Совершенствование системы мотивации и стимулирования в организации

Усова И.Л.

Совершенствование системы мотивации и стимулирования в организации

Дипломная работа 38.03.03 Управление персоналом

Организация и управление

Дипломы

Вуз: Белгородский государственный университет - национальный исследовательский университет (НИУ «БелГУ»)

ID: 5a402e3c7966e104c6a3e534

UUID: 2f5cda20-cb2a-0135-6f78-525400005860

Язык: Русский

Опубликовано: почти 7 лет назад

Просмотры: 47

Усова И.Л.

Источник: Белгородский государственный университет - национальный исследовательский университет (НИУ «БелГУ»)

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 742,5 КБ

Поделиться работой

1 КЦФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» ( Н И У « Б е л Г У » ) ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ Кафедра управления персоналом СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ Дипломная работа студентки заочной формы обучения направления подготовки 38.03.03 «Управление персоналом» 5 курса группы 05001162 Усовой Ирины Леонидовны Научный руководитель к.психол.н. Гуськова Е.А. Рецензент Директор ООО «Фаворит-Альянс» Чернавин И. А. БЕЛГОРОД 2016

2 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………...…….......3 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ………………………………….....5 1.1.Сущность и значение мотивации и стимулирования в организации....................................................................................................…5 1.2. .Концепции мотивации труда в организации ………….………......10 1.3 . Методика анализа состояния мотивации и стимулирования в организации …………………………………………………………...17 ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА В ООО «ФАВОРИТ-АЛЬЯНС»………………………………………………...…26 2.1.Организационно-экономическая характеристика ООО «Фаворит-Альянс»………………………………………………………...26 2.2. Анализ системы управления персоналом ООО «Фаворит-Альянс»…………………………………………...……………32 2.3. Анализ мотивации труда сотрудников в ООО «ФаворитАльянс»…………………………………………………………………………...38 ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ В ООО «ФАВОРИТ-АЛЬЯНС»... 46 3.1.Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования в ООО «Фаворит-Альянс»…………...……………………...46 3.2. Социальный и экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда сотрудников ООО «Фаворит-Альянс»……………….………………………...53 ЗАКЛЮЧЕНИЕ……….…………………………………………………………59 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ...…………………………...61 ПРИЛОЖЕНИЯ...……...………...………………………………………………66

3 ВВЕДЕНИЕ Актуальность современном этапе темы исследования развития обусловлена экономики вопрос о тем, что мотивации на и стимулировании трудовой деятельности стал ключевым и является одним из ключевых компонентов в трудовой деятельности. Недостаточное стимулирование в организации и мотивации в организации оборачивается для компании огромными материальными издержками, причиняет экономический ущерб, так как в силу конкуренции результативность деятельности сотрудников становится решающей предпосылкой существования и развития всей организации в целом. Поскольку мотивация оказывает прямое влияние на экономические результаты организации, тема мотивации и стимулирования трудовой деятельности является весьма актуальной, так как эти факторы являются немаловажными, обеспечивающими высокую конкурентоспособность организации. Степень научной разработанности. Проблемами мотивации и стимулирования трудовой деятельности занимались такие ученые, как Врум В., Герцберг Ф., Герчиков В. И., МaкКлелланд Д., Маслоу А.. Объект исследования - ООО «Фаворит-Альянс». Предметом исследования дипломной работы является значение мотивации и стимулирования в организации и причины ее снижения. Целью данной дипломной работы, является разработка направлений по совершенствованию системы мотивации и стимулирования в организации. В процессе написания дипломной работы были поставлены следующие задачи: - проанализировать степень научной разработанности проблемы мотивации и стимулирования в отечественной и зарубежной литературе;

4 - провести анализ системы управления персоналом и состояния трудового потенциала ООО «Фаворит-Альянс»; - предложить пути улучшения системы мотивации и стимулирования в ООО «Фаворит-Альянс» и их оценить предполагаемую эффективность. Практическая значимость заключается в выявлении проблемы в системе мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Также результаты проведенного исследования могут быть использованы в практике управления персонала в ООО «Фаворит-Альянс», а также в других организациях подобной отрасли. Информационная база включает материалы статистической отчетности, справочную литературу, аналитический материал, годовые отчеты ООО «Фаворит-Альянс». Методы исследования: 1) методы организации исследования – метод срезов; 2) эмпирические методы – архивный метод (анализ документов), анкетирования и тестирования; 3) методы обработки данных – качественный и количественный анализ с применением методов математической статистики; 4) метод интерпретации результатов исследования – структурный. Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

5 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Сущность и значение мотивации и стимулирования в организации Успешность функционирования предприятия для осуществления миссии и решения проблемных удовлетворения аспектов, потребностей во многом сотрудников. зависят от Главный степени критерий отличительных характеристик поведения работников – это различная степень их заинтересованности. Совокупность духовных, социально-культурных, и трудовых факторов оказывают влияние на мотивацию трудовой деятельности. Для понимания структуры мотивации и стимулирования, руководитель должен понимать потребности и ценностные ориентации своих подопечных. Потребность - состояние нужды организма, личности в чем-либо, что обеспечивает равновесие организма. Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком поведения, под воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Стимул –внешнее воздействие на человека, отражаемое им, как мотив. Мотив – побуждение к действию, к деятельности. Стимулирование – это процесс активизации деятельности персонала, повышения его заинтересованности в реализации целей и решении задач, стоящих перед организацией [5]. Рис. 1.1. Регуляторы мотивации

6 Существует следующая классификация экономическая и социально-психологическая. определяет отношения между мотивации: социально- Первый тип мотивации факторами собственности, предпринимательской средой, условиями конкуренции, принципами оплаты труда, кадровой системой, системой организации труда и управлением. На второй тип мотивации воздействуют следующие факторы: совокупность социальных норм, социальных ожиданий и образцов поведения. В практике используют еще 2 вида мотивации: мотивация на перспективу и текущую. Первый вид применяется в случае, когда совокупность мотивов человека и определенная цель имеют стратегию отдаленного будущего. Второй вид применяется тогда, когда мотивы и мотивационные ориентиры нацелены на ближайшее будущее и определяют тактику поведения. Эти два вида мотивации определяют эффективную трудовую деятельность человека. Руководитель на предприятии может использовать как прямую, косвенную, так и побудительную мотивации. Прямую методику мотивации используют тогда, когда необходимо сформировать интерес к работе и ее результатам. Ее компонентами служат: аспекты содержания трудовой деятельности, достижение результатов и целей, признание этих результатов коллегами, чувство автономности и саморазвития в процессе осуществления трудовой деятельности. Цель данной мотивации – осуществление трудовой деятельности не только ради заработка, но и понятие аспектов интереса к содержанию самой работы. Косвенную мотивацию можно использовать при помощи факторов: заработная плата, напряженность трудовой деятельности, пакет корзины потребителя. Побудительная методика мотивации имеет в основе такие компоненты, как: власть, страх, ответственность, гарантии сохранения рабочего места [10]. Механизм управления трудовой мотивацией - диагностика потребностей, мотивов сотрудников;

7 - определение целей и финансовых возможностей компании в области инвестирования системы стимулирования персонала; - разработка корпоративной системы стимулирования; - внедрение новой системы стимулирования в организации; - оценка эффективности (коррекция) системы стимулирования [37]. Методики мотивации сотрудников для осуществления трудовой деятельности: - чувство принадлежности – важный компонент мотивации, который может помочь сотруднику почувствовать себя личностью в команде. Поэтому руководителю необходимо ориентироваться на работника индивидуально. Однако, покровительственное руководство может нанести антимотивационный эффект. Оптимальным будет система консультативного подхода с четкими постановками целей и задач, включающими распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками. Данная методика позволит создать чувство интереса в трудовую деятельность и процессы организации. Для создания положительного эффекта и предупреждения отрицательных моментов, оптимальным инструментом будет повышение социальной роли труда сотрудника. Пример: корпоративы, совместные торжества, проведение мероприятий. Больший эффект данные мероприятия принесут, если работники будут принимать участие сами в организации подобных мероприятий. Полезный инструмент – ежедневные сборы для информационных сводок новостей. Данный инструмент поможет новым сотрудникам быстрее влиться в работу. - адаптация потребность трудовой (например, деятельности признание, под успех) по исполнителя. мере Любая достижения определенного уровня, имеет тенденцию к росту. В данном случае, оптимальным инструментом будет публичная похвала. Публичная критика –

8 антимотивационный инструмент. При пояснении целей и задач для каждого работника грамотно определять сильные и слабые стороны. Формула успешной деятельности – это четкая и грамотная постановка задачи. Для выяснения факторов мотивации каждого сотрудника, необходимо определить стремления каждого сотрудника. Это можно осуществить при помощи регулярных совещаний, которые позволят отразить динамику деятельности, предупредить жалобы и недовольства. При возникновении спорной ситуации на предприятии при осуществлении трудовой деятельности, необходимо: - упростить задачу; - произвести дополнительные мероприятия по подготовке; - некомпетентного сотрудника уволить или понизить в должности. - методики для мотивации отстающих сотрудников. Увольнение неуспевающих работников – дорогостоящий инструмент, включающие как денежные компенсации, так и кадровую перестановку. В итоге, данные мероприятия могут привести к репутации плохого работодателя и ухудшению имиджа предприятия. При занимаемой высокой должности, отстающего сотрудника будет сложно заменить, затраты на его замещение будут дорогостоящими, время руководителя будет потеряно, также будет затрачено время на обучение нового сотрудника. Остальным работникам придется выполнять такой же объем работ, но в неполном составе. Увольнение сотрудника – серьезный шаг, поэтому задача грамотного руководителя – правильная мотивация такого сотрудника следующими способами: - определение причины отставания данного сотрудника, соотнесение поставленных задач и его возможностей. - пересмотр содержания деятельности работника. Наиболее оптимальным инструментом будет совещание в неформальной обстановке, где работник сможет объяснить причины неуспеваемости и отставания. Это совещание поможет выявить цели работника, определить степень сложности данной работы для сотрудника. При сложности работы – можно предложить другую

9 работу, при нехватке знаний – обучение, при неблагоприятном социально – психологическом климате – пересмотреть организацию работы. При выявлении истинных причин отставания, необходимо заинтересовать работника. Следующий шаг – разработка перспектив карьеры, успешной трудовой деятельности с выполнением поставленных задач, вознаграждений. Затраты на обучение сотрудников могут быть экономически более выгодными, нежели затраты по найму новых работников. Однако, существует опасность того, что после прохождения обучения, сотрудники могут начать искать более высокооплачиваемую работу. Для предупреждения таких ситуаций, оптимальным будет заключение контракта об обязательности работы в организации в течении определенного срока, и в последующем, если сотрудник будет показывать положительную динамику – можно повысить его в должности. экономические - методики мотивации. Одним из ключевых компонентов мотивации является удовлетворение экономических нужд сотрудника. Применение данной методики может осуществляться в следующих формах: долевое участие в прибыли, премии, выплаты за производительность, сдельная оплата. Премии могут зависеть от объема выпускаемой продукции, ее качества. Также к экономическим инструментам мотивации можно отнести: продвижение по службе, возможность представлять организацию на различных встречах, вручение подарков и наград, медицинские и страховые программы, предоставление бесплатного (или со скидкой) отдыха, служебного автомобиля. Экономическая мотивация, как и другие формы мотивационной деятельности должна быть связана с личным вкладом каждого работника, будь то индивидуальная или групповая работа при этом, работник должен знать, что всегда поощряются дополнительные усилия. В то же время, руководитель должен быть уверен, что эти усилия, как минимум, покрывают его затраты на выплату премий [35].

10 1.2 Концепции мотивации Эволюция концепции влияния на персонал. В становлении системы влияния на персонал, в частности, политики вознаграждения, на протяжении ХХ столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом: доктрине научного управления, или научной организации труда и доктрине человеческих отношений. Первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем. Вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций. Смена концепций политики вознаграждений связана, в значительной степени, со сменой форм совместной деятельности, с трансформацией исторически ей предшествующих форм организации совместной деятельности: совместно-последовательной, совместно взаимодействующей, совместно-индивидуальной. Именно в такой последовательности в ХХ в., происходит развитие форм совместной деятельности. Этот процесс, можно интерпретировать как фазы становления партисипативной организационной культуры, а те трансформации, которые претерпевали бюрократическая, органическая и предпринимательская культуры, последовательно генерировали парадигмы кадровой работы в менеджменте. Все современные концепции мотивации можно разделить на содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на изучении внутренних побуждений (потребностей), которые способствуют трудовой деятельности человека. Данные исследования подтверждают научные

11 работы Маслоу А., Герцберга Ф. и МaкКлелланда Д.. В настоящее время процессуальные теории мотивации основываются на чувствах восприятия и познания. Рис 1.2. Содержательные теории мотивации Основой содержательные теорий мотивации являются потребности и связанные с ними факторы, определяющие поведение человека. Позиция мотивации процессуальные теорий рассматривается в ином плане. Происходит анализ того, как люди распределяют усилия для достижения различных целей Процессуальные и как теории выбирает конкретный предполагают наличие вид поведения. существования потребностей, но основой мотивации выдвигается поведение людей, определяемое ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портерa-Лоулерa. Важным фактом является понимание того, что эти теории не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Они успешно используются в разрешении вопросов установления эффективной деятельности. причин побуждения людей к

12 С нашей точки зрения, наиболее актуальными являются теории Герцберга и Портера-Лоулера. Мотивационные теории Фредерика Герцбергa. В начале 50-х годов Фредерик Герцберг с коллегами разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях. Группа ученых под его руководством попросила ответить около 200 человек, занимающих должности инженера, а также конторских сотрудников одной из крупных лакокрасочных фирм на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?». Согласно итогам проведенных работ, полученные результаты делятся на две группы - гигиенические факторы и мотивация. Вот как Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию — это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. удовлетворенности или Поскольку при неудовлетворенности анализе работой причин приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой». Основой теории послужили гигиенические факторы и мотивация, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется трудовая деятельность, а мотивация — с самим характером и сущностью работы.

13 Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Однако, недостаточность мотивации удовлетворенности работой. Но может вызвать не всегда приводит к отсутствию наличие обоих компонентов полноценно удовлетворение и мотивацию работников на повышение эффективности деятельности. Вот как Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию — это иные и существенно отличные факторы, неудовлетворение работой. удовлетворенности или чем Поскольку те, которые при неудовлетворенности анализе работой вызывают причин приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой». Согласно работам Герцбергa, наличие гигиенических факторов не всегда сможет мотивировать сотрудников. Оно может лишь предотвратить чувство неудовлетворенности работой. Для успешной мотивации, предприниматель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие фирмы сделали попытки преобразовать эту теорию в практику посредством «обогащения» труда. В процессе «обогащения» трудовой деятельности, работа конструируется таким образом, чтобы принести большей степени удовлетворения ее исполнителю.

14 «Обогащение» труда имеет своей целью структурирование труда так, чтобы исполнитель почувствовал ответственность, сложность и значимость порученного ему задания, осознание того, что человек выполняет самостоятельную трудовую отрасль деятельности. Мотивация Факторы гигиены (факторы удовлетворенности) - условия труда - социальные отношения -работа как ценность сама по себе - стиль руководства -чувство ответственности -вознаграждение - переживание успехов в работе -климат на предприятии - признание -возможность совершенствования Рис. 1.3 Мотивационная теория Герцберга Для эффективного использования теории Герцбергa, необходим состав гигиенических и в частности мотивирующих факторов, руководитель обязан дать работникам возможность самим определить тот вид трудовой деятельности, который они хотели бы самостоятельно осуществлять. Не смотря на эффективность данной концепции, существовал ряд недоработок, а именно относительно трудовой отрицательных ощущений методы исследований. При опросе людей деятельности, описания положительных и после выполнения работы, они связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых на зависят. Поэтому, выводы работ,

15 полученные Герцбергом , частично явились результатом того, в какой мере он проводил опрос. Герцберг полагал наличие корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Наличие других научных работ подтвердило, что такая корреляция существует далеко не всегда. Хеллригел и Слокам отмечают в этой связи: «Отсутствие какой-либо однозначной взаимосвязи между отношением к работе и производительностью труда можно проиллюстрировать на примере тех работников, которые весьма удовлетворены своей работой потому, что у них есть широкие возможности для социального общения с коллегами, но мотивов для повышения производительности труда практически нет. Другими словами, повышение производительности относится к разряду вторичных среди целей, которые преследуют такие работники, приходя на работу. Усиление мотивирующих факторов не всегда приводит к повышению производительности». Так сотрудник может любить свою работу потому, что он считает коллег друзьями и, общаясь с ними, он удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем, такой человек может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Поэтому, при сопоставлении производительность высокой степени оказывается удовлетворения достаточно потребности играют решающую роль, поэтому низкой. ввод работой, Социальные мотивирующих факторов не всегда приведет к росту производительности. Совокупность недоработок исследований показывает, что мотивация может восприниматься как возможный процесс. Мотивация конкретного сотрудника в данной ситуации, может оказаться бесполезной при попытке мотивации его в другое время или другого сотрудника в аналогичной ситуации. Герцберг Ф. достиг больших результатов в понимании процесса мотивации, однако, недоработками в его теории стали неисслдеованные области поведенческих аспектов и факторов окружающей среды. Разработки

16 Герцберга послужили базой для созания процессуального направления теорий мотивации. Модель Пoртера-Лoулера. Лaйман Портер и Эдвард Лoулер произвели разработку комплексной процессуальной мотивационной теории. Их модель включала как элементы теории ожиданий, так и элементы теории справедливости. Базовой основой в их работе, являются: - затраченные усилия, - восприятие, - полученные результаты, - вознаграждение, - степень удовлетворения. Основа исследования заключается в том, что достигаемые результаты сотрудника в процессе осуществления трудовой деятельности, зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Степень приложенных сил определяется оценкой вознаграждения и оценкой уверенности в том, что этот уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Согласно модели Портерa-Лоулерa итоги трудовой деятельности, достигнутые работником, зависят от трех составляющих: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей работника, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Степень затраченных сил в свою очередь зависит от уровня вознаграждения и той степени, насколько человек

17 верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Рис. 1.4. Модель Пoртера-Лoулера Главный вывод из произведенных исследований Портера и Лоулера заключается в том, что труд, приносящий результаты, ведет к удовлетворению трудом и повышает качество жизни. В предыдущих теория базисная концепция основывалась на противоположной точке зрения о том, что довольные сотрудники трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив,

18 полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, повидимому, способствует повышению результативности. Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы [48]. 1. 3. Методика анализа состояния мотивации и стимулирования труда в организации Методика KPI (key performance indicator) — это базисный компонент для определения эффективности производительности на предприятии. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно: - контролировать и оценивать эффективность в процессе осуществления трудовой деятельности и выполняемых действий; - построить эффективную систему оплаты труда, выявить состояние замотивированности сотрудников компании, определить их мотивы и осуществить мотивацию. Условие работы показателей — возможность его измерения. Требования к системе KPI: - каждый показатель должен быть четко определен; - показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;

19 - показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке; - показатель должен нести смысл; - показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т.е. «привязаны» к целям подразделения. Таблица 1.1 Наиболее распространенные KPI и система их измерения/расчета Ключевые показатели Система измерения/расчета эффективности Коммерческие показатели Выручка План/факт (отношение факта выручки к плану выручки) Прибыль План/факт (отношение факта прибыли к плану прибыли) Дебиторская задолженность План/факт (отношение факта ДЗ к плану ДЗ) (ДЗ) Некоммерческие (качественные) показатели Своевременность подачи План/факт (отношение фактического срока подачи отчета к отчетов плановому сроку подачи отчета) Выполнение плана План/факт (отношение факта посещений клиентов к плану посещений клиентов посещений клиентов) План/факт (отношение фактического процента «текучки» к «Текучка» персонала плановому проценту «текучки») План/факт (отношение фактического количества Количество новых привлеченных клиентов к плановому количеству привлеченных клиентов привлеченных клиентов) Другие показатели План/факт Система начисления заработной платы как часть системы мотивации. Система управления персоналом имеет риск быть высокозатратной и низкоэффективной в случае, если персонал не будет испытывать лояльности к компании. Для формирования лояльности сотрудников полезно иметь представление о том, что побуждает их выполнять свои обязанности наиболее эффективно, т.е. об их мотивации.

20 Система оплаты труда на основе KPI позволяет: -обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации; -оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом; - оценить удовлетворенность побуждающими стимулами; -ориентировать персонал на достижение требуемых результатов; -управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет. Методика формирования системы оплаты труда: 1. Определяется перечень должностей (позицию) в структуре компании, для которых будет формироваться следующая мотивационная схема (принцип соответствия ключевых показателей эффективности уровню организационной структуры): - уровень «генеральный директор» (владелец бизнеса) — Достижение цели первого уровня (план/факт) - уровень «менеджмент» (руководители подразделений) — Достижение целей второго уровня + показатели организации плановой работы (план/факт) - уровень «рядовой персонал» — Достижение поставленных целей + выполнение текущих задач (план/факт) 2. Определяются ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого. 3. Определяется порядок расчета показателей (табл. 1.2):

21 Таблица 1.2 Связь целей с ключевыми показателями эффективности Возможные ключевые показатели эффективности и порядок расчета (измерения) 1. Ключевой показатель эффективности — план Коммерческая цель выполнять продаж. Система измерения: (факт продаж) / ежемесячный план продаж продукта (план продаж). А в размере __ руб. в месяц на 2. Ключевой показатель эффективности — территории Б в период с __ по __ прирост 20%. Система измерения: (фактический прирост) /(плановый прирост). Ключевой показатель эффективности — Коммерческая цель увеличить средняя сумма отгрузки. Система измерения: среднюю сумму отгрузки на __% (фактическая средняя сумма отгрузки) / (плановая средняя сумма отгрузки на дату). Ключевой показатель эффективности — Качественная цель увеличить количество клиентов в базе данных компании. количество клиентов на __% в Система измерения: (фактическое количество период с __ до __ на территории Б клиентов в базе)/ (плановое количество клиентов в базе). 1. Ключевой показатель эффективности — Качественная цель разработать и посещение мероприятия клиентами. Система провести мероприятие для __ измерения: (фактическое количество клиентов (30% ключевых и 70% посетителей) / (плановое количество потенциальных) в период __ по __ посетителей). № Цели по компании 1 2 3 4 4. Определяется разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения (табл. 1.3): Таблица 1.3 Процент выполнения показателя и коэффициент Процент показателя Выполнение 50% Выполнение 89% Выполнение 100% Выполнение 120% Выполнение 120% выполнения Коэффициент Смысл коэффициента плана менее 0 плана 51- 0,5 плана на 90- 1 плана 101- 1,2 плана более 1,5, 2 Недопустимо Низкий уровень Достижение плана) Лидерство целевого значения Агрессивное лидерство точностью планирования или (выполнение управление

22 Коэффициент устанавливается в зависимости от того, какая политика существует в компании относительно перевыполнения плана. Коэффициент 1,5 или 2 означает, что сотрудник мотивирован на существенное перевыполнение плана. Если такой задачи нет, то значение коэффициента = 1 будет служить ограничением для сотрудника — он не будет занижать план чтобы потом его перевыполнить, так как в этом случае он получит коэффициент, соответствующий выполнению плана в 100%, а не более. 5. Формулируется мотивационную формулу, по которой осуществляться расчет заработной платы. Определяется будет соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате. 6. Определяется формула расчета переменной части заработной платы. 7. Выполняется проверка: подсчеты всех возможных варианов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI. 8. Оформляется документ «мотивационная схема сотрудника». Ключевой момент в измерении показателя — отношение фактически полученного результата к плановому. Принципы формирования мотивационной формулы. Стандартная мотивационная формула имеет вид: ЗП = ФЧ + ПЧ (1.1) где ЗП – заработная плата (оклад), ФЧ – фиксированная часть, ПЧ – переменная часть. Если предусмотрена выплата бонусов, то: ЗП = ФЧ + ПЧ + Б (1.2) Где где ЗП – заработная плата (оклад), ФЧ – фиксированная часть, ПЧ – переменная часть, Б - Бонус

23 Соотношение между фиксированной и переменной частями будет различаться в зависимости от целей, ситуации в компании и специфики рынка, на котором работает компания. Например, если вы только выводите продукт на рынок, нужна агрессивная схема, в которой фиксированная часть может составлять 30% от планового дохода, а переменная, соответственно, 70%. Влияние ключевых показателей эффективности (KPI) на переменную часть заработной платы. Определим для требуемой должности ключевые показатели эффективности, например: 1. KPI1 — процент выполнения плана продаж; 2. KPI2 — процент выполнения плана работы. Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим: - вклад (вес) для каждого из них; -вклад всех сотрудников вместе суммарно. Определим влияние показателя на переменную часть заработной платы (табл. 1.4). Таблица 1.4 Влияние показателя на переменную часть заработной платы Ключевой показатель эффективности Вес показателя, % (влияние на переменную часть) KPI1 — процент выполнения плана 50 продаж KPI2 — процент выполнения плана 50 работы Итого 100 Как видно из табл. 1.4, оба показателя влияют на переменную часть зарплаты поровну. Это означает, что достижение каждого из них одинаково важно.

24 Далее определяется значение коэффициентов для каждого показателя (табл. 1.5). Таблица 1.5 Коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана Процент выполнения показателя Коэффициент Выполнение плана менее 50% 0 Выполнение плана 51-89% 0,5 Выполнение плана на 90-100% 1 Выполнение плана более 100% 1,5 Для упрощения дальнейших расчетов устанавливаются одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы» [54]. Выводы. Успех организации в реализации целей и решении соответствующих им задач в значительной степени зависит от уровня заинтересованности работников в этом. Различают экономическую и социальную мотивации, перспективную и текущую. Все современные концепции мотивации можно разделить на содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на изучении внутренних побуждений (потребностей), которые способствуют трудовой деятельности человека. Данные исследования подтверждают научные работы Маслоу, Герцберга и МaкКлелланда. В настоящее время процессуальные теории мотивации основываются на чувствах восприятия и познания. Процессуальные теории предполагают наличие существования потребностей, но основой мотивации выдвигается поведение людей, определяемое ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портерa-Лоулерa. Методика KPI (key

25 performance indicator) — это ключевой показатель эффективности. Он позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную замотивированности основные систему сотрудников оплаты труда, выявить компании.Методика KPI состояние включает показатели эффективности, которые различаются различаются в зависимости от уровня должности в организационной структуре и соответствуют целям данного уровня, а также сотрудникам необходимо выполнять плановые показатели экономической деятельности. на предприятии для успешной

26 ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ И СТИМУЛИРОВАНИЕМ ТРУДА В ООО «ФАВОРИТ АЛЬЯНС» 2.1.Организационно-экономическая характеристика ООО «Фаворит-Альянс» Объектом исследования является ООО «Фаворит-Альянс». Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Фаворит-Альянс», сокращенное фирменное наименование: ООО «Фаворит-Альянс». Общество с ограниченной ответственностью «Фаворит - Альянс» функционирует с 2009 года. ООО «Фаворит- Альянс» осуществляет следующие услуги: -производство наружной рекламы; -производство материалов для наружной рекламы; -розничная торговля материалами для наружной рекламы; - оптовая торговля материалами для наружной рекламы; -широкоформатная печать; -интерьерная печать; -фрезерно-гравировальная резка, фрезерная резка, плотерная резка; -формовочная резка. Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными федеральными законами, Общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии). Деятельность Общества не ограничивается вышеназванными видами. Общество регулируется Уставом предприятия, может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не законодательством и настоящим Уставом. запрещенных действующим

27 Вмешательство в хозяйственную и иную деятельность Общества со стороны государственных и иных организаций не допускается, если оно не обусловлено их правом по осуществлению контроля за деятельностью Общества. ООО «Фаворит-Альянс» находится по адресу: 309000, Белгородская область, г. Белгород, улица Мичурина 39а. Рассмотрим организационную структуру предприятия (табл.2.1) Таблица 2.1 Организационная структура предприятия ООО «Фаворит – Альянс» Наименование структурных подразделений Отдел делопроизводства Экономический Отдел сбыта Производственный отдел Количество 1 1 1 1 В структуру ООО «Фаворит-Альянс»: - отдел делопроизводства - экономический отдел - отдел сбыта -производственный отдел. Структуры представлены следующими должностями: - генеральные директора - менеджеры по продажам - менеджеры по работе с клиентами - экономический отдел - проектировщики, рабочие. ООО «Фаворит-Альянс» имеет линейно – функциональную организационную структуру. В управлении существуют как линейные звенья, специализирующихся на управлении, так и функциональные звенья, которые разрабатывают,

28 контролируют, подготавливают решения, программы, планы, но в рамках управления культуры. Генеральный директор Генеральный директор Зам генерального директора Главный бухгалтер Менеджеры по работе с клиентами Менеджеры по продажам Бухгалтер Сметчик Проектировщики, рабочие, монтажники Рис.2.1. Организационная структура ООО «Фаворит-Альянс» К преимуществам линейно – функциональной организационной структуры ООО «Фаворит-Альянс» можно отнести то, что она:  стимулирует деловую и профессиональную специализацию;  уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;  формализация и стандартизация процессов;  улучшает координацию в функциональных областях. Недостатками линейно – функциональной организационной структуры ООО «Фаворит-Альянс» считается:  заинтересованность отделов в достижении своих конкретных целей без учета глобальных задач всего управления;

29  чрезмерная централизация; - слишком длинная цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя из-за необходимости согласований Директор ООО «Фаворит-Альянс» осуществляет руководство текущей деятельностью в соответствии с законодательством Российской Федерации, законами Белгородской области, муниципальными правовыми актами органов местного самоуправления. Основным источником информации для показателей производства рекламной продукции является годовая бухгалтерская отчетность, отчет "Производство и себестоимость продукции ", в котором приводятся данные об объемах работ в натуральном выражении и ее себестоимости. В целях оценки экономического потенциала исследуем показатели эффективности и использования основных производственных фондов (прил. 1-9). Таблица 2.2 Динамика показателей размера производства организации за последние три года 2013 г. Валовая продукция по себестоимости, тыс. руб. 35702 Товарная продукция в ценах реализации, тыс. руб. 40357 Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, 2031 тыс. руб. Среднегодовая численность работников, чел. 51 Финансовый результат 3390 Показатель 2014 г. 44517 48137 2015 г. 39058 41336 В среднем за три года 39759 43277 1959 2687 2226 60 56 56 2853 1308 2517 По данным таблицы можно сделать вывод, что хозяйство ООО «Фаворит-Альянс» можно отнести к средним предприятиям, что и характерно для подобного рода хозяйств. По показателям таблицы отмечается средний показатель по валовой продукции себестоимости - 39759 за три года. Среднегодовая стоимость основных производственных

30 фондов возросла к 2015 году и составила 2226. Среднегодовая численность работников повысилась на 4 человека в 2015 году по отношению к 2013. Финансовый результат в 2015 году отмечается как отрицательный по отношению к 2014 году. Далее рассмотрим состав и структуру основных фондов предприятия (табл.2.3). Таблица 2.3 Состав и структура основных фондов Виды и группы основных фондов 2013 г. Тыс. % к руб. итогу - Здания Сооружения Машины и 1948 оборудование Транспортные средства 315 Итого: 2263 2014 г. Тыс. % к руб. итогу - 2015 г. Тыс. % к руб. итогу - 86,1 1503 90,8 3282 88,3 1334 13,9 100 152 1655 9,2 100 436 3718 11,7 100 121 1455 Отклонения 2015 г. к 2013 г., - Машины и оборудование на 2015 год составляют 3282 и 436. Транспортные средства в 2015 году составили 436. Структура основных фондов - наибольший удельный вес занимает активная часть основных фондов – транспортные средства, машины и оборудование. Отклонения 2015 к 2013 по машинам составила 1334, по транспортным средствам 121, в целом отклонения 2015 к 2013 году составляют 1455. По таблице отмечается рост среднегодовой стоимости основных производственных фондов. Это объясняется повышением курса доллара и евро, а для закупки сырья для производства рекламы, необходимо закупать импортное оборудование. Прибыль как важнейшая категория рыночных отношений выполняет следующие функции в ООО «Фаворит-Альянс»:

31 · характеризующую функцию, как показатель, определяющий финансовые результаты хозяйственной деятельности. · стимулирующую функцию, проявляющуюся в процессе ее распределения и использования. Содержание этой функции состоит в том, что прибыль одновременно является финансовым результатом и основным элементом финансовых ресурсов предприятия; · как основной источник формирования доходной части бюджетов разных уровней. Налог на прибыль является важнейшим источником пополнения средств бюджета. Далее рассмотрим динамику основных показателей хозяйственной деятельности (табл. 2.4) Таблица 2.4 Динамика основных показателей хозяйственной деятельности ООО «Фаворит-Альянс» за 2013-2015 годы(тыс. руб) 2014г от 2013 гг. Основные средства (балансовая стоимость) Амортизация основных средств Основные средства (остаточная стоимость) Непроизводственн ые активы (балансовая стоимость) Материальные запасы Финансовый результат 2015г от 2014гг. 2013г. 2014г. 2015г. Отклонени Темп Отклонени Темп е, (+/-) роста % е, (+/-) роста % 2751 2044 4133 -707 74,3 2089 202,2 488 389 415 -99 79,7 26 106,7 2263 1655 3718 -608 73,1 2063 244,7 - - - - - - - 3387 4316 4328 929 127,4 12 100,3 3390 2853 1308 -537 84,2 -1545 45,8 Для наглядности результатов финансовой деятельности периода 20132015 гг., используем диаграмму (рис. 2.1)

32 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2013 2014 2015 Рис. 2.1. Динамика финансовых результатов Основные средства по балансовой стоимости в 2015 году увеличились на и составили 4133 руб, а по остаточной стоимости составили 3718 руб. Амортизация основных средств в ООО «Фаворит-Альянс» увеличилась в анализируемом периоде в 2015 году, и составила 415 руб. Материальные запасы в ООО «Фаворит-Альянс» увеличились в 2015 году и составили 4328 руб. Финансовый результат ООО «Фаворит-Альянс» в 2015 году составил 1308 руб, что меньше, по отношению к 2014 году – 2853 руб. Отклонения финансового результата 2015 года к 2014 составили -1545, а темп роста составил 45,8%. По итогам таблицы можно сделать вывод о том, что финансовый результат с каждым годом становится меньше. В 2015 г. это можно объяснить закупкой нового высококачественного оборудования, которое производится в Германии, и курс евро в рассматриваемом периоде поднялся по отношению к предыдущему году на 25%, Далее рассмотрим состав и структуру трудовых ресурсов организации (табл. 2.5)

33 Таблица 2.5 Состав и структура трудовых ресурсов ООО «Фаворит-Альянс» Численность и структура Всего на предприятии В т.ч. в производстве Из них: постоянные рабочие на производстве 2013 2014 2015 чел 51 % 100 чел 60 % 100 Чел 56 % 100 33 64,7 36 60 34 60,7 31 60,8 32 53,3 32 57,1 Таким образом, можно сделать вывод о том, что сокращается тенденция потребности в персонале за счет более полного использования имеющейся рабочей силы. По данным таблиц можно сделать вывод, что производство и реализация продукции аппаратуры автоматики ООО «Фаворит-Альянс» убыточны, это объясняется повышением курса доллара и евро, а для закупки сырья для производства рекламы, необходимо закупать импортное оборудование. 2.2. Анализ системы управления персоналом ООО «Фаворит-Альянс» Главная цель системы управления персоналом лежит в развитии организации. Основную работу в системе управления персоналом производит менеджер по персоналу. Целями управления персоналом в ООО «Фаворит-Альянс», является наличие в кадровом составе управления необходимых для хозяйственной деятельности сотрудников с нужной квалификацией. Что требует, оптимальное количество сотрудников в структуре ООО «Фаворит-Альянс», эффективное использование потенциала работница и коллектива в целом, нужное развитие персонала для повышения трудовой дисциплины.

34 Система управления персоналом должна базироваться на возрастающей роли личности сотрудника, развитие его потенциала, разработка критериев оценки его трудовой деятельности и соблюдения трудовой дисциплины. Исходя из выше изложенного, мы проведем диагностику показателей сотрудников ООО «Фаворит-Альянс» (табл. 2.6) . Таблица 2.6 Динамика численности работников ООО «Фаворит-Альянс» за 2013-2015 гг. (чел) 2013 г. 2014 г. удел кольный во, вес, чел. % 2015 г. удель ный вес, % колво, чел. удельн ый вес, % 36 60 34 60,7 3,9 25,5 3 16 5 26,7 3 14 5,4 25,0 3 5,9 5 8,3 5 8,9 51 100,0 60 100,0 56 100,0 Показатели колво, чел. Рабочие 33 64,7 Служащие Специалисты 2 13 Управленческий персонал Численность работников, всего Анализируя представленные категории сотрудников ООО «ФаворитАльянс» района отметим:  в ООО «Фаворит-Альянс» занято больше всего рабочих в 2013 г. – 33 человека, в 2014 году количество рабочих увеличилось на 3 человека и составило 36 человек по сравнению с 2013 годом. В 2015 году количество рабочих уменьшилось на 2 человека и составило 34 человека.  число управленческих сотрудников в ООО «Фаворит-Альянс» в 2014 - 2015 г. осталось неизменным, а в 2013 году данный показатель составлял всего 3 человека.  количество служащих в анализируемом периоде составили в 2015 и

35 2014 гг. 3 человека в 2014 году 2 человека. Из таблицы 2.6 видно, что в ООО «Фаворит-Альянс» в 2014 г. в результате увеличения среднесписочной численности сотрудников, ее удельный вес по категориям изменился. А доли таких показатели как управленческие сотрудники почти не изменился. Возрастной состав работников в ООО «Фаворит-Альянс» 2013-2015 г. рассмотрим в таблице 2.7. Таблица 2.7 Возрастной состав сотрудников ООО «Фаворит-Альянс» в 2013-2015 гг. (чел) 2013г. Показатели кол- удел во, ьный чел. вес, % 2014г. колво, чел. удел ьны й вес, % 2015г. ко удел л- ьны во, й чел. вес, % Среднесписочная численность, в т.ч. возрастная группа 51 100,0 60 100,0 56 100,0 До 30 лет 23 45,0 24 40,0 26 46,4 30 лет и старше 26 51,0 34 56,6 28 50,0 50 лет и старше Пенсионного Возраста 1 2,0 1 2,2 1 1,8 1 2,0 1 2,2 1 1,8 Так в 2015 году все возрастные группы уменьшились по численности. В 2015 году доля сотрудников ООО «Фаворит-Альянс» до 30 лет уменьшилось на 6 человек, это связано с сокращением штата, уходом по собственному желанию, доля сотрудников 30 лет и старше составляет 50%, 50 лет и старше – 3,6%. В 2014 году среднесписочная численность сотрудников увеличилось на 9 человек по сравнению с предыдущим годом, но доля работников 30 лет и старше увеличилась на 8 человек, доля работников до 30 лет увеличилось на 1 человека, доля работников 50 лет и старше остается неизменной.

36 Работники пенсионного возраста в ООО «Фаворит-Альянс» остается неизменной на протяжении всего процесса исследования. Из выше сказанного следует, что динамика использования трудовых ресурсов ООО «Фаворит-Альянс» имеет положительный характер. Из анализа видно, что наиболее занятой является возрастная группа 30лет и старше, менее сотрудники пенсионного возраста. Динамика численности мужчин и женщин в составе сотрудников ООО «Фаворит-Альянс» за 2013-2015гг. рассмотрена в таблице 2.8. Таблица 2.8 Динамика численности мужчин и женщин в составе сотрудников ООО «Фаворит-Альянс» за 2013-2015 гг. (чел) Работники Мужчины Женщины Всего 2013г. К-во, Уд. чел. вес,% 44 86,3 7 13,7 51 100 2014г. К-во, Уд. чел. вес,% 49 81,7 11 18,3 60 100 2015г. К-во, Уд. чел. вес, % 44 78,6 12 21,4 56 100 Персонал организации в основном мужской и составляет в среднем 78,6 % в 2015 году, женщины составляют 21,4%. Это объясняется спецификой работы. Наблюдается тенденция увеличения мужской части персонала ООО «Фаворит-Альянс» в 2014 г. по сравнению с 2013 г. данный показатель увеличился на 5 человек. Однако, в 2015 году данный показатель вновь изменился на 5 человек, и составил 78,6%. Женщины в 2015 году в процентном соотношении составляют 21,4 % от общей численности сотрудников, этот показатель отражает специфику деятельности в отделе кадров и делопроизводства, а также такой категории, как специалисты. Образовательная структура представлена в таблице 2.9. персонала ООО «Фаворит-Альянс»

37 Таблица 2.9 Динамика образовательной структуры персонала ООО «Фаворит-Альянс» за 2013-2015 гг. (чел) Уровень образования Высшее Среднее специальное Общее среднее Всего 2013г. 2014г. 2015г. Чел. % Чел. % Чел. % 28 37,0 22 37,4 22 40,3 31 60,0 34 56,6 29 51,7 2 3,0 4 6,0 5 8,0 51 100,0 60 100,0 56 100,0 Что касается структуры персонала, большинство сотрудников ООО «Фаворит-Альянс» имеют средне специальное образование, так в 2014 году этот показатель был 56,6 % от общей численности персонала в 2015 году 51,7 %. В 2014 году уменьшился такой показатель как персонал с высшим образованием на 6 человек и составил 37,4% от общей численности персонала. В 2015 году этот показатель остался неизменным. Для оценки эффективности аппарата управления ООО «ФаворитАльянс» рассчитаем коэффициенты за 2015 год: Коэффициент динамики числа занятых по определяется по формуле 1: Кд = (Чп - Чув) / ДЧ, (2.1) где Чп – количество поступивших работников, чел.; Чув – количество уволившихся работников, чел.; ДЧ – начальное сальдо, чел.; Кд=(0-4)/60=-0,06 Коэффициент оборота по приему работников определяется по формуле Кпр = Чприн / Чобщ (2.2) где Чприн – количество принятого на работу персонала, чел.; Чобщ – среднесписочная численность персонала, чел. Кпр=0, так как в 2015 году было принято 0 работников. Коэффициент оборота по выбытию определяется по формуле 3: Кв = Чув / Чср (2.3)

38 где Чув – количество уволившихся работников, чел. Кв=4/56=0,07 Очень часто по показателям текучести кадров судят о состоянии мотивации персонала. Коэффициент текучести кадров по определяется по формуле 4: Кт = Чувсж / Чср (2.4) где Чувсж - количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел. Кт=4/58 ((56+60)/2) = 0,07 Коэффициент постоянства персонала определяется по формуле 5: Кпс = Чг / Чср (2.5) где Чг – количество работников, проработавших весь год, чел. Кпс=54/58=0,93 Таблица 2.10 Коэффициенты динамики персонала в ООО «Фаворит-Альянс» в 20132015 гг. Наименование коэффициента Коэффициент динамики числа занятых Коэффициент оборота по приему работников Коэффициент оборота по выбытию Коэффициент текучести кадров Коэффициент постоянства персонала 2013 2014 2015 -0,04 0,15 -0,06 0 0,25 0 0,04 0,07 0,07 0,02 0,05 0,07 0,96 0,71 0,93 По результатам проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что коэффициент постоянства персонала ООО «Фаворит-Альянс» имеет высокие показатели, коэффициент текучести кадров попадает в допустимые пределы.

39 На основании социологических исследований выявлено, что допустимый предел значений коэффициента текучести должен составлять 5– 7%. Если текучесть на предприятии меньше 5%, то наблюдается негативный процесс «старения» персонала, если же больше 7% – то происходит снижение производительности труда. ООО «Фаворит-Альянс» попадает в допустимый предел значений коэффициента текучести персонала. 2.3 Анализ системы мотивации и стимулирования труда сотрудников в ООО «Фаворит-Альянс» На основании вышеизложенного, выявлены следующие проблемы: С точки зрения организации: - результаты финансово-экономической деятельности предприятия за 2015 год оказались отрицательными по сравнению с 2014 г; -невыполнение сотрудниками всего запланированного объема работ; При запланированном количестве контрактов на 2015 год в количестве 48 (среднее количество контрактов в месяц по плану – 3 на сумму 20 000 рублей), план не был выполнен. Среднее количество контрактов в месяц составило 2. А значит, коэффициент выполнения показателей компании составил около 50%, что говорит о низкой мотивированности сотрудников при осуществлении трудовой деятельности. Исходя из этого, произведено исследование мотивации и стимулирования труда в ООО «Фаворит-Альянс». В ООО «Фаворит-Альянс» используется комплексная программа стимулирования. В ООО «Фаворит-Альянс» используется как экономический аспект мотивации - заработная плата, плюс премиальные доплаты за лучшие результаты в команде.

40 Также используются неэкономические методы стимулирования сотрудников в процессе: - похвала исполнителей; - морально-психологические методы мотивации. при которых люди испытывают Создание условий, профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха; - атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и коллег; - традиции публичного и личного признания. Суть личного признания состоит в том, что об особо отличившихся работниках упоминают в специальных докладах высшему руководству организации, представляют ему, персонально поздравляют по случаю праздников и семейных дат. За образцовое выполнение производительности трудовых труда, обязанностей, улучшение качества повышение продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и другие достижения работникам могут объявляться благодарности или они награждаются ценным подарком. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации. За особые трудовые заслуги работников могут представлять к награждению орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоению почетных званий. Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовиками. Только в этом случае система поощрения будет эффективной.

41 По методике мотивации в трудовой деятельности сотрудников обнаружились низкие показатели, что и привело к возникновению отрицательных финансово-экономических показателей и невыполнения сотрудниками годового плана. Для определения уровня мотивации сотрудников использовалась анкету Кибанова (приложение 10). Таблица 2.11 Отношение к выполняемой работе в зависимости от возраста Устраивает ли Вас Ваша работа Работой вполне доволен Скорее доволен, чем не доволен Работа для меня безразлична Скорее недоволен Совершенно недоволен работой Затрудняюсь сказать ИТОГО Распределение работников по возрасту до 30 лет Чел. % 11 42,3 до 40 лет Чел. % 6 24 7 27,1 6 24 4 15,3 7 25 4 15,3 9 27 26 100 28 100 до 50 лет Чел. % 1 100 1 100 свыше 50 лет Чел. % 1 100 1 100 Наибольшее количество довольных своей работой пронаблюдалось в категории возраста до 40 лет – 13 человек. Остальные ответы распределились по категориям – «скорее доволен работой, чем недоволен». Далее рассмотрим распределение ответов работников в зависимости от уровня образования (табл. 2.12)

42 Таблица 2.12 Отношение к выполняемой работе в зависимости от образования Устраивает ли Вас Ваша работа Работой вполне доволен Скорее доволен, чем не доволен Работа для меня безразлична Скорее недоволен ИТОГО Распределение работников по образованию Чел. 8 Высшее % 36,4 Среднее техническое Чел. % 9 31,0 Среднее Чел. 1 % 20 8 36,4 5 17,3 1 20 3 13,6 7 24,1 1 20 3 13,6 8 27,6 2 40 22 100 29 100 5 100 Категории сотрудников с высшим и средним техническим образованием работой вполне довольны. В разделе «скорее доволен, чем недоволен» наблюдается такая же тенденция. Таблица 2.13 Отношение к выполняемой работе в зависимости от стажа работы Устраивает ли Вас Ваша работа Работой вполне доволен Скорее доволен, чем не доволен Работа для меня безразлична Скорее недоволен ИТОГО Распределение работников по стажу работы Чел. 7 до 10 лет % 32 до 15 лет Чел. % 10 31 до 20 лет Чел. % 6 27 8 25 4 18 7 22 5 23 7 22 1 100 22 100 32 100 1 100 свыше 20 лет Чел. % 1 100 1 100

43 Наибольшее количество ответов расположились в разделах работой вполне доволен и скорее доволен. Однако при стаже работы до 15 лет – 12 человек не довольны. Результаты проведенного SWOT-анализа представлены в таблице 2.14. Таблица 2. 14 SWOT-анализ ООО «Фаворит-Альянс»» Опасности -сокращение расходов на персонал; -финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; - сокращение штата; -падение репутации предприятия; -потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка; -срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика. Сильные стороны - отлаженная система морального поощрения -благоприятный моральнопсихологический климат -атмосфера взаимного уважения и доверия Возможности -наличие свободных финансовых средств - компетентный персонал -увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов - улучшение деловых отношений Слабые стороны - неудовлетворенность системой материального поощрения; -отсутствие возможности карьерного роста; -недостаточный уровень автономности На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что проблемными аспектами в мотивации сотрудников являются: карьера, достаточный уровень заработной платы, возможность применять знания и навыки, самостоятельность в работе, соответственно, выявлены направления работы по мотивации труда. Из 56 опрошенных респондентов у 16 сотрудников - 28,6 % выявлена сниженная удовлетворенность требований групп 1 и 3 типов мотивации, а именно: - пункт 51 – возможность продвижения по службе - пункт 58 – возможность обеспечивать достаток в доме -пункт 60 – возможность применить свои знания и способности

44 - пункт 61 – быть самостоятельным в работе. Таким образом, по результатам таблиц, можно сказать, что предприятие ООО «Фаворит-Альянс»» за рассматриваемые периоды развивалось положительно и его деятельность имеет достаточно высокую степень эффективности для небольшой развивающейся фирмы. По результатам исследований, мотивами для сотрудников являются: - карьерный рост - достаточный уровень заработной платы - возможность применять знания и навыки -самостоятельность в работе. Стимулы организации: - экономический аспект мотивации - заработная плата, плюс премиальные доплаты за лучшие результаты в команде. - похвала исполнителей. - морально-психологические методы мотивации. - традиции публичного и личного признания - атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и коллег. Выводы. ООО «Фаворит-Альянс» - осуществляет следующие услуги: производство наружной рекламы, производство материалов для наружной рекламы, розничная торговля материалами для наружной рекламы, оптовая торговля материалами для наружной рекламы, широкоформатная печать, интерьерная печать. По данным таблиц можно сделать вывод, что хозяйство ООО «Фаворит-Альянс» Финансовый результат можно отнести к средним предприятиям. в 2015 году отмечается как отрицательный по отношению к 2014 году. С точки зрения мотивации сотрудников, выявлены проблемные сферы замотивированности, такие как: карьера, достаточный уровень заработной платы, возможность применять знания и навыки,

45 самостоятельность в работе, соответственно, выявлены направления работы по мотивации труда. Из проведенных исследований в данной главе, можно сделать вывод о том, что, с точки зрения организации: - результаты финансово-экономической деятельности предприятия на 2015 год оказались отрицательными; - сотрудниками был не выполнен запланированный объем работ; - низкие показатели KPI.

46 ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ В ООО «ФАВОРИТ АЛЬЯНС» 3.1.Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования в ООО «Фаворит-Альянс» Проведенный анализ во второй главе свидетельствует о том, что, управление закончило 2015 год с отрицательным финансовым результатом по отношению к 2014 году. Выявленные проблемы в мотивации и стимулировании сотрудников: - карьерный рост - достаточный уровень заработной платы В связи с данной ситуацией предлагаю ввести мотивационную программу, которая будет включать: - развитие сотрудника, карьерный рост - достаточный уровень заработной платы в соответствии с выполнением показателей KPI. На основании этого, предлагаем систему вознаграждения с уровнями профессионализма, состоящую из 4 уровней развития персонала по качественным и количественным итогам работы каждого сотрудника. Каждый уровень включает содержательные аспекты, экономические характеристики и экономическую составляющую. 1 уровень «Новичок» включает функциональные знания и стандарты работы сотрудника (работа до полугода); 2 уровень «Специалист» включает функциональные знания и стандарты работы сотрудника, умение работать в команде, совершенствованные навыки работы (работа до полугода - года); 3 уровень «Профессионал»: - включает функциональные знания и стандарты работы сотрудника, - умение работать в команде,

47 - совершенствованные навыки работы, заключение контрактов в количестве от 5 штук на суммы от 20 000 для фирмы, - после прохождения тестовых заданий на подтверждения уровня «Профессионал» - прибавление 10% от зарплаты, 10% от стоимости заказа (работа от полугода до года). 4 уровень «Эксперт» - будет включать функциональные знания и стандарты работы сотрудника, - умение работать в команде, - совершенствованные навыки работы, лидерство, творческий подход к работе, участие в разработке креативных проектов, заключение контрактов в количестве от 10 штук на суммы от 20 000 руб. для фирмы, -после прохождения тестовых заданий на подтверждения уровня «Эксперт» - прибавление 20% от зарплаты, 20% от стоимости заказа (работа от года). Рассмотрим более подробно расчеты затрат при уровне профессионал в таблице 3.1 Таблица 3.1 Состав затрат по совершенствованию мотивации труда сотрудников ООО «Фаворит – Альянс» при уровне «Профессионал» № п.п Методика Категория сотрудника Средняя заработная плата категории сотрудника в настоящее время, руб. Заработная плата категории сотрудника при внедрении проекта (10%+), руб. Итоговый показатель при внедрении проекта по количеству персонала на 2015 1 Повышение заработной платы Повышение заработной платы Повышение заработной платы Итого Служащие 15000 16500 3 3*1500=4500 Специалисты 20000 22000 14 14*2000=28000 Управленчес 30000 кий персонал 33000 3 3*3000=9000 2 3 4 41 500 рублей Если все сотрудники достигнут уровня «Профессионал», то затраты

48 составят 41500 руб. в месяц. При расчете того, что каждый сотрудник достигнет уровня «Профессионал». В год этот показатель будет следующим=41500*12=498 000 руб. Таблица 3.2 Состав затрат по совершенствованию мотивации труда сотрудников ООО «Фаворит – Альянс» при уровне «Эксперт» № п.п Методика проекта Категория сотрудника 2 Повышение заработной платы Повышение заработной платы Повышение заработной платы Служащие 3 4 Средняя заработная плата категории сотрудника в настоящее время, руб. 15000 Заработная плата категории сотрудника при внедрении проекта (20% +), руб. 18000 Итоговый показатель при внедрении проекта по количеству персонала на 2015 Специалисты 20000 24000 14 14*4000=56000 Управленчес 30000 кий персонал 36000 3 3*6000=18000 Ито го 3 3*3000=9000 83000 Если все сотрудники достигнут уровня «Эксперт», то затраты составят 83000 руб. В год этот показатель будет следующим=83000*12=996000 руб. 50000 40000 30000 20000 10000 0 Служащие Специалисты Управленческий персонал Итого Рис. 3.1 Структура затрат при уровне «Профессионал»

49 100000 80000 60000 40000 20000 0 Служащие Специалисты Управленческий персонал Итого Рис. 3.2 Структура затрат при уровне «Эксперт» Таким образом, суммарные затраты по совершенствованию мотивации труда в ООО «Фаворит-Альянс» составляют незначительную долю в ожидаемом экономическом эффекте, данный проект является экономически целесообразным и должен рассматриваться вопрос о его принятии. Отслеживание результативности проекта будет осуществляться по следующей схеме. Документирование и учет количества выполненных контрактов План выполняется План не выполняется Анализ невыполнения плана Анализ условий невыполнения плана Рис. 3.3 Схема повышения результативности. При выполнении сотрудниками поставленных показателей по

50 контрактам, осуществляется процесс анализа выполненного объема работ, с последующей системой выплат в соответствии с занимаемым уровнем сотрудника и его показателями по количеству контрактов. Если планы по показателям не выполнены, то необходимо произвести соответствующий анализ причин невыполнения. Схема поэтапного осуществления вводимых мероприятий: Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования Реализация мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования Корректировка и учет мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования Контроль за осуществлением мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования Рис. 3.4. Поэтапная схема осуществления вводимых мероприятий Для совершенствования системы мотивации и стимулирования в ООО «Фаворит-Альянс» на базе предлагаемых решений необходимо составить

51 план внедрения предложений. План-график внедрения проекта по совершенствованию системы мотивации и стимулирования показан в таблице 3.3. Таблица 3.3 План-график внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования в ООО «Фаворит-Альянс» № 1 2 3 4 6 7 8 9 Наименование мероприятия Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования Описание мероприятия Участники/исполнители Исследование структуры предприятия, методов мотивации и стимулирования начальник кадровой работы Обсуждение достоинств и директор, недостатков начальник кадровой существующей системы работы мотивации и начальники отделов. стимулирования труда Выработка и широкое директор начальник общественное обсуждение кадровой работы предложений по начальники отделов. внедрению новой системы мотивации и стимулирования труда Анализ предполагаемых Выработка мер по Директор рисков при внедрении снижению рисков при начальник кадровой новой внедрении новой работы системы мотивации и системы начальники отделов. стимулирования труда Поэтапное введение новой Параллельная работа по начальник кадровой системы внедрению новой работы системы Доведение до персонала Обобщение обсуждений, начальник кадровой порядка работы в доработка проблемных работы, соответствии с вопросов, внесение бухгалтер, начальники разработанным необходимых поправок отделов. положением о внедрении новой системы Начало действия новой Доведения до сведения Начальник кадровой системы под роспись работы Подведение Подведение итогов работы директор начальник предварительных итогов и по внедрению новой кадровой работы анализ по результатам системы мотивации и начальники отделов. стимулирования Анализ мотивации и стимулирования труда персонала, оценка их эффективности Проведение общественного обсуждения новой системы мотивации и стимулирования Сроки 19.02.16 1.03.16 21.03.16 3.04.16 8.05.16 28.05.16 2.06.16 25.06.16 План-график внедрения мероприятий по совершенствованию системы

52 мотивации и стимулирования в ООО «Фаворит-Альянс» является заключительным, на нем производится четкая поэтапная постановка комплекса мероприятий с анализом каждого этапа, требующая социальнопсихологической и профессиональной подготовки всех сотрудников, в том числе и тех, кто непосредственно указан в плане-графике. Конкретные даты мероприятий зависят от момента начала реализации проекта. Прежде всего, разработать и утвердить набор необходимых внутренних документов, на основании которых будет осуществляться данное совершенствование. Данная программа позволит: - экономическими выгодами простимулировать сотрудников. - повысить уровень доходов компании за счет большего количества подписанных контрактов. - при выполнении заданного объема работ повысить результативность деятельности на предприятии. - повысить уровень оплаты труда на предприятии. - обеспечивать присутствие эффекта вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать. - осуществить постановку высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд. - осуществлять продвижение в должности, объединяющее все рассмотренные методы мотивации. (экономический Оно мотив), дает более интересную высокую и заработную содержательную плату работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив), В то же время этот метод мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому

53 стремятся; продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. Следует отметить, что применение такого метода, значительно повысит уровень мотивации, что в конечном итоге найдет свое отражение во всех элементах работы ООО «Фаворит-Альянс». Таким образом, в результате мероприятий, которые можно ввести после проведенных исследований, уровень мотивации труда сотрудников повысится в ООО «Фаворит-Альянс». 3.2. Социальный и экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда сотрудников ООО «Фаворит-Альянс» Оценка эффективности проекта по совершенствованию мотивации труда в ООО «Фаворит-Альянс» требует определения социальных и экономических последствий их реализации. Социальная эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию мотивации труда в ООО «Фаворит-Альянс» в первую очередь проявляется в виде возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений. К числу позитивных моментов осуществления предлагаемых мероприятий можно отнести следующее: - у сотрудников будет улучшаться социально-психологическая взаимосвязь, так как при новой программе произойдет эффективная оценка деятельности каждого сотрудника; - повысится такой показатель, как удовлетворенность трудом; - повысится имидж организации; - произойдет обеспечение сотрудников ООО «Фаворит-Альянс» надлежащего жизненного уровня (достойная заработная плата, благоприятные условия труда, необходимая социальная защита на уровне организации);

54 Экономический эффект по совершенствованию мотивации труда сотрудников ООО «Фаворит-Альянс» положительный – затраты на мероприятия окупаются. Это экономически выгодный проект, так как при уровне «Профессионал» сотрудник приносит прибыль компании – 100 000 руб. в месяц, при этом дополнительные затраты в месяц на сотрудника будут составлять от 1500 до 3000 руб. – как ставка по уровню «Профессионал» или «Эксперт», плюс дополнительно 10-20% от стоимости контрактов. Экономическая эффективность данных мероприятий при расчете на 1 сотрудника на 1 месяц при уровне «Профессионал» ЭЭ=МПР-В (3.1) , где месячный прирост результата (эффекта)- вложения (прибавка к ставке 10%+ 10% от стоимости контрактов)= 100 000-(1500+10 000)=88500 руб. 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 затраты на 1 сотрудника месячный эффект деятельности сотрудника экономический эффект Рис. 3.5. Экономическая эффективность при уровне «Профессионал» Экономическая эффективность данных мероприятий при расчете на 1 сотрудника на 1 месяц при уровне «Эксперт» ЭЭ=МПР-В (3.2)

55 , где месячный прирост результата (эффекта)-капитальные вложения (прибавка к ставке 20%+ 20% от стоимости контрактов)= 200 000(3000+20 000)=177 000 рублей Прибыль от внедрения этих мероприятий уровня «Профессионал» составит в месяц: 20*5*20000=2 000 000 рублей, где 20-количество всех сотрудников, получивших уровень, 5-количество контрактов, 20000 рублей -стоимость одного контракта. 250000 200000 150000 100000 50000 0 затраты на 1 сотрудника месячный эффект деятельности сотрудника экономический эффект Рис. 3.6. Экономическая эффективность при уровне «Эксперт» Прибыль от внедрения этих мероприятий уровня «Эксперт» составит в месяц: 20*10*20000=4 000 000 руб., где 20-количество всех сотрудников, получивших уровень, 10-количество контрактов, 20000 рублей -стоимость одного контракта.

56 200000 180000 160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 экономический эффект при уровне "Профессиоанл" экономический эффект при уровне "Эксперт" Рис. 3.6. Экономический эффект при расчетах на 1 месяц 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 экономический эффект при уровне "Профессионал" экономический эффект при уровне "Эксперт" Рис. 3.7. Экономический эффект при расчетах на 1 год Таким образом, это экономически выгодные мероприятия. Они позволят в значительной мере повысить уровень прибыли и степень доходности - с точки зрения предприятия. С точки зрения сотрудников, данный комплекс мероприятий: - повысит уровень мотивации, - будет удовлетворять потребности сотрудников,

57 - экономически и социально удовлетворит запросы сотрудников. Следует социальной обратить и внимание экономической на принципиальную эффективности по взаимосвязь совершенствованию мотивации и стимулирования труда в ООО «Фаворит-Альянс», которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для сотрудников можно обеспечить только тогда, когда существование управления является надежным, позволяющим представить все эти стимулы. С другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если работники ООО «Фаворит-Альянс» представят в распоряжении управления свою рабочую силу, что они готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной защищенности. Экономически эффект от совершенствованию мотивации труда в ООО «Фаворит-Альянс» положительный так как затраты окупаются и растет доход предприятия, а мы знаем что если трудовой персонал зависим от шкалы премии за премирования сотрудников ООО «Фаворит-Альянс» в соответствии со средней оценкой качества работы, то в данной программе сотрудник будет вкладывать весь свой потенциал в работу. Основная роль в разработке документации отводится отделу кадровой работы, но активное участие в этой работе должны принимать и линейные руководители. Руководитель ООО «Фаворит-Альянс» должен контролировать весь процесс и утверждать разработанные документы. Кроме того, задача руководителя - донести до управленцев всех уровней важность проводимых мероприятий и необходимость серьезного отношения к ним. Этап разработки и утверждения внутренней документации рассчитан на срок 3-6 месяца. Выводы. За счет данных мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулирования труда в ООО «Фаворит-Альянс» можно: - повысить качество работы всего управления; - повысить показатели заключений контрактов в год;

58 - увеличить прибыль предприятия; - экономическими выгодами простимулировать сотрудников; -обеспечивать присутствие эффекта вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать; -осуществить постановку высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд; -осуществлять продвижение рассмотренные методы мотивации. в должности, объединяющее все

59 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В условиях рыночной экономики организация может не добиться успеха в конкуренции, если нет в коллективе высокого уровня мотивации. Низкая мотивация приводит к значительным экономическим потерям в организации, которые выражаются: - в снижении трудовой активности и производительности труда всех категорий сотрудников, что приводит к снижению прибыли; - в поломках и простоях оборудования, в снижении качества продукции и услуг, связанных с нарушением технологии производства, и как следствие в снижении конкурентоспособности организации и ее имиджа. К методам управления трудовой мотивацией в организации относятся многочисленные и разнообразные инструменты. Экономические инструменты состоят из системы оплаты труда в организации: тарифная, премиальная, сдельная и другие системы. К психологическим методам относятся все способы, посредством которых руководитель организации и менеджер по персоналу через общение, культуру и другие моральнопсихологических мер воздействуют на сотрудников организации. Большой инструментарий воздействия на мотивацию в организации включают методы правого характера: убеждение, поощрение, принуждение, организация труда. Немалое влияние сотрудников организации оказывает и метод поощрения, через материальное вознаграждение, а также методы принуждения и наказания. Данные руководства методы компании, чья всегда роль должны в находиться управлении в арсенале мотивацией и стимулированием особенно высока. Пути и методы укрепления мотивации в организации следующие: 1. Поощрение за труд (объявление благодарности; выдача премии; награждение ценным подарком, почетной грамотой и др.). Сегодня наиболее действенным методом, является материальное поощрение, поэтому работодатель поощряет сотрудников, добросовестно выполняющих трудовые

60 обязанности. 2. Меры экономического и неэкономического воздействия. 3. Убеждение связано с широким использованием воспитательных мер и мер поощрений за труд, использование силы примера. Объектом исследования является ООО «Фаворит-Альянс» ООО «Фаворит-Альянс» имеет линейно – функциональную организационную структуру Управление мотивацией сотрудников в ООО «Фаворит-Альянс» и рациональное использование рабочего времени в данном управлении тесно связано с системой работы по формированию стабильного трудового коллектива, что обусловлено их взаимозависимостью: давно замечено, что чем выше уровень мотивации, тем меньше текучесть, и наоборот. Можно отметить некоторое снижение уровня мотивации сотрудников в ООО «Фаворит-Альянс». Данный аспект указывает на снижение эффективности работы управленческого аппарата по мотивации труда. В результате мероприятий, которые можно ввести после проведенных исследований, уровень мотивации труда сотрудников повысится в ООО «Фаворит-Альянс». За счет совершенствования мотивации труда персонала ООО «Фаворит-Альянс» можно повысить качество работы всего управления, увеличив прибыль предприятия. В итоге из проведенного исследования в курсовой работе можно отметить, что полученные результаты говорят о том, что в ходе работы удалось решить все поставленные задачи и достичь установленной цели проекта который был направлен сотрудников в ООО «Фаворит-Альянс». на совершенствование мотивации

61 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Асеев, В.Г. Мотивация поведения и формирования личности./В. Г. Асеев .– М.: ИНФРА-М., 2012. – 544 с. 2. Асмолов, А.Г. Формирование универсальных учебных действий в основной школе: от действия к мысли: система заданий: учеб. пособие / А.Г. Асмолов, Г.В. Бурменская, И.А. Володарская. – М.: Просвещение, 2010.- 178 с. 3. Аширов, Д. А. Управление персоналом./Д. А. Аширов, Л. А. Резниченко. – М.: ММИЭ, 2002. - 193с. 4. Банько, М. А. Управление персоналом: Учебное пособие./ М. А. Банко.- - ВолгГТУ, Волгоград, 2006. – 96 с. 5. Бахирова, И. Х. Мотивация персонала в условиях кризиса // И. Х. Бахирова. - Вестник Томского государственного университета. Экономика. М: 2011, № 4. 6. Боженов, С. Проблемы и практика разработки программы развития муниципальных кадров / С. Боженов, К. Харченко // Управление персоналом. - 2009. - №6. - С. 56-72. 7. Бойдейл, Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей./ Т. Бойдейл. – М.: АО «ИНФРА – М» - АОЗТ «Премьер», 2009. – 204 с. 8. Бушмарин, И.В. Современные требования к труду и использованию трудовых ресурсов// И. В. Бушмарин. -Общество и экономика. М: 2012, №1. 9. Бычкова, А. В. Управление персоналом./ А. В. Бычкова – Пенза.: ПГУ, 2005. – 137с. 10. Варакулина, М. В. Управление персоналом./М. В. Варакулина – Брест, 2010. – 149с. 11. Вейл, П. Искусство менеджмента./ П. Вейл. – М.: «ИНФРА – М», 2012. – 314 с.

62 12. Веснин, В.Р. Менеджмент для всех./ В. Р. Веснин. – М.: «ИНФРА – М», 2012. – 414 с. 13.. Ветлужских, Е. К. Новый подход к управлению и вознаграждению // Е. К. Ветлужских. -Мотивация и оплата труда. 2009. N 4. С. 279. 14. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс./О. С. Виханский – М.: МГУ, 2014. - 576 с. 15. Волгин, А.П., Матирко В.Н. Управление персоналом в условиях рыночной экономики./ А. П. Волгин. – М.: «ИНФРА – М», 2011. – 230 с. 16. Ворожейкин, Н.Е. История и руда и предпринимательство./ Н. Е. Ворожейкин. – М.: «ИНФРА – М», 2013. – 256 с. 17. Вудкок, М., Раскрепощенный менеджер. Практика для руководителя./ М. Вудкок. – М.: Дело, 2011. – 432 с. 18.Губина, Н.В. Социальная напряженность в трудовом коллективе // Н. В. Губина. - Социологические исследования. 2008. № 11, стр. 1519.Гришина, Н.В. Производственные конфликты и их регулирование./ Н. В. Гришина. - М.: статут, 2005. - 332 с. 20. Гупалов, В.К. Управление рабочим временем на предприятии./ В. К. Гупалов.– М.: Финансы и статистика, 2009. – 200 с. 21. Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности./ А. П. Егоршин. – М.: Инфара-М, 2013. – 378 с. 22. Егоршин, А.П. Управление персоналом./А. П. Егоршин.– Новгород: НИМБ, 2013. - 720 с. 23. Зайцев, А. Н. Социальная напряженность на производстве: действующие силы конфликта. /А. Н. Зайцев. — М., 2011. 24. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы./ Е. П. Ильин. – СПб.: Питер, 2012. – 512 с. 25. Загвязинский, В.И. Млтивация. Исследовательская деятельность. / В.И. Загвязинский. – Изд. 3-е, стер. – М.: Академия, 2010.- 68 с.

63 26. Кабанов, А. Я. Управление персоналом организации /А.Я. Кабанова. – М.: Инфра-М, 2012. – 638 с. 27. Каверин, С.Б. Мотивация труда./ С. Б. Каверин – М.: Дело, 2011. – 437 с. 28. Кибанов, А. Я. «Управление персоналом организации»./ А. Я. Кибанов. - 2009.- 321-331 с. 29. Ковалев, В.И. Мотивы поведения и деятельности./ В. И. Каверин – М.: Наука, 2009. – 256 с. 30. Когдин, А. А. . Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // А. А. Когдин. - Основы экономики, управления и права. Экономика. М: 2012, № 4. 31. Козловская, С.Н. Конфликты профессионального самоопределения студентов в университете и пути их разрешения // С. Н. Козловская. Мир психологии. 2005. №2, стр. 65-72. 32. Козырев, Г.И. Конфликтология. Внутриличностные конфликты // Г. И. Козырев.-Социально-гуманитарные знания. 2009. № 2, стр. 32-37. 33. Корякина, Ю. В. Проведение аттестации рабочих мест по условиям труда (Начало) // Ю. В. Корякина. - Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2009. - № 9. - С.53 - 58. 34. Крячко, К. С. Эффективная мотивация персонала // Всероссийская научная конференция «Экономическая наука и практика» . Чита, 2013. 35. Лицарева, Е. Ю. Управление персоналом./ Е. Ю. Лицарева.– Томск.: ТГУ – Т., 2002 – 77 с. 36. Лысенко, Ю.Ю. Активные методы отбора персонала: как сэкономить, получив лучших // Ю. Ю. Лысенко.-Отдел кадров. - 2009. - № 3. - С.36 38. 37. Макарова, И. К. Управление персоналом./И. К. Макарова. – М.: ИМПЭ – М., 2006 – 98 с.

64 38. Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: Учеб. Пособие./ Л. В. Максимова. - Альфа-М; ИНФРА-М, 2009. 256 с. 39. Масленников, И.А. Оценка личных компетенций персонала проектной группы методами линейного программирования // И. А. Масленников. - В сб. "Реформы в России и проблемы управления", 2009.- 211 с. 40. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия./Е. В. Маслов – М.: ИНФРА-М., 2011 – 312 с. 41. Мельникова, М.Н. Мотивационный менеджмент. Учебное пособие./М. Н. Мельникова – Хабаровск: ДВГУПС, 2011. – 81 с. 42. Мескон, М. Основы менеджмента./М. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Экономика, 2010. – 701 с. 43. Мишурова, В.В. Управление мотивацией персонала./В. В. Мишурова. – М.: Ростов на дону, Издательский центр «МарТ», 2011. – 237 с. 44. Музыченко, В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. В. В. Музыченко. - М.: ГроссМедиа, 2009. - 648 с. 45. Одегов, Ю. Г. «Управление персоналом в структурно – логических схемах», Академический проект, оригинал макет, оформление 2005 – 859-896 с. 46. Организация и оценка персонала // Служба кадров. - 2009. - №1-2. С. 11-19. 47. Пряжников, Н.С. Мотивация трудовой деятельности./Н.С. Пряжников. – М.: издательский центр «Академи», 2008 – 368 с. 48. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации./В. П. Пугачев – М.: Аспект Пресс, 2012. - 279 с. 49. Рябов, В.В., Механизм управления эффективностью работы в организации // В. В. Рябов. - Народное образование. 2011. N 5. 50. Сатонина, Н. Н. Особенности мотивации персонала современной российской компании // Н. Н. Сатонина. - Самарской гуманитарной

65 академии. Психология. М: 2007, № 1. 51. Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом./ Э. Е. Старобинский. – М.: Интелсинтез, 2010. – 576 с. 52. Стоянов, И В. Деловая оценка - инструмент управления эффективностью работы персонала //И. В. Стоянов. - Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 3. - С.28-36. 53. Спенсер М., «Компетенции на работе»./ М. Спенсер. - Пер. с англ., 2005. 384 стр. 54. Страхова, О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием // О. А. Страхова Всероссийская межвузовская конференция «Управление персоналом и занятость». Спб., 2012. 55. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента./ В. В. Травин. – М.: Дело, 2011. – 397 с. 56. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия./ В. В. Травин М.: Дело, 2010. – 272 с. 57. Тугускина, Г. Н. Оценка стоимости человеческого капитала предприятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 11. 58. Тазаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Тазаров– М.: Юнити, 2015. – 488 с. 59. Филлина, Ф. Н. Организационное развитие как элемент управления предприятием//Всероссийская межвузовская конференция «Управление персоналом и занятость». Спб., 2012. 60. Фралева, Л.К. Организационные структуры: методы диагностики./ Л. К. Фралева. - Учебное пособие. – СПб.: УЭИФ, 2009. – 439 с. 61. Хекхаузен, Х. Мотивация и деятельность./ Х. Хекхаузен – М.: Педагогика, 2011. – 860 с.

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв