Л.С. Барбараша» Государственное бюджетное учреждение здравоохранения Кемеровской области «Кемеровский областной клинический кардиологический диспансер имени академика Л.С. Барбараша» УТВЕРЖДАЮ: Директор ГБУЗ КО «КОККД им. акад. Л.С. Барбараша» _________________И.А. Шибанова «____» ___________2020 г. Цели в области качества на 2020 год ГБУЗ КО «КОККД им. акад. Л.С. Барбараша» № п\п 1 1 2 3 4 Согласованность с Политикой в области качества 2 Повышение профессиональны х знаний и навыков персонала в вопросах профилактики, диагностики, лечения и реабилитации пациентов Включение в жизненный цикл медицинской помощи КОККД всей территории Кузбасса Созданием, использованием и поддержанием методики оценки требований и степени удовлетворенност и потребителей Внедрением информационный технологий, Цель в области качества Наименование мероприятия Фома и периодичность мониторинга 3 Отправить всех заведующих отделений на повышение профессиональной квалификации 4 1) Выбор курсов повышения профессиональной квалификации; 2) Заключение договора с организацией, предоставляющей курсы по повышению профессиональной квалификации, передача им списка обучающихся, согласование с ними графика обучения; 3) Прохождение обучения 5 1 раз в месяц. Заключенный договор; список обучающихся; согласованный график обучения; отметка о пройдённом обучении; прикрепленный к личным делам сертификат/ свидетельство об обучении; отчеты ответственных 6 Человеческие, материальные, материальнотехнические, информационные 7 Начальник отдела кадров, юрисконсульт, заведующие всех отделений Провести 3 выездных приема врачей кардиологов в поликлиниках городов Гурьевска, Салаира, Бачатского Повысить удовлетворенность пациентов стационарного лечения 30% 1) Согласование даты и времени проведения выездных приемов с администрацией поликлиник города Гурьевска, Салаира, Бачатского; 2) Составление графика выездных приемов 1) Разработать новую анкету удовлетворенности пациента; 2) Провести анкетирование пациентов стационарного лечения; 3) Провести анализ результатов анкеты и выявить самые распространенные причины неудовлетворенности пациентов и разработать для них корректирующие действия и коррекции; 4) Провести повторное анкетирование пациентов и сравнить результаты анкеты с предыдущими 1) Приобрести новые компьютеры; 2) Составить акт на списание старых компьютеров; 1 раз в 2 месяца. Согласованный график проведение выездных приемов; отчеты ответственных Человеческие, материальные, материальнотехнические, информационные Заместитель главного врача по медицинской части ККД, заведующий отделением кардиологии До конца 2020 года 1 раз в месяц. Результаты анкетирования пациентов; план-отчет корректирующих действий и коррекций; отчеты ответственных Человеческие, материальные, материальнотехнические, информационные Инженер отдела методологии качества, заместитель главного врача по амбулаторнополиклинической службе ККД, дневной стационар До конца ноября 2020 года 1 раз в месяц. Чеки на приобретённые компьютеры; журнал Человеческие, материальные, Начальник контрактной службы, главный бухгалтер, До конца мая 2020 года Заменить 70% компьютеров на новые в отделе кадров и Необходимые ресурсы Ответственный за выполнение Срок выполнени я 8 До конца ноября 2020 года Отметка о выполнении 9

94 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Д 1 5 6 2 обеспечивающих эффективное взаимодействие и мониторинг качества работы всех подразделений учреждения Тщательной разработкой, внедрением и применением системы менеджмента качества, ее постоянным совершенствовани ем, позволяющим обеспечивать соответствие системы менеджмента качества КОККД требованиям стандарта ИСО 9001, постоянное повышение ее результативности Поддержанием социальной справедливости, усилением мотивации и воспитанием культуры качества у сотрудников 3 отделе методологии качества 4 3) Установка новых компьютеров в отделе кадров и отделе методологии качества 5 учета приобретённого оборудования; акт на списание компьютеров; отчеты ответственных 6 материальнотехнические, информационные 7 инженер отдела информационных технологий 8 Провести обучение 100% персонала в области качества 1)Провести в 1 квартале обязательную для посещения лекцию «Важность СМК на предприятии»; 2) Провести во 2 квартале обязательную для посещения лекцию «Важность совместной работы по совершенствованию СМК»; 3) Провести в 3 квартале обязательную для посещения лекцию «Ознакомление с Политикой в области качества»; 4)Проверить чтобы актуальная Политика в области качества весела на доске для заметок в каждом отделении; 5)Создать электронный лист ознакомления с Политикой в области качества и разослать всем работникам 1 раз в месяц. «Лист присутствующих на лекции»; электронный лист ознакомления с Политикой в области качества; отчеты ответственных Человеческие, материальные, материальнотехнические, информационные Начальник отдела методологии качества, инженер отдела методологии качества До конца 2020 года Повысить годовую премию на 10 % 1)Внести изменение о размере годовой премии в «Положение о премировании»; 2) Провести оценку показателей премирования для всего персонала и составить список работников, подлежащих премированию; 3) Издать «Приказ о выплате годовой премии по итогам 2020 года» 1 раз в квартал. Лист изменений к «Положению о премировании»; список работников подлежащих премированию; отчеты ответственных; «Приказ о выплате годовой премии по итогам 2020 года» Человеческие, материальные, материальнотехнические, информационные Главный врач ККД, заместитель директора по экономике и финансам ККД, главный бухгалтер, начальник плановоэкономического отдела До конца 2020 года 9 Главный врач ККД принимает на себя ответственность за реализацию Политики в области качества и обязуется использовать все ресурсы и потенциал учреждения для достижения поставленных целей, соответствия требованиям системы менеджмента качества, улучшению и повышению ее результативности. СОГЛАСОВАНО: Главный врач ГБУЗ КО «КОККД им. акад. Л.С. Барбараша» _________________С.А. Макаров «____» ___________2020 г.

95 ПРИЛОЖЕНИЕ Е Схема проведения хронометража процессов Начало 1. Определить процессы подлежащие хронометражу 2. Определить цель хронометража 3.Разработать формуляр для проведения хронометража 4. Подготовить формуляр для проведения хронометража 5. Выбрать измерительный прибор 6. Подготовить измерительный прибор 7. Выбрать единицы измерения, в которых будет проводиться хронометраж 8. Наблюдать за действиями процесса 9. Провести замеры времени действий процесса 10. Произведено 5 замеров времени? Да 11. Рассчитать среднее время каждого действия процесса Конец Нет

96 ПРИЛОЖЕНИЕ Ж Документированная процедура «Прием пациента в стационар»

97 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Ж

98 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Ж

99 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Ж

100 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Ж

101 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Ж

102 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Ж

103 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Ж

104 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Ж

105 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Ж

106 ПРИЛОЖЕНИЕ З Документированная процедура «Выписка пациента из стационара»

107 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ З

108 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ З

109 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ З

110 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ З

111 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ З

112 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ З

113 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ З

114 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ З

115 ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ З

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв