Совершенствование системы мотивации труда персонала организации строительной отрасли

Геталов С.С.

Совершенствование системы мотивации труда персонала организации строительной отрасли

38.04.03 Управление персоналом

Организация и управление

Дипломы

Вуз: Белгородский государственный университет - национальный исследовательский университет (НИУ «БелГУ»)

ID: 5c1a58fe7966e104f6f85407

UUID: 5477bab0-e5ca-0136-fe4f-525400005860

Язык: Русский

Опубликовано: почти 6 лет назад

Просмотры: 165

Геталов С.С.

Источник: Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Белгородский государственный национальный исследовательский университет»

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 1,6 МБ

Поделиться работой

1 ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» ( Н И У « Б е л Г У » ) ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ Выпускная квалификационная работа (магистерская диссертация) обучающегося по направлению подготовки 38.04.03 Управление персоналом заочной формы обучения, группы 05001571 Геталова Сергея Сергеевича Научный руководитель: доцент, к. э. н. Власова Т.А. Рецензент: к. э. н., доцент кафедры организации и управления ФГБОУ ВО «Белгородский государственный аграрный университет им. В.Я. Горина» Яковенко Н.Ю. БЕЛГОРОД 2018

2 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 12 1.1 Трудовая мотивация: роль как детерминанты трудового поведения персонала организации и систематизация эволюции основных теорий 1.2 Характеристика основных систем и методов мотивационного управления персоналом 1.3 Принципы и ситуационные особенности формирования конкурентной системы мотивации в организациях строительной отрасли ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ 2.1 Организация и методы исследования 2.2 Исследование особенностей функционирования основных подсистем системы управления персоналом в контексте их мотивационного воздействия 2.3 Анализ специфики стимулирования и оценка эффективности действующей системы трудовой мотивации персонала строительной организации ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ 3.1 Методические подходы к оптимизации управления системой мотивации труда в строительной отрасли 3.2 Разработка функционально-мотивационного механизма на основе программы комплексной трудовой мотивации персонала строительной отрасли и оценка ее эффективности 12 24 31 39 39 44 60 72 72 80 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 102 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 105 ПРИЛОЖЕНИЯ

3 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования. Стремительно изменяющиеся условия ведения хозяйственной деятельности, усиление уровня конкуренции и необходимость развития в условиях инновационно ориентированной экономики актуализируют потребность в разработке, внедрении и использовании адекватных складывающимся условиям систем управления на предприятиях строительной отрасли, в связи с тем, что традиционными способами повышения эффективности производственной деятельности приобрести и удержать конкурентные преимущества представляется маловероятным. Наиболее значимым фактором экономического развития становится способность организаций мобилизовать и использовать свои внутренние ресурсы с целью повышения результатов деятельности, обеспечения эффективности бизнес-процессов, прироста капитала, воплощенного в знаниях и квалификации сотрудников, повышение корпоративной культуры, поощрение инноваций и организационных улучшений. В этом аспекте особо важным является поиск и исследование новых методов мотивации стимулирования трудовой деятельности персонала и совершенствование управления им на основе разработки и использования современных технологий и новых методов управления и организации производства. Для современных организаций важно найти новые технологии включенности в инновационную среду, коммерциализацию, информатизацию – сегодня, время освоения новых методов мотивации персонала, которые позволят сделать многие процессы более эффективными и менее затратными. квалифицированных производительность конкурентоспособность. С другой кадров, труда, стороны способных – важно не поддерживать корпоративную лишиться высокую культуру, Поэтому одна из основных задач кадрового менеджмента в нестабильной экономической ситуации – удержание

4 ключевых сотрудников, реализация эффективной системы мотивации, построенной на принципах сильной организационной культуры и бережливого производства. Процесс мотивации влияет на поведение персонала и направляет его к нужным для организации действиям. В современных условиях с позиции мотивации трудового поведения, человек выступает в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, создание благоприятных условий деятельности и мотивацию рассматривается как особый вид инвестиций. В то время как стоимость большей части ресурсов организации, представленной материальными объектами, со временем снижается, ценность человеческого потенциала при правильном его использовании и воспроизводстве с годами возрастает. Актуальность темы обусловлена тем, что на современном этапе развития мотивации труда работников, требуют решения и системного анализа следующие проблемы: слабый учет особенностей специфика конкретной деятельности организации, прежде всего – рабочего, при изучении трудового поведения и мотивации персонала. Недостаточное применение принципов теории мотивации руководителями и кадровыми службами на практике, отсутствие интереса к этой проблеме на фоне повсеместного для регионов мотивационного кризиса. Отсутствие комплексного подхода к разработке системы мотивационного менеджмента в организации. Как отмечают эксперты, формирование мотивационного пакета во многом зависит от личных предпочтений и особенностей характера собственника компании. Таким образом, необходимость разработки новых мотивационных механизмов активизации трудовой деятельности, адаптированных к современным российским условиям хозяйствования и к индивидуальным особенностям конкретной организации и его персонала, обусловили актуальность настоящего исследования.

5 Степень научной разработанности темы. В современной науке управления проблемы мотивации труда персонала занимают одно из ведущих мест. Данная тема наиболее детально представлена в зарубежной научной литературе. Среди авторов, занимающихся проблемами стратегии и управления мотивацией, можно выделить Р. Акоффа, И. Ансоффа, В. Берка, С. Бира, Г. Вагнера, Н.Л. Зинера, Р.И. Дафта, П. Друкера, М. Лортера, А.А. Томпсона, Д. Томпсона, А.Дж. Стрикленда и др. В отечественной науке исследования проблемы управления организацией, и особенно ее персоналом, нашли выражение в работах В.В. Адамчука, М.Д. Аистовой, Т.Ю. Базарова, С.А. Баркова, В.Л. Верховина, О.С. Виханского, Б.Л. Еремина, И.Н. Желобановой, А.В. Игнатьевой, А.Я. Кибанова, Т.А. Комиссаровой, М.М. Максимцова, В.Г. Медынского, Б.З. Мильнера, А.И. Наумова, З.Н. Румянцевой, К.А. Феофанова, В.Е. Хиценко, В.И. Шкатуллы и др. Эффективность мотивации трудовой деятельности выступает предметом анализа в работах А.Р. Алавердова, О.С. Виханского, В.А. Дятлова, Н.В. Журавлева, Л.В. Карташовой, Е. Лобановой, А.И. Наумова, В.Г. Онушкина, В.Б. Протасьева, Н.В. Самоукиной, В.А. Сластенина, М.В. Удальцова, В.В. Травина, Р. Фатхутдинова и др. Принципы мотивации персонала, развития творческого потенциала сотрудников являются предметом рассмотрения в работах В.Л. Арлазарова, Н. Емельянова, А.А. Иващенко, Д.А. Новикова и др. Отметим, что система мотивации персонала рассматривается как составная часть управленческой системы в целом. Анализ работ названных авторов позволяет сделать вывод о высокой степени разработанности проблемы мотивации труда в общеметодологическом плане. Однако, многие важные аспекты мотивационного механизма повышения эффективности труда персонала предприятий проработаны недостаточно. При этом нестабильность экономической ситуации в регионах России требует постоянного совершенствования инструментов мотивации и удержания

6 персонала всех категорий. Целенаправленное применение результатов выполненных исследований и накопленного практического опыта в области мотивации предполагает их теоретическое обобщение с учетом специфики труда работников в конкретных сферах строительного производства. Объектом исследования выступает мотивация трудовой деятельности персонала строительной организации как система. Предметом исследования являются механизмы, методы и технологии формирования и управления системой мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала строительной организации, содержание и характеристика элементов данной системы. Цель исследования заключается в обосновании теоретических положений и разработке практических рекомендаций по построению эффективной системы мотивации труда персонала организаций строительной отрасли. Поставленная цель исследования определила постановку задач исследования: 1) изучить роль трудовой мотивации как детерминанты трудового поведения персонала, эволюцию основных теорий мотивации и основные теоретико-методические подходы к формированию системы мотивации персоналом; 2) обосновать выбор и апробировать набор методик и инструментов комплексного эмпирического исследования особенностей системы трудовой мотивации персонала строительной организации и оценки ее эффективности; 3) исследовать особенности функционирования основных подсистем системы управления персоналом в контексте их мотивационного воздействия и эффективности системы мотивации и стимулирования; 4) обосновать методологические подходы к управления системой мотивации труда в строительной отрасли; оптимизации

7 разработать функционально-мотивационный механизм на основе 5) программы комплексной трудовой мотивации персонала строительной отрасли и обосновать оценку ее эффективности. Теоретической основой исследования явились положения общей экономической теории и теории экономики труда, теории управления и развития организации, существующих стимулирования труда, концепций мотивации и представленных в трудах отечественных и зарубежных исследователей по проблемам управления персоналом. Методологическая основа исследования системно-деятельностного, структурного, базируется на принципах сравнительно-исторического, диалектического подходов к процессного, исследованию системы мотивации и стимулирования труда персонала. В ходе проведения исследования были использованы как ряд общенаучных методов системного анализа и синтеза, так ряд методов ситуационного, экономико- математического, статистического и социологического анализа. В качестве информационной основы исследования использованы труды классиков и современных ученых в области экономики труда и управления персоналом, информация, представленная в сети Internet, публикации ведущих ученых, справочная и учебная литература по исследуемой тематике. Кроме того, в работе использованы результаты проведенного автором исследования и ряд документов базовой организации исследования. Практическая значимость работы заключается в том, что предложенный набор методик и инструментов комплексного эмпирического исследования системы трудовой мотивации персонала строительной организации и предлагаемые методические подходы к оптимизации управления системой мотивации труда могут быть применены в ходе разработки кадровой политики организаций строительной сферы в области трудовой мотивации и стимулирования. Использование разработанных рекомендаций будет способствовать развитию мотивации труда персонала и

8 как следствие повышению экономической и социальной эффективности организаций строительной сферы. Научная новизна работы заключается в следующем: 1. Обоснован и апробирован поэтапный методический подход проведения комплексного эмпирического исследования особенностей системы трудовой мотивации персонала строительной организации и оценки ее эффективности; 2. Обоснован методический функционально-мотивационного подход механизма к трудовой формированию деятельности персонала, на основе которого была разработана программа комплексной трудовой мотивации персонала строительной отрасли. Положения, выносимые на защиту: 1. Изучение роли трудовой мотивации как детерминанты трудового поведения персонала и проведенный анализ эволюции основных теорий мотивации позволили установить, что стремительный темп развития социально-экономической сферы общества определяет необходимость поиска новых подходов к мотивации персонала, обусловленных процессом постоянного потребностей. возникновения Это в свою новых очередь и модификации требует существующих совершенствования и актуализации существующих подходов к мотивации персонала организации, связанных с удовлетворением широкого спектра потребностей работников. 2. К основным слабым сторонам системы мотивации персонала в строительной организации можно отнести: отсутствие стратегического планирования системы мотивации труда работников; «застывшую» систему неэкономических методов мотивации; низкую степень объективности оценки труда персонала; неэффективное использование ресурсов для развития и контроля системы обучения, повышения квалификации специалистов и персонала рабочих специальностей; практически отсутствие омоложения персонала, отсутствие политики (программа) повышения приверженности к организации; тяжелые условия труда, отсутствие механизмов регулирования

9 деловой карьеры персонала, недостаточную информированность персонала о положение дел в организации и перспективах ее развития. Управление системой мотивации и стимулирования представляет 3. собой организованный определенным образом и структурированный процесс, в результате которого происходит целенаправленное воздействие на трудовую мотивацию управления персонала посредством организации использования со стороны определенных субъекта механизмов мотивации. Данный процесс должен быть реализован в соответствии с определенной логической схемой. В ходе разработки системы мотивации и стимулирования труда персонала организации должна учитываться организационная стратегия развития, а в ее основу должны быть положены принципы, предполагающие создание баланса интересов всех работающих в организации групп персонала и ориентированные на развитие и включение в деятельность всех способностей и возможностей каждого работника. 4. Основой функционально-мотивационного механизма выступает программы комплексной трудовой мотивации персонала строительной отрасли важнейшими элементами которой являются комплекс мер по усилению действия факторов - мотиваторов трудового поведения и ослаблению демотиваторов, стимулирования концепцию сотрудников системы организации, нематериального оптимизация системы объективных оценок работы персонала, дифференцированный подход к системе управления деловой карьерой и совершенствование системы обучения персонала. Апробация работы. Материалы и результаты исследования, основные положения и выводы обсуждались в рамках межвузовского конкурса научных работ-эссе «Мейнстримы HR - управления: стратегический подход и системный опыт», г. Белгород, 2018 г.), а также нашли отражение в 2 опубликованных научных статьях: 1. Геталов, С.С. Трудовая мотивация: роль как детерминанты трудового поведения персонала и систематизация эволюции основных

10 концепций [Электронный ресурс] / С.С. Геталов // Форум молодых ученых. – – 2018. № 1. Режим доступа: http://forum- (дата nauka.ru/domains_data/files/17/Getalov%20S.S..pdf обращения 20.01.2018). Геталов, С.С. Методические подходы к оптимизации управления 2. системой мотивации и стимулирования труда в строительной отрасли [Текст] / С.С. Геталов // Мейнстримы HR-управления: стратегический подход и системный опыт: сборник научных трудов Всероссийского конкурса научных работ-эссе (Белгород, 13 января, 2018 г.) / отв. ред. Л.А. Третьякова, Т.А. Власова, Т.В. Целютина. – Белгород: ИД «Белгород» НИУ «БелГУ», 2018. – С. 131-134. Структура и объем работы. Выделенная структура и содержание работы соответствуют поставленной цели и задачам исследования. Магистерская диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Во введении сформулирована определены цель и задачи объект, предмет исследования, исследования, указаны положения, выносимые на защиту и новизна работы, а также теоретическая и практическая значимость исследования. В теоретической части дан развернутый анализ классического и современного состояния проблематики. В рамках проведенного исследования раскрыта роль трудовой мотивации как детерминанты трудового поведения персонала организации и систематизированы эволюции основных теорий мотивации, а также представлена характеристика основных систем и методов мотивационного управления персоналом, раскрыты принципы и ситуационные особенности формирования конкурентной системы мотивации в организациях строительной отрасли. Вторая глава отражает результаты проведенного комплексного эмпирического исследования, раскрывает особенности функционирования основных подсистем системы управления персоналом базовой организации

11 исследования в контексте их мотивационного воздействия, а так же специфику стимулирования и оценку эффективности действующей системы трудовой мотивации персонала строительной организации. В третьей главе представлены методические подходы к оптимизации управления системой разработанный мотивации труда в строительной функционально-мотивационный механизм отрасли на и основе программы комплексной трудовой мотивации персонала строительной отрасли с оценкой ее эффективности. В заключении обобщены результаты исследования, сделаны основные выводы, подведены итоги исследования.

12 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Трудовая мотивация: роль как детерминанты трудового поведения персонала организации и систематизация эволюции основных теорий В современных реалиях необходимости наращивания конкурентных преимуществ организации на фоне развития инновационной экономики особо актуальным является получение потенциальной максимальной отдачи от имеющихся в распоряжении организации ресурсов, и в первую очередь от трудовых. В свою очередь эффективность трудовой составляющей ресурсов любой организации преимущественно определяется применяемыми в ней механизмами в части управления мотивацией и стимулированием труда персонала. Отметим, что построение и развитие системы мотивации и стимулирования, при функционировании которой работники организации испытывают полное чувство самодостаточности возможно только в процессе реализации работниками своих внутренних потребностей. Необходимо понимание того, что в современных условиях гарантом достижения успешных результатов организации является совместная высокоэффективная работа всех участников процесса производства, помимо этого создание оптимальных условий для максимально возможного совмещения ожиданий и интересов организации и персонала является грамотный учет мотивов работников в процессе управления их трудовой деятельностью. Отметим, что мотивацию в организации принято рассматривать как функцию управления (мотивация рассматривается как процесс побуждения к деятельности); и как сила, побуждающая к действию (в этом понимании мотивация сходна с понятием «мотив»). В связи с указанным подходом мотивация как функция управления представляет собой процесс, посредством использования которого

13 руководящий состав организации побуждает работников вести себя таким образом, чтобы достичь стратегические цели организации, т.е. именно мотивация «побуждает» сотрудника организации к действию. Рассматривая мотивацию как силу, побуждающую к действию, то есть практически как мотив, можно выделить функции мотивов трудовой деятельности (табл.1.1). Таблица 1.1 Перечень и содержание функций мотивов трудовой деятельности работников Функция Ориентирующая Смыслообразующая Опосредующая Мобилизующая Оправдательная Содержание функции преимущественно направлена на выбор сотрудником типа поведения, которое является наиболее приемлемым для него в условиях конкретной ситуации определяет субъективную значимость типа поведения, выбранного определенным сотрудником возникает на пересечении внутренних и внешних мотивов сотрудника, которые непосредственно побуждают его к действию и оказывают влияние на тип поведения способствует мобилизации внутренних резервов и сил сотрудника, необходимых для выполнения поставленных руководством задач заложенная в отношении сотрудника к правилам, социальным нормам, ценностям и эталонам поведения, принятым и используемым в конкретной организации Мотивацию можно представить в виде сложнейшего процесса побуждения человека к определенному типу поведения и деятельностной активности, которая зависит от достаточно большого числа внутренних и внешних факторов. Мотивация является результатом постепенного многоуровневого взаимодействия внутреннего мира человека, прежде всего его потребностей и определенных стимулов, которые способны удовлетворить соответствующие потребности, а так же определенных условий, на фоне которых происходит восприятие стимула и появляется активность для его получения. В этом контексте стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования,

14 который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование [54, с. 15]. Зарубежные и отечественные авторы дают различные определения понятию «мотивация». В определении представителей классического подхода (М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури) мотивация - это процесс побуждения, как себя, так и других к активной деятельности в целях достижения личных целей и целей организации. Отдельные авторы под мотивацией труда понимают целенаправленное стремление работника к удовлетворению потребностей и получению определенных благ посредством осуществления трудовой деятельности. Ряд авторов определяю мотивацию как сугубо внутренне состояние работника, зависимое от его потребностей и стимулирующее его к достижению поставленных целевых установок. Ввиду существования многообразия авторских подходов к определению и исследованию мотивации, а так же принадлежности самих авторов к разным областям исследования имеет место довольно широкий разброс в определении самого понятия «мотивация», что становится более очевидным в ходе анализа таблицы 1.2. Анализ изложенного в таблице материала позволяет сделать вывод о том, что мотивация может рассматриваться как:  общая совокупность мотивов поведения и деятельности работников;  комплексная система, состоящая из внутренних и внешних факторов;  активное побуждение к осуществлению трудовой деятельности;  процесс осуществления стимулирования определенных действий. В данном исследовании под мотивацией нами будет пониматься процесс осознанного выбора работником организации типа поведения с конкретной целью удовлетворения потребностей, который определяется комплексным влиянием внешних и внутренних побудительных факторов, которыми соответственно выступают стимулы и мотивы.

15 Таблица 1.2 Анализ подходов к трактовке понятия «мотивация» Характеристика определения Мотивация – это процесс стимулирования себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации Мотивация как процесс оказывает действие на поведение человека, направляя го к нужным для организации действиям для достижения целей. С позиции мотивации трудового поведения человек рассматривается в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату труда, создание благоприятных условий деятельности и мотивацию – как особый вид инвестиций Мотивация – это вербальное поведение, направленное на выбор мотивов (суждений) для объяснения реального трудового поведения Мотивация - совокупность побудительных причин, поводов человеческого поведения, его теоретической и практической деятельности, трудового или иного акта. Мотивация - внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. Мотивация - использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью, побуждающих человека к активности и производительности труда; включает и формирование мотивов в процессе деятельности человека, и закрепление их в качестве постоянно действующей доминанты. Источник определения Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф.Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2014. С.761. Резник С.Д., Левина С.Ш., Глухова И.В.Мотивация управленческого персонала в строительных организациях. Пенза:ПГУАС, 2013. С.6. Ромашов О.В. Социология труда: Учеб.пособие. М.: Гардарики, 2009. С.115. Управление организацией: Энциклопедический словарь. М.: ИНФРА-М, 2001. С. 346. Райзберг Б А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2006. - С. 194-195. Словарь-справочник менеджера. - М.: ИНФРА- М, 1996.-С. 271. Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат / Авт.-сост. В. Надеждина. – Минск: Харвест, 2017. –С.11. Мотивация - совокупность мотивов поведения и деятельности; процесс стимулирования человеком (работником) самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации. Энциклопедический словарь работника кадровой службы / Под общ. ред. В.М. Анисимова. М.: ИНФРА-М, 2014.-С. 159

16 Для целей настоящего исследования проведем сопоставление понятий мотивирование и стимулирование, которые различны как в содержательном аспекте, так и по возможным способам воздействия на человека. Мотивирование – понятие более широкое, которое в качестве основного инструмента включает стимулирование. Мотивирование – процесс целенаправленного и долговременного воздействия на человека с целью изменения структуры мотивации, под которыми понимают ценностные ориентации и потребности разного рода, формирование конкретных мотивов и качественное развитие на этой базисной основе трудового потенциала работника. Стимулирование же представляет собой инструмент действенного управления мотивацией работников через внешнее побуждение к активной деятельности посредством использования ряда благ (стимулов), которые способны удовлетворить разнообразные потребности работника. Механизм стимулирования может воздействовать на существующую систему мотивов, только усиливая их, но не способен повлиять на ядро структуры мотивации. В связи с этим, следует признать, что стимулирование выступает лишь инструментом осуществления мотивирования. Ввиду сложности и динамичности, мотивация и стимулирование требуют постоянного внимания и специальных знаний руководства управления. В каждой теории мотивации есть свои сильные и слабые положения, все теории развивались во времени под воздействием внешних условий. В целях анализа развития подходов к мотивации кратко рассмотрим их историческую периодизацию, представленную в таблице 1.3. Концепции и теории мотивации трудовой активности имеют исторические закономерности и направления развития. К основополагающим теориям мотивации оправданно следует отнести следующие: теория экономического человека Ф. Тейлора, теория социального человека Э. Мэйо, теория иерархии потребностей А. Маслоу, теории «X» и «Y», теория Д. Мак

17 Грегора, двухфакторная теория потребностей Д. Мак Клелланда, теория ожиданий В. Врума, теория справедливости, комплексная процессуальная теория Л. Портера - Э. Лоулера, теория корпоративной мотивации, концепция антиэкономического человека Ч. Бернарда, концепция (закон результата) П. Лоуренса - Д. Лорша, концепция национальных особенностей Э. Фромма, отечественная концепция формирования и функционирования трудовой мотивации И.Ф. Беляевой и некоторые другие [18, с. 23]. Таблица 1.3 Историческая эволюция концепций мотивации персонала Истори- Эволюция концепций ческий мотивации персонала период Период Отсутствие научно до 1890 обоснованных г. подходов в части управления мотивацией работников 1890Начало 1920 гг. функционирования школы «научного менеджмента» (представители: Ф. Тейлор, Г. Гант, Г. Эмерсон, Г. Форд и др.) 1920Школа «человеческих 1950 гг. отношений»(представи тели : Г. Мюн-стерберг, М. Фоллетт, Э. Мэйо, А. К. Гастев, Н. А. Витке, Л. Выгодский и др.) 1950— Выделение 1970 гг. «Бихевиористической школы» и развитие содержательных, процессуальных мотивационных мотиваций:(представит ели: А. Маслоу, Ф. Герцберг, К. Альдерфер, К Левин, Л. Портер, Э. Лоулер) Основополагающие потребности персонала Материальное вознаграждение (преимущественно денежной форме) в Рост уровня оплаты труда, создание безопасных условий труда Виды и формы вознаграждения персонала Простейшие технологии обучения, распределение материального вознаграждения по отдельным отраслям Совершенствование условий трудовой деятельности, развитие систем оплаты труда Выделение социальных Усиление потребностей: нематериального уважение и внимание стимулирования руководителя и коллег, благоприятный климат в коллективе Развитие самодисциплины, возможности проявить инициативу, коллективного участия в принятии управленческих решений роли Рассмотрение экономических стимулов в сочетании с социальнои психологическими факторами. Поощрение инициативы, самостоятельности, привязка вознаграждения к конечному результату труда, возможность участия в прибыли

18 Окончание таблицы 1.3. Истори- Эволюция концепций ческий мотивации персонала период 1970— Выделение 1980 гг. ситуационного подхода в управлении (представители: С. Адамаса, Г. Келли, Б. Вайнера, Ф. Хайдер, А. Леонтьев, Б. Ломов) Новый подход к управлению, управление качеством, развитие концепции партисипативного управления, теория контроля и теория представительства В. Оучи 1980 гг.- Развитие концепций наст. социально время ответственного менеджмента и экономики знаний 1980— 1990 гг. Представительный ряд Основополагающие потребности персонала Появление в развитии и росте, дифференцированном в зависимости от содержания работы Потребность в увеличении информационного доступа, самовыражении, справедливости и осуществлении социальных мер поддержки Потребность в разноплановых знаниях, участии в решении особо значимых проблемных ситуаций, самоутверждение, граничащее со свободой действий. отечественных Виды и формы вознаграждения персонала Применение форм группового вознаграждения (материального), участие в управлении организацией, создание благоприятного социальнопсихологического климата Расширения перечня социальных льгот и гарантий, возможность участия в стратегическом управлении, рост качества социальных стандартов. Инновационные подходы к развитию поведения работников и раскрытию их творческого потенциала, усиление роли корпоративной культуры и виртуальной занятости ученых убежден, что в современных условиях развития страны на основе рыночных отношений обращение к передовому опыту развитых западных стран в вопросах теории и практики управления является не только целесообразным, но и весьма необходимым [79, с. 4]. Первоначальные теории мотивации складывались на основе исторического опыта поведения людей и использования достаточно простых стимулов принуждения, материального и морального стимулирования. Более известной и до настоящего времени считается политика «кнута и пряника», которая отличается простотой системой мотивов и стимулов к достижению определенной цели; предпочтительна для

19 использования в экстремальных условиях, если цель четко обозначена и вряд ли может быть пригодна в ходе выполнения сложных проектов с достаточной продолжительностью и представительным числом участников [35, с. 458460]. Разработанные теории мотивации раскрывают понимание мотивов трудовой деятельности работника, а также определяют инструментарий эффективного управления данными мотивами. Представим краткий анализ основных теорий мотивации (таблица 1.4). Таблица 1.4 Анализ основных теорий мотивации Название теории Автор Суть теории Содержательные теории мотивации Теория А. Маслоу Иерархия потребностей представлена виде пирамиды из иерархии пяти уровней: потребностей 1) физиологические потребности; 2) потребности в безопасности; 3)потребности в принадлежности; 4) потребности в признании; 5) потребности в самовыражении. Движение по пирамиде возможно исключительно снизу вверх, когда потребности более высокого уровня появляются только после удовлетворения потребностей уровнем ниже. Теория Доказывает, что человеку характерны 3 разных вида Д. Мак приобретенных потребностей: Клелланда 1) в достижении (успехе), потребностей 2) в принадлежности(причастности), 3) во власти. В соответствии с теорией указанные потребности Развиваются под воздействием обучения и приобретения жизненного опыта. Двухфакторная теория мотивации Теория «ERG» Ф. Герцберг Предполагает, что на рабочем месте могут быть факторы, которые вызывают удовлетворение от работы, а так же факторы, которые вызывают неудовлетворенность от работы. Автором выделены гигиенические факторы – условия работы и мотиваторы - достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста. Альдерфер Выделяет 3группы основных потребностей: 1) существования; 2) в связях; 3) в росте. Потребности представлены в виде иерархии, но движение по ним, в отличии от теории Маслоу, возможно как сверху вниз, так и снизу вверх.

20 Окончание таблицы 1.4 Процессуальные теории мотивации Теория справедливост и С. Адамс Теория ожиданий В. Врум Теория ПортераЛоулера Портер И Лоулер Теория «X», «У» Д. Мак Грегор Теория «Z» (партисипатив ного управления) Оучи Анализ Основная роль в выполнении работы и получении удовлетворения принадлежит степени справедливости (или соответственно несправделивости), которую испытывают работники в конкретной ситуации на своей работе. Работники субъективно соотносят полученное вознаграждение с затраченными усилиями и сопоставляют его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Психологическое напряжение возникает тогда, когда человек сталкивается с несправедливостью на основе собственных суждений. При этом его мотивация понижается, и он работает хуже. Теория основывается на взаимосвязях между усилиями, которые предпринимает человек (работник), его уровнем исполнения трудовых заданий и желательностью ассоциируемых с упорным трудом результатов. Работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. Построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Модель включает в себя четыре переменные: 1) затраченные усилия; 2) полученные результаты; 3) вознаграждение; 4) степень удовлетворения. Работники делятся на два типа: тип Х и тип Y. Работниками типа X нужно руководить методами поощрения и наказания, принуждая их к труду. Для работников типа Y важно создавать подходящие условия, в которых будет развиваться их самомотивация. Сотрудник организации начинает работать лучше, в случае возможности принятия участия в деятельности и управлении компанией содержательных теорий мотивации позволяет сделать следующие выводы [5, с. 86-89]: 1. Характерной особенностью всех данных теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать некоторые выводы о механизме мотивации человека. Выделенные в

21 различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу. 2. Основное внимание уделяется анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и, в то же время, практически не уделяется внимание анализу самого процесса мотивации. В этом заключается основной недостаток рассмотренных теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения. Прикладной характер исследования мотивации демонстрируют процессуальные теории мотивации. Основными в этой области являются три: теория ожидания, теория справедливости и комплексные модели. Не отрицая достижений содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях, процессуальные теории предлагают качественно новую основу: распределение усилий для достижения различных целей; выбор конкретных адекватных ситуаций видов поведения; поведение работника как функция его восприятия и ожиданий от конкретной ситуации; учет возможных последствий выбранного работником типа поведения. Отметим, что механистические теории мотивации, предполагающие применение относительно простых систем наказания и поощрения могут использоваться лишь в ограниченных пределах в условиях становления рыночных отношений. Изучение науки управления персоналом с позиции мотивации труда в корне изменяет точку зрения на функцию управления. Это, в первую очередь, ориентация на личные успехи и более полную реализацию в труде, а не на достижение организацией определенных результатов работы; Основные процессуальные теории мотивации труда нашли применение в прикладных исследованиях в области управления строительного производства. Успешность прикладных исследований в области мотивации трудового поведения персонала зависит от степени адекватности реальных

22 условий производства используемым теоретическим моделям мотивации трудового поведения. Отметим, что использование классических теорий мотивации в условиях современной действительности может привести, наоборот, к возникновению демотивации сотрудников различных уровней. Кризис традиционных теорий мотивации обусловил необходимость разработки современных мотивационных концепций, которые учитывают основные положения классических теорий и современные требования функционирования систем общества. Краткая сравнительная характеристика основных современных теорий мотивации отражена в таблице 1.5. Таблица 1.5 Краткая сравнительная характеристика основных современных теорий мотивации Название теории Концепция параллельного мотивирования Типологическая концепция В.И. Герчикова Автор Характеристика теории Л.С. Сущность подхода заключается в Выготский том, что мотивирующие факторы действуют параллельно, одномоментно и независимо, т.е. иерархия потребностей личности весьма условна и требует комплексного, а не ступенчатого рассмотрения В.И. Герчиков Практика Практика показывает, что крупнейшие компании предлагают своим сотрудникам возможность удовлетворения высших потребностей, поэтому вкризисный период у них не возникает желания покинуть компанию. Мотивация строится на Зная особенности пересечении двух осей: мотивации мотивации персонала, и трудового поведения. Все можно прогнозировать трудовые эффективность мотивации делятся на два применения типа: мотивация достижения, различных мотивацияизбегания. Автор методовстимулирования к выделяет пять мотивационных различным типам типов работы: инструментальный, работников. профессиональный, патриотический, хозяйский, избегательный.

23 Продолжение таблицы 1.5 Модель «мотивационного комплекса трудовой деятельности» А.А. Литвинюк Теория психологического контракта Эдгар Шейн Согласно данной теории все мотивы можно свести к пяти основным группам: приобретения (МА), удовлетворения (МЕ), безопасности (MS), подчинения (MD), энергосбережения (МР). Рассмотренные группы не обособлены друг от друга, а находятся в равноправной взаимосвязи друг с другом определенным образом. Мотивы действуют друг на друга с помощью 3-х видов связей: активационные связи (А-связи), угнетающие связи (Усвязи), противоугнетающие связи (П-связи). Важно придерживаться Следующих принципов при применении этой теории: - разовое применение какого-либо стимула дает разовый результативный эффект; - не может быть создана оптимальная Система стимулирования, так как стимулирование – это постоянно меняющийся процесс; - однонаправленное влияние на все мотивы трудовой деятельности дает нулевой результативный эффект. В данной теории учитываются разнообразные мотивы человеческого поведения, а также фактор их переменчивости. Согласно этой модели человеческие потребности и мотивирующие факторы изменяются в зависимости от ситуаций, в которые попадают люди, а также от их жизненного опыта, ожиданий и возраста. Мотивация формируется в процессе взаимоотношений работника и организацииработодателя. Эти взаимоотношения регулируются психологическим контрактом, негласно заключаемым обеими сторонами. Э.Шейн выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию.

24 Таким образом, в данном исследовании под мотивацией нами будет пониматься процесс осознанного выбора работником организации типа поведения с конкретной целью удовлетворения потребностей, который определяется комплексным влиянием внешних и внутренних побудительных факторов, которыми соответственно выступают стимулы и мотивы. Результаты проведенного исследования показали, что стремительный темп развития социально-экономической сферы общества определяет необходимость обусловленных поиска новых процессом подходов к постоянного мотивации персонала, возникновения новых и модификации существующих потребностей. Это в свою очередь требует совершенствования и актуализации существующих подходов к мотивации персонала организации. 2.2 Характеристика основных систем и методов мотивационного управления персоналом В современных условиях источники конкурентных преимуществ организаций лежат не только в области материальных и технологических ресурсов, сколько в качестве человеческого капитала, которым они располагают. Применяемая практика управления персоналом организации состоит из широкого арсенала методов и приемов, а так же технологий управления, последовательность которых вытекает из особенностей деятельности организации. Обширной можно признать и совокупность методов и приемов мотивации и стимулирования персонала. Использование разнообразных стимулов в целях мотивации людей и предоставляет процесс стимулирования, который приобретает различные формы. Мотивация и стимулирование как методы управления персоналом противоположны по направленности, так как первый из них направлен на

25 изменение имеющегося положения, а второй – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. При этом, процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимодополнять и усиливать друг друга, но и противостоять друг другу. Любое изменение стимулирующих трудовую деятельность работника факторов, если оно превратится в самоцель, не обеспечит желаемый результат, если не будет брать в расчет поведенческую реакцию на них человека. Стимулирование должно соответствовать максимально потребностям, интересам и индивидуальным способностям работников организации, то есть механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Стимулирование как способ управления трудовым поведением персонала заключается в целенаправленном осуществлении воздействия на тип поведения существования, персонала используя посредством мотивы, влияния движущие на его условия его деятельностью. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора определенных благ, которые способны удовлетворить значимые актуальные и потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения как оплату успешной реализации трудовых функций работника [23, с.306]. Прежде всего, выделяют моральные, организационные и ряд других видов стимулирования, небольшая часть из которых отражена в таблице 1.6. В таблице раскрыт минимальный перечень стимулирующих систем. Руководство организации может использовать любые из них в отдельности и в комплексе. Форма стимулирования зависит от целей организации, ее возможностей. Считаем необходимым рассмотреть и существующие методы мотивации эффективного трудового поведения [7, с. 35]: 1) административные методы; 2) экономические методы; 3) социально-психологические методы.

26 Таблица 1.6 Перечень часто используемых стимулирующих систем в организации Форма стимулирования 1.Заработная плата (номинальная) 2.Заработная плата (реальная) 3.Бонусы 4.Участие в прибылях 5.Участие в акционерном капитале 6.Планы дополнительных выплат 7.Стимулирование свободным временем 8.Трудовое или организационное стимулирование 9.Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания 10.Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом 11.Сберегательные фонды 12.Организация питания и др. Основное содержание стимулирования представлена оплатой труда наемных работников, которая может быть как основной так и дополнительной состоит в обеспечении реальной заработной платы путем: 1) периодического повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введения выплат компенсационного характера; 3) индексации уровня заработной платы пропорционально с уровнем инфляцией Единовременные выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой Выплаты посредством участия в прибылях организации, заключается в установлении доли прибыли, из которой соответственно формируется поощрительный фонд. Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по особым льготным ценам, получение акций на безвозмездной основе Чаще всего связаны с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой. Регулирование времени работы посредством предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) возможность работы на условиях гибкого графика работы. Воздействует на поведение работника путем измерения чувств удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в работе, возможность участвовать в управлении, продвинуться по службе. Вручение почетных грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. Почетные звания и награды, публичные поощрения. Выделение материальных средств на: оплату транспортных расходов; приобретение личного транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами Организация сберфондов для сотрудников предприятия с последующей выплатой процентов не ниже установленного в уровня, применение льготных режимов накопления денежных средств. Выделение средств на организацию питания в организации; выплата субсидий на питание сотрудников.

27 Самым используемым рычагом воздействия субъекта управления на персонал организации выступает система материального стимулирования труда персонала. Материальное стимулирование представляет собой комплекс различных материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом в качестве индивидуального или группового вклада в общий результат деятельности предприятия при осуществлении профессионального труда, творческой или иной деятельности и при условии соблюдения обязательных правил и норм правил поведения [16, с. 515]. В понятие «материальное стимулирование» включаются разнообразные виды денежных выплат, которые могут быть использованы организацией, и все возможные формы материального неденежного стимулирования. В нынешних условиях в нашей стране наиболее распространены следующие виды прямых и косвенных материальных выплат: зарплата, премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи (рис. 1.1) [16, с. 515]. Структура материального стимулирования Материальное денежное стимулирование Заработная плата Надбавки и доплаты Материальное неденежное стимулирование, социальный пакет (бенефиты) Премиальные системы Системы участия в прибылях, капитале Рис.1.1. Структура материального стимулирования В структуре материального неденежного стимулирования выделяют следующие группы стимулов, которые представлены в таблице 1.7 [16, С. 212].

28 Таблица 1.7 Материальные неденежные стимулы, применяемые организациями Группа материальных неденежных стимулов Дополняющие условия труда Назначение Состав Предоставление средств труда, необходимых на рабочем месте/должности, не предусмотренных в нормативах оборудования рабочего места Возможность оплаты сотовой связи полностью или частично Предоставление транспортного средства в распоряжение или оплата возникающих расходов на транспорт Переносной персональный компьютер Оплата представительских расходов Доставка сотрудника к месту работу и обратно Негосударственное пенсионное обеспечение Компенсация за отдых детей Обязательна медицинская страховка Оказание материальной помощи в определенных обстоятельствах Льготное питание Льготные занятия спортом Ценные подарки на памятные даты Служебный автомобиль Питание в отдельном зале для высшего руководства Заказ легких закусок, напитков на рабочее место Медицинская страховка по программе дополнительного медицинского страхования (возможно и для членов семьи) Организация и оплата дорогостоящего отдыха Компенсация затрат на занятия спортом в фитнес-клубе Предоставление кредитов/поручительство перед банком на приобретение собственного жилья Оплата обучения Предоставление путевки на курорты и в дома отдыха Служебные квартиры или оплата аренды за счет фирмы Социальные Высвобождение времени сотрудника для повышения эффективности использования рабочего времени Имиджевые Повышение сотрудника организации пределами и статуса внутри за ее Индивидуальные Привлечение/удержание ценных специалистов В отдельную подгруппу материальных неденежных стимулов принято выделять те из них, для которых характерна отсроченность получения определенного вида материального стимулирования. К ним относятся

29 различные виды страхования: жизни работников и членов их семей, от несчастных случаев и имущественное страхование, дополнительное медицинское и стоматологическое обслуживание, различные виды оплаты невыходов на работу, сберегательные доходы с привлечением участия организации, оплачиваемые отпуска, программы пенсионного софинансирования [7, с. 37]. А.С. Сорокоумов среди материальных неденежных методов мотивации персонала выделяет поощрение компанией за личностное развитие, обучение и профессиональный рост сотрудников, поездки в другие регионы с целью передачи передового опыта, а также повышение квалификации путем посещения тематических семинаров, инновационных образовательных программ, тренингов, деловых игр, «курсов на рабочем месте», обучение в колледжах, вузах, школах бизнеса (по профилю организации) [45, с. 60]. Для успешной деятельности организации необходимо использовать как методы материального, так и методы нематериального стимулирования, которые представлены на рисунке (рис. 1.2) [16, с. 288]. Нематериальное стимулирование трудовой деятельности персонала Моральное стимулирование Организационное стимулирование Стимулировани е свободным временем Рис. 1.2. Основные направления нематериального стимулирования В ряду нематериальных стимулов, которые достаточно активно применяются в практике стимулирования труда персонала распространено официальное признание заслуг, предоставление возможности для творчества, привлечение работников к управлению, изменение статусной роли работника, улучшение условий труда и работы в целом, совершенствование стиля руководства и управления организацией, а также формирование, поддержание и развитие корпоративной культуры организации [16, с. 525]. Методы морального стимулирования представлены в таблице 1.8 [16, с. 525].

30 Таблица 1.8 Методы морального стимулирования персонала организации Группа методов морального стимулирования персонала Систематическое информирование персонала Методы морального стимулирования персонала организации Проведение расширенных совещаний и собраний трудового коллектива Презентации наиболее успешных реализованных проектов проведение целенаправленной идеологической работы проведение локальных корпоративных мероприятий разного рода Использование фирменного стиля, форменной одежды и т.п. Организация Проведение профессиональных конкурсов, мастер-классов, корпоративных различных трудовых соревнований, корпоративных мероприятий праздников и т.д. Официальное признание Официальное награждение лучших сотрудников грамотами, заслуг дипломами, корпоративными наградами, ценными подарками, путевками, денежными окладами Упоминание на совещаниях, публичных мероприятиях Доска почета Регулирование отношений Использование демократического стиля руководством в коллективе организации Научно обоснованный подход к подбору, обучению и периодической аттестации персонала Комплектование подразделений организаций и организаций трудовых коллективов с учетом фактора психологической совместимости Использование социально-психологических методов, способствующих выработке у членов трудового коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия в команде и т.п. Целью морального стимулирования является создание благоприятного отношения к работе, коллективу, организации в целом, создание позитивного настроя, формирование положительной мотивации, повышение ценности организации и значимости работы в организации в жизни конкретного работника. Организационная мотивация предназначена для регулирования поведения работников с помощью влияния на чувства удовлетворенности трудом, которое удовлетворенностей формируется отдельными благодаря аспектами взаимосвязи частных трудовой жизни: удовлетворенность организацией, содержанием и продуктивностью труда,

31 достойными человека условиями труда, удовлетворенность качеством трудовой жизни, оплатой труда, отношениями в коллективе и др. [16, с. 300]. В заключении отметим, что в настоящее время может применяться обширное разнообразие методов мотивации трудовой деятельности персонала, при этом в системе мотивации и стимулирования труда материальные и нематериальные методы мотивации должны активно дополнять друг друга и действовать в комплексе. Система мотивации может быть более эффективной в случае, если будет основываться на совокупности норм, закрепляющих методы управления и средства воздействия на персонал с целью усиления его мотивации к активной трудовой деятельности и саморазвитию. 2.3 Принципы и ситуационные особенности формирования конкурентной системы мотивации в организациях строительной отрасли Современный этап функционирования экономики России характеризуется тем, что организации строительной отрасли работают в условиях растущих требований различных групп потребителей. В связи с этим особо актуальным становится вопрос создания эффективной системы мотивации наемных работников строительной отрасли, рабочих высокой квалификации. В ходе построения и совершенствования системы мотивации следует исходить из разработанных общепризнанных в теории управления и применяемых в условиях рыночной экономики принципов: комплексности; системности; регламентации; специализации; стабильности; целенаправленного творчества [28, с.31]. В работе была рассмотрена мотивация, основанная на материальном стимулировании, и мотивация, основанная на нематериальном стимулировании труда персонала организации. Большинством экспертов признано, что в современных условиях на предприятиях строительной

32 отрасли явно преобладает мотивация, основанная на материальном стимулировании, поэтому для предприятий указанной сферы именно проблемы стимулирования материального как фактора мотивации работников требуют наиболее углубленного рассмотрения и анализа. К основополагающему направлению повышения эффективности мотивации, основанной на материальном стимулировании труда персонала, следует отнести совершенствование существующего механизма оплаты труда работников. В современных условиях рыночной среды предприятия обладают самостоятельностью в решении вопросов материального стимулирования работников. При этом на фоне самостоятельности современных организаций и наличии свободы выбора форм и систем оплаты труда большинство используемых систем основываются на давно существующих формах и преимущественно различаются порядком оплаты и размером применяемых расценок. Анализ мнений различных исследований в сфере рассматриваемой проблематики показал, что, по их мнению, форма оплаты труда работников строительной сферы должна учитывать связь между заработной платой каждого работника и размером прибыли организации. С учетом этого каждый сотрудник должен быть заинтересован в создании положительного экономического эффекта своей собственной деятельности не только для себя, но и для предприятия в целом. В процессе организации системы мотивации в организациях строительной отрасли следует учитывать пропорции в оплате труда, относящегося к простому и сложному, а так же между работниками разного уровня квалификации. В настоящее время на российских предприятиях строительной отрасли, как показывает опыт, к основным проблемам в системе мотивации и стимулирования наемных работников можно отнести:

33 1) недостаточную гибкость механизма формирования размера оплаты труда работника, его неспособность оперативно реагировать на изменения в эффективности и качестве труда конкретных работников; 2) отсутствие объективной системы оценки индивидуальных трудовых показателей наемных работников или ее игнорирование; 3) отсутствие справедливого уровня оплаты труда руководителей, специалистов и рабочих, наличие необоснованного соотношения в уровне их оплаты труда; 4) резко негативное отношение персонала к уровню оплаты труда и существующей системе ее определения [13, с.45]. Вопрос присутствия объективной составляющей в ходе оценки результатов деятельности работников строительной отрасли связаны опять же с неэффективным механизмом оплаты труда, не позволяющим учесть индивидуальные результаты работника и результат деятельности предприятия в целом. Справедливая система оценки труда персонала может быть создана путем описания рабочего места и должностных обязанностей работника для определения постоянной части заработной платы и на основе участия в прибылях по отношению к гибкой части заработка. Именно с использованием гибкого подхода в построении системы оплаты труда, на основе применения обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей и возможностью последующего участия работников в прибылях организации и коллективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости произведенной продукции может быть преодолено негативное отношение персонала организации к применяемой системе оплаты их труда и непосредственно самому размеру этой оплаты. Результатом воздействия системы мотивации в организации должно стать повышение эффективности ее деятельности, обеспечить которую можно путем повышения эффективности и качества труда каждого работника организации. При этом руководству организации и кадровой

34 службы необходимо руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, роста производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от инвестирования в персонал, повышения уровня заинтересованности персонала организации не только в личных успехах, но и в успехах предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников. Руководство в ходе решения вопроса о создании в организации системы мотивации работников, должен учитывать и такой важный макроэкономический показатель, на который не влияет производительность и качество труда работников и коллектива предприятия в целом, как индекс потребительских цен. макропоказателя делает Соответственно необходимым использование автоматическую данного индексацию заработной платы с учетом изменения индекса цен за определенный период [37]. Любой вид мотивации персонала должен быть целевым и гласным, так как ожидать от персонала существенного улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно в том случае, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо. Различные виды социальных льгот выступают особой формой участия сотрудников в экономическом результате деятельности строительной организации. Как уже было отмечено выше, в современных условиях успеха организации заключается не только в максимизация прибыли, но и в социальном обеспечении сотрудников, развитии их личности. В этой связи обоснованно выделить ряд функций, относящихся к сфере предоставления социальных льгот, которые могут добровольно предоставляться предприятием своим работникам; 1) приведение в соответствие целей и потребностей персонала с целями организации;

35 2) воздействие на формирование особой психологии у персонала, когда сотрудники отождествляют себя со своей организацией; 3) дополнительная социальная защита персонала; 4) создание благоприятного микроклимата в трудовом коллективе организации; 5) создание положительного имиджа о компании у ее персонала и формирование положительного общественного мнения о деятельности организации Таким образом, система мер по формированию конкурентной системы мотивации в строительной организации должна включать: 1) грамотное применение системы принципов (правил) мотивации; 2) повышение гибкости механизма формировании оплаты труда; 3) периодическое выявление и анализ мотивов персонала организации; 4) применение комплекса как материальных, так и нематериальных форм мотивации; 5) применение системы социальных льгот и долгосрочное стимулирование работников к длительной и эффективной работе в организации. Считаем необходимым отметить, что человеческий капитал выступает объектом детального научного исследования сравнительно не так давно, но сегодня признано, что в эпоху динамичного развития информационных и инновационных технологий во всех сферах и отраслях, включая и строительную отрасль, интеллектуальный и профессиональный потенциал наемных работников становится главным фактором, который определяет позиции организации на рынке и стоимость бизнеса. Это требует существенных и своевременных изменений в стратегии и тактике управления персоналом. Практика показывает, что достижение целей развития организации должно основываться на понимании и поддержке абсолютным большинством сотрудников организации, поэтому и нужна соответствующая мотивация [30].

36 Анализ теории и практики современных систем мотивации позволил выявить такие отличительные черты современных эффективных систем мотивации как гибкость, способность модифицироваться, поиск инновационных решений повышения конкурентоспособности персонала, интеграция мотивации и стимулирования в единую систему менеджмента предприятия. Основной тенденцией развития комплексных систем мотивации следует выделить инновационно ориентированную мотивационную стратегию. По нашему мнению, структура инновационно ориентированной мотивационной стратегии в обязательном порядке должна основываться на стратегическом подходе к управлению персоналом и продуманной организационной структуре и включать методологическую и методическую основу мотивации, гибкую модель мотивации, способную к изменению под воздействием внутренних и внешних факторов, включая ее инструменты и методы, а так же бизнес-проект повышения конкурентоспособности персонала. Алгоритм создания указанной системы включает определение этапов формирования и реализации указанной мотивационной стратегии. Укажем на то обстоятельство, что создание системы мотивации и стимулирования требует решения ряда задач, к которым, прежде всего, отнесем: 1) анализ структуры персонала; 2) формирование группы специалистов с целью разработки общей, групповой и индивидуальной систем мотивации и необходимых способов их реализации; 3) выделение для каждой группы сотрудников приемлемых форм материального и нематериального стимулирования; 4) определение источников финансирования программ и критериев оценки их эффективности; 5) просчет возможных рисков;

37 6) разработка системы мониторинга за реализацией мотивационных проектов [47]. Таким образом, создание стабильно, образованного, разделяющего корпоративные ценности трудовового коллектива, в конечном счете, должно стать мотивационной стратегией управления персоналом в строительных организациях. Рассмотрение теоретических аспектов мотивации трудовой деятельности персонала позволяет сделать следующие выводы. 1. В современной экономике труда мотивация и стимулирование рассматриваются как тесно взаимосвязанные и взаимозависимые процессы, определяющие характер трудового поведения персонала организации. Достижение использованием организацией действенных поставленных инструментов поведением ее персонала. Рассмотрение целей обеспечивается управления эволюции трудовым мотивационных концепций является свидетельством того, что в процессе исторического развития и смен управленческих парадигм организации вынуждены вести поиск новых подходов к мотивации персонала, что и приводит к появлению новых и модификации базовых потребностей. 2. В настоящее время может применяться обширное разнообразие методов мотивации трудовой деятельности персонала, при этом в системе мотивации и стимулирования труда материальные и нематериальные методы мотивации должны активно дополнять друг друга и действовать в комплексе. Система мотивации может быть более эффективной в случае, если будет основываться на совокупности норм, закрепляющих методы управления и средства воздействия на персонал с целью усиления его мотивации к активной трудовой деятельности и саморазвитию. 3. Основной тенденцией развития комплексных систем мотивации в том числе и в строительной отрасли следует признать инновационно ориентированную мотивационную стратегию. Структура инновационно ориентированной мотивационной стратегии в обязательном порядке должна

38 основываться на стратегическом подходе к управлению персоналом и продуманной организационной структуре и включать методологическую и методическую основу мотивации, гибкую модель мотивации, способную к изменению под воздействием внутренних и внешних факторов, включая ее инструменты и методы, а конкурентоспособности персонала. так же бизнес-проект повышения

39 ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ 2.1 Организация и методы исследования Эмпирическое исследование системы мотивации персонала, в условиях специфика кадрового менеджмента строительной организации, осуществлялось в границах объекта и предмета комплексной диагностики по двум основным направлениям: 1) Исследование особенностей функционирования основных подсистем системы управления персоналом в контексте их мотивационного воздействия; 2) Анализ специфики стимулирования и оценка эффективности действующей системы трудовой мотивации персонала строительной исследования выступила белгородская организации. Объектом эмпирического строительная организация Общество с ограниченной ответственностью «Сервис Монтаж». Исследование системы мотивации трудовой деятельности персонала осуществлялось поэтапно, с учетом специфики деятельности предприятий строительной отрасли. Всем категориям персонала предлагались следующие диагностические методики, ранжированные согласно алгоритму проведения социологического исследования: 1) методика «Диагностика мотивационного потенциала» [37, с. 98]; 2) методика «Изучения структуры мотивации труда» (Приложение 1); 3) тестирование (Приложение 2); «Социально-психологический климат в коллективе»

40 4) анкетный опрос «Анализ эффективности формирования должностей и оценка мотивационного потенциала» (респондентами выступили разные категории персонала, общая выборка – 36 человек) (Приложение 3); 5) экспертный опрос заместителя директора по кадрам и общим вопросам (Приложение 4). Анализ состояния системы мотивации труда персонала в ООО «Сервис Монтаж» необходимо, на первом этапе исследования, проводить в разрезе следующих основных групп показателей, представленных в таблице 2.1. Таблица 2.1 Показатели оценки элементов системы мотивации труда Группа показателей 1 Показатели 2 1.1.Наличие стратегии, целей и политики по управлению персоналом, ее связь со стратегией организации 1. Связь со 1.2.Наличие стратегии, целей и политики в области мотивации и стратегией стимулирования, ее связь со стратегией по управлению персоналом организации 1.3. Наличие формализованной и регламентированной системы мотивации и стимулирования, пакета утвержденных нормативных документов 2.1.Регламентированные и утвержденные принципы и механизмы формирования системы окладов (тарифной системы) 2. Состояние 2.2.Регламентированные и утвержденные принципы и процедура системы назначения и изменения должности, окладов оплаты труда 2.3. Наличие связи оплаты труда с результатами оценки сотрудников 2.4. Наличие и качественное состояние системы надбавок и льгот 3. Состояния премиальной системы 4. Состояние системы льгот и компенсаций (социального пакета) 3.1. Механизм формирования фонда премирования 3.2. Наличие четкой и ясной для сотрудников система оценки результатов труда, служащей базой для начисления переменной части заработной платы 3.3. Необходимое разнообразие видов премирования 3.4.Дифференциация премирования по категориям, структура премирования по видам премий и частоте выплат 4.1. Степень дифференциации действующих льгот и компенсаций по категориям персонала 4.2. Степень дифференциации системы дополнительных льгот в зависимости от целей. 4.3. Разнообразие социального пакета. 4.4. Наличие формализованных правил распределения дополнительного вознаграждения между конкретными сотрудниками и доведения до них принципов такого распределения.

41 Первый «полевой» этап исследования (сентябрь – октябрь 2016 г.). Изучение организационных и социально-экономических показателей, краткий анализ системы управления персоналом и основных кадровых процессов, которые, на наш взгляд, влияют на развитие системы мотивации и стимулирования персонала, а также критический анализ нормативноправовой регламентации системы мотивации персонала в исследуемой строительной органзации. Основной метод исследования – анализ документов. В рамках исследования были проанализированы Устав организации, Положения о Мотивации и премировании персонала и другие документы, описывающие основные кадровые процессы. Цель данного этапа – анализ существующих локальных регламентов, влияющих на систему управления мотивацией труда персонала. Второй этап исследования (февраль 2017 г.). Анализ структура мотивации труда персонала. Основной метод исследования – методика изучения структуры мотивации труда. В основу методики положена классификация мотивов трудовой деятельности. Методика валидна (имеется связь результатов тестирования с реально наблюдаемыми показателями трудового поведения). Оцениваются следующие базовые мотивационные элементы: 1) Материальные. 2) Безопасность. 3) Определенность будущего. 4) Интерес к работе. 5) Аффилиация. 6) Признание коллег. 7) Достижение и самоуважение. 8) Самоактуализация. 9) Независимость.

42 Третий этап исследования (март-апрель 2017). Анализ эффективности формирования должностей и оценка мотивационного потенциала. Основной метод исследование – анкетирование. Цель – выявить взаимосвязь должности сотрудника и степень его мотивации. Респондентам предлагается ответить на 15 утверждений. По каждому утверждению необходимо ответить на тот ответ, который наиболее соответствует согласию или несогласию с данным утверждением. Используется семибальная шкала: 1 – ник коей мере не согласен; 2 – не согласен; 3 – не согласен в некоторой степени; 4 – не знаю; 5 - согласен в некоторой степени; 6 – согласен; 7 – согласен в значительной степени (Приложение 3). Методика позволяет анализирует пять характеристик («измерений») должностных обязанностей: 1. Разнообразие работы 2. Идентификация себя с результатом работы 3. Значимость работы 4. Автономность 5. Обратная связь по результатам Результаты по суммированию данных необходимо сгруппировать по пяти характеристикам: Разнообразие работы - вопросы 1, 6, 11; Идентификация себя с результатом работы - вопросы 2, 7, 12; Значимость работы - вопросы 3, 8, 13; Автономность - вопросы 4, 9, 14; Обратная связь по результатам - вопросы 5, 10, 15. Результаты анкетирования вносятся в таблицу и подсчитывается средний балл. По результатам исследования можно изменить структуру должностных обязанностей и задач у конкретного сотрудника с целью устранения (коррекции) выявленных демотиваторов и проблем. Следующее направление исследования – экспертное интервьюирование руководителей и специалистов как основных инициаторов поддержания мероприятий по управлению мотивации и стимулирования персонала с

43 целью исследования существующих методов нематериального стимулирования и нетрадиционных методов мотивации. Четвертый этап исследования (сентябрь-октябрь 2017 г.). Анализ структуры социально-психологического климата трудовой деятельности как индикатора и ресурса укрепления мотивации персонала. Второе направление исследования исследования – оценка показателей и возможных результатов взаимовлияния социально-психологического климата и системы использования социальных механизмов для укрепления системы мотивации всех категорий персонала. Основные методы исследование на данном этапе – анкетный и экспертный опросы. В подтверждение объективности полученных результатов, на завершающем этапе исследования, проведен SWOT-анализ, необходимый для наиболее четкого и наглядного определения сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз, связанных с управлением мотивацией персонала и ее влиянием на механизмы укрепления развития и использования персонала в организации строительной отрасли. Обоснование выборочной совокупности респондентов. Среднесписочная численность персонала на начало 2017 г. ООО «Сервис Монтаж» 118 сотрудников, следовательно, общая генеральная совокупность респондентов для исследования составила 118 человек. При проведении всех видов анкетирования и тестирования, которые предполагали опрос всех категорий персонала ООО «Сервис Монтаж», количество выборки определялось исходя из того, что согласно основным правилам и критериям проведения социологического исследования на базе предприятий, с количеством персонала около 100 человек (но не более 150), расчет объема оптимальной выборки производится исходя из минимальной допустимой ошибки выборки (2 – 5%). Определение формуле: количества выборки проводилось по следующей

44 n= z 2 ×p (1−p ) e2 2 z ×p 1−p 1+( e 2N ) , (2.1) где N – численность совокупности; e – предел погрешности (в виде десятичной дроби); z – Z-оценка, показывающая меру стандартного отклонения определенной доли от средней величины. Таким образом, максимальный объем выборки респондентов на базе ООО «Сервис Монтаж»» составил 109 человек (минимальный объем выборки – 72 человека). Респондентами для экспертного интервьюирования и экспертных опросов, с целью определения состояния актуальных методов управления системой мотивации и стимулирования; экспертной оценки демотиваторов на всех уровнях управления, выступили руководители высшего и среднего звена (N = 8) и специалисты (N = 14). Таким образом, нами предложено обоснование методического инструментария исследования системы мотивации трудовой деятельности персонала всех категорий и на всех уровнях управления, с учетом специфики развития организаций строительной отрасли. Разработаны алгоритм и этапы организации эмпирического исследования с оптимальной репрезентативной выборкой, что позволит выявить общие проблемы, в разрезе всех категорий персонала, которые актуальные для ООО «Сервис Монтаж» и требуют оперативного решения. 2.2 Исследование особенностей функционирования основных подсистем системы управления персоналом в контексте их мотивационного воздействия На данном этапе исследования считаем целесообразным дать общую характеристику базовой организации исследования, которой выступило Общество с ограниченной ответственностью «Сервис Монтаж», изучить

45 особенности функционирования основных подсистем системы управления персоналом базовой организации в контексте их мотивационного воздействия. Общество с ограниченной ответственностью «Сервис Монтаж» создано в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации на основании решения учредителя от 21.11.2012 г. (Регистратор – Инспекция Федеральной налоговой службы по г. Белгороду). Деятельность строительной организации «Сервис Монтаж» определяется и регулируется о положениями Устава общества, Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 феврали 1998 года № 14-ФЗ и рядом других законодательных и подзаконных актов, принятым в строительной сфере. Юридический адрес ООО «Сервис Монтаж» и место хранения учредительных и финансовых документов: Российская Федерация, 308023, г. Белгород, пр. Промышленный, д.3. ООО «Сервис Монтаж» имеет обособленное имущество, самостоятельный бухгалтерский баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, правомочно от своего имени осуществлять сделки, приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество располагает фирменным знаком, бланками, штампами, круглой печатью со своим фирменным наименованием на русском языке. Уставный капитал ООО «Сервис Монтаж» составляет 10000 рублей и представляет одну долю, закрепленную за единственным участником. Прибыль, получаемая ООО «Сервис Монтаж» как результат его деятельности, является налогооблагаемой на основании действующего законодательства, и после уплаты налогов, других обязательных платежей, процентов за кредит, штрафов и санкций, может быть использована для создания фондов, в пользу Участника.

46 ООО «Сервис Монтаж» осуществляет следующие виды деятельности (согласно Уставу общества): 1) деятельность по строительству жилых и нежилых зданий (основной вид деятельности); 2) деятельность по строительству автомобильных дорог и автомагистралей; 3) деятельность по строительству прочих инженерных сооружений, не включенных в другие группировки; 4) работы по подготовке строительной площадки; 5) деятельность по производству земляных работ; 6) деятельность по производству электромонтажных, санитарно- технических и прочих строительно-монтажных работ; 7) деятельность по производству электромонтажных работ; 8) деятельность по производству санитарно-технических работ, монтаж отопительных систем и систем кондиционирования воздуха; 9) деятельность по производству о прочих строительно-монтажных работ; 10) другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством. К высшему органу управления общества относится общее собрание учредителей. Высшим исполнительным органом выступает генеральный директор. Организационную структуру ООО «Сервис Монтаж» можно считать линейно-функциональной, во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках управление данным подразделением (рис. 2.1).

47 Генеральный директор Общее руководство Технический отдел Отдел материальнотехнического снабжения Производственно -технический отдел Отдел экономии и планирования Бухгалтерия Отдел продаж Отдел маркетинга Отдел кадров Отдел снабжения и закупок Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО «Сервис Монтаж» Генеральный директор осуществляет функции по руководству всеми видами деятельности предприятия, занимается организацией работы и эффективного взаимодействия персонала организации, отдельных структурных отделов и их руководителей. Так же занимается организацией производственно-хозяйственной деятельности общества, нацеленной на достижение высоких технико-экономических показателей, повышения технического уровня и качества продукции, рационального и экономного расходования всех видов ресурсов. Непосредственно директору подчиняются: все специалисты общего руководства, главный бухгалтер, руководители отделов и заведующие участков. Директор согласно штатному расписанию числится в структурном подразделении «Общее руководство». Основные показатели эффективности деятельности ООО «Сервис Монтаж» за 2015-2017 гг. представлены в таблице 2.2. Анализ финансовых показателей деятельности общества позволяет сделать вывод о тенденции повышения размера выручки о реализации услуг и товаров общества, но при этом общая себестоимость продаж в изучаемом периоде так же имеет тенденцию к росту на фоне резкого снижения управленческих расходов.

48 Таблица 2.2 Основные показатели экономической деятельности ООО «Сервис Монтаж» Показатели Размер выручки от реализации услуг и товаров общества, тыс. руб. Общая себестоимость продаж, тыс. руб. Размер валовой прибыли, тыс. руб. Размер коммерческих расходов, тыс. руб. Размер управленческих расходов, тыс. руб. Размер прибыли от продаж, тыс. руб. Размер чистой прибыли, млн. руб. Уровень рентабельности продаж, % Уровень рентабельности деятельности общества , % Отклонение уровня 2017 г. от 2015 г. абсолют., относит., (+;-) % 2015 г. 2016 г. 2017 г. 166061 259778 247308 81247 48,9 56719 259332 246688 189969 334,9 109342 446 620 -108722 -99,4 2813 0 0 -2813 × 106249 0 0 -106249 × 280 446 620 340 221,4 89 234 386 297 433,7 0,49 0,17 0,25 снижение на 0,24 п.п. × 0,16 0,09 0,16 0 × В целом же размер прибыли от продаж в изучаемом периоде увеличился в 2, 2 раза и составил в 2017 г. 620 тыс. руб. На протяжении исследуемого периода деятельность общество является рентабельной, но при этом уровень рентабельности невысок и составляет в 2016 г. 0,16%. На эффективность деятельности общества оказывает влияние и то обстоятельство, что уровень конкуренция на рынке строительных услуг Белгородской области достаточно высок по причине открытия новых предприятий с аналогичными видами оказываемых услуг, ориентированных на сотрудничество с крупными строительными объектами. Помимо этого, в Белгородской области, с одной стороны, повысился спрос на строительные услуги, которые отвечают современным требованиям экологичности и качества, с другой стороны, понизился спрос на монолитное строительство, как следствие, это требует от ООО «Сервис Монтаж» своевременного

49 перехода на новые технологии и расширения ассортимента услуг с сохранением оптимального уровня цен на оказываемые услуги. В целом же экономические показатели деятельности общества можно признать стабильными, уровень социальной ответственности общества достаточно высок, цели, а так же оперативные задачи принимаются и реализуются в оптимально выстроенной организационной структуре при участии всех звеньев управления ООО «Сервис Монтаж». Управление персоналом ООО «Сервис Монтаж» представляет собой целенаправленную деятельность руководящего состава и специалистов, включающую разработку концепции кадровой политики, основополагающих принципов и методов управления персоналом общества, обеспечивающую интенсификацию и эффективность трудовой деятельности персонала и высокий уровень конкуренции общества. Персонал, ценностью, работающий поэтому, в организации, многосторонний анализ является кадровых его главной показателей выступает залогом определения скрытых производственных ресурсов. Основные функции по кадровой работе в обществе осуществляет специалист отдела кадров – инспектор отдела кадров. Заместитель директора общества по кадрам и общим вопросам совмещает свои непосредственные управленческие функции с функциями внутреннего консультанта общества по управлению человеческими ресурсами. Отдел кадров находится в подчинении исполнительного директора общества (рис.2.2). Исполнительный директор ОТДЕЛ КАДРОВ Зам. исполнительного директора по кадрам и общим вопросам ИНСПЕКТОР отдела кадров Главный бухгалтер Рис.2.2. Организационная структура управления отдела кадров

50 Функциональные обязанности, права, а так же ответственность отдела кадров установлены в Положении о работе отдела кадров и, конкретно, в должностной инструкции инспектора отдела кадров. Использование персонала в ООО «Сервис Монтаж» регламентируется: Уставом общества, рядом должностных инструкций, действующими положением о службе персонала и положениями отдельных подразделений, трудовыми договорами и договорами о материальной ответственности. Основными задачами кадрового отдела общества является: построение комплексной системы работы с персоналом, ориентированной на решение ключевых задач ООО «Сервис Монтаж», реализация мероприятий подбора, перемещения, увольнения, обучения, развития персонала, соблюдение режима труда, формирование управленческой отчетности, связанной с функционированием системы управления персоналом, и естественно, одним из важнейших направлений работы выступает мотивация и стимулирование труда персонала общества. Система мотивации и стимулирования в обществе направлена на закрепление квалифицированных специалистов, мотивацию и стимулирование работников на осуществление высокоэффективной трудовой деятельности и непрерывное повышение профессиональной квалификации. Использование сотрудников в ООО «Сервис Монтаж» основывается на осуществлении технологических комплекса мероприятий, организационно-управленческих дающих возможность и осуществлять производственный процесс, эффективно использую как производственное оборудование так и трудовой потенциал персонал общества. Важнейшей задачей кадровой и организационной работы в ООО «Сервис Монтаж» выступает поддержание высокого уровня квалификации сотрудников, обеспеченность общества молодыми специалистами, отличающимися компетентностью, мобильностью, ориентированностью на участие в различных проектах. В целом отметим, что большая нагрузка и ответственность по управлению человеческими ресурсами в обществе возложена на заместителя

51 исполнительного директора по кадрам и общим вопросам, следствие чего выступает высокий уровень централизации, наличие закрытой системы делегирования полномочий, а так же дублирование функций управления. Это позволяет сделать вывод о том, что основные проблемы организации работы с персоналом и реализации кадровой политики обусловлены не низким уровнем качества работы кадрового отдела и отдельных руководителей, а отсутствием разработанной, с учетом специфических особенностей деятельности общества стратегии развития управления человеческим ресурсами. Считаем необходимым в рамках данного исследования представить оценку кадрового потенциала общества, для этого проведем анализ динамики численного состава организации и анализ структуры персонала по ряду особо важных критериев (по половому признаку, возрасту, категориям, уровню образования). Результаты анализа среднесписочного состава персонала и его структуры в ООО «Сервис Монтаж» за 2015-2017 гг. представлен в таблице (табл. 2.3). Таблица 2.3 Анализа динамики среднесписочного состава персонала и его структуры в ООО «Сервис Монтаж» Среднесписочная численность, чел. Категории персонала Структура кадров, % Абсолютное отклонение численности 2017 г. от 2015 г., чел. 2015 г. 2016 г. 2017 г. 2015 г. 2016 г. 2017 г. Руководители 7 7 9 6,3 6,1 7,6 2 Специалисты 20 22 25 17,9 19,3 21,2 5 Рабочие 84 84 84 75,0 73,7 71,2 0 Служащие 1 1 0 0,9 0,9 0,0 -1 112 114 118 6,3 6,1 7,6 2 Всего

52 Данные таблицы свидетельствуют о росте численности персонала организации, при этом данный рост обеспечен приростом численности специалистов. В целом же численность организации в 2017 г. составила 118 чел. Положительная динамика численности персонала организации свидетельствует о благоприятной кадровой политике в организации. Наибольший удельный вес в структуре отводится на категорию рабочих кадров, что является нормальным для профиля изучаемой строительной организации – в 2017г. данный показатель составил – 71,2%. На протяжении изучаемого периода увеличивался удельный вес специалистов, в итоге в 2017г. их доля в структуре составила 21,2%. Данное изменение определено структурной перестройкой организации и введением дополнительных руководящих должностей в состав штатного расписания. Представим анализ кадрового состава организации по основным признакам его классификации в таблице 2.4. Представленные в таблице данные свидетельствуют о том, что число мужчин существенно превышает число женщин, при этом в динамике наблюдается увеличение работающих как женского, так и мужского пола. Так, число мужчин увеличилось с 2015 по 2017 год на 6 человек, а число женщин – на 2 человека. В изучаемой строительной организации структура персонала по гендерному признаку соответствует специфики профиля организации и особенностям трудовой деятельности, связанной с выполнением тяжелого физического труда. Анализ распределения персонала по возрасту показал, что в организации преимущественно работают работники в возрасте от 35 до 45 лет, их доля в структуре составляет в изучаемом периоде более 40%. Анализ данных таблицы так же показал, что большинство сотрудников организации имеют средне-профессиональное образование, их удельный вес в среднем за изучаемый период составил 50%. Отметим, что за исследуемый период 4 сотрудника получили следствие, переместились в диплом о высшем образовании, и как другую группу. Вследствие получения

53 отдельными работниками средне-профессионального образования, снизился удельный вес работников с неполным средним образованием. Таблица 2.4 Анализа динамики и структуры кадрового состава ООО «Сервис Монтаж» по основным признакам его классификации Категории персонала Численность персонала, чел. 2015 г. 2016 г. 2017 г. Структура персонала, % 2015г. 2016 г. 2017 г. Абсолютное отклонение численности 2017 г. от 2015 г., чел. Распределение персонала по гендерному признаку Мужчины 102 102 106 91,1 89,5 89,8 4 Женщины 10 12 12 8,9 10,5 10,2 2 До 25 лет 25-35 лет 35-45 лет 45-55 лет Более 55 5 25 44 29 9 5,1 25,4 40,7 26,3 2,5 1 5 4 2 -6 Распределение персонала по возрасту 6 26 48 30 4 6 30 48 31 3 4,5 22,3 39,3 25,9 8,0 5,3 22,8 42,1 26,3 3,5 Распределение персонала по уровню образования Неполное среднее Среднее Среднепрофессиональное Высшее 8 17 9 18 9 18 7,1 15,2 7,9 15,8 7,6 15,3 1 1 56 56 59 50,0 49,1 50,0 3 31 31 32 27,7 27,2 27,1 1 5,1 33,1 29,7 32,2 100,0 -2 3 -1 6 6 Распределение персонала по стажу работы До 5 лет 5-10 лет 10-15 лет Более 15 лет ИТОГО 8 36 36 32 112 7 37 34 36 114 6 39 35 38 118 7,1 32,1 32,1 28,6 100,0 6,1 32,5 29,8 31,6 100,0 В целом, можно констатировать, что в ООО «Сервис Монтаж» ведется работа, направленная на повышение квалификации персонала, однако – данный процесс нельзя признать системным и планомерным, особенность так же заключается в том, что наблюдается вовлеченность сотрудников только в такие формы обучения, как: профессиональная подготовка, т.е., подготовка новых рабочих и получение высшего образования (или обучение вторым профессиям за счет обучаемого).

54 Самой большой стажевой группой можно считать, персонал, работающий в организации более 15 лет: в 2015 г. число работающих в указанной группе составило 35 человек, а в 2017 г. – 38 человек. Наименьшее количество работников можно отнести к стажевой группе, в которую входят работающие на предприятии до 5 лет. Таким образом, в организации созданы условия для закрепления сотрудников на рабочем месте, однако негативной тенденцией можно считать низкий приток молодых специалистов. Эффективность системы мотивации и стимулирования прямым образом может отражаться на показателях движения персонала организации, которое включает ряд случаев внутреннего и внешнего движения рабочей силы. В целях оценки интенсивности движения кадров представим следующие показатели (табл.2.5). Таблица 2.5 Анализ динамики движения персонала ООО «Сервис Монтаж» Показатель Значение показателя Абсолютное цепное изменение) 2015 г. 2016 г. 2017 г. 2015 г. 2016 г. 2017 г. Прием персонала, чел 5 3 4 +1 -2 +1 Увольнение персонала, чел 4 1 - +3 -3 0 Динамика числа увольнений отражает, что наибольшее количество уволенных наблюдалось в 2015 году (4 человека), в 2017 уволенных не было. Прием персонала в исследуемой организации можно признать стабильным на фоне тенденции снижения увольнений, что является положительным результатом. Представим причины увольнений сотрудников ООО «Сервис Монтаж» за изучаемый период (табл. 2.6). Представленные данные свидетельствуют о том, что большинство сотрудников увольняется ввиду истечения срока трудового договора. Для анализа движения персонала ООО «Сервис Монтаж» нами был рассчитан ряд показателей (табл. 2.7).

55 Таблица 2.6 Причины увольнений персонала ООО «Сервис Монтаж» Основание для увольнения Количество уволившихся, чел. 2015 г. 2016 г. 2017 г. Личное заявление Истечение срока временной работы Сокращение штатов Прогул Появление в состоянии опьянения Истечение срока трудового договора Итого 1 1 3 4 1 1 - Таблица 2.7 Коэффициенты движения работников ООО «Сервис Монтаж» Показатель Величина показателя 2015 г. 2016 г. 2017 г. Внешнее движение, чел Внутреннее движение чел. Среднесписочная численность, чел Коэффициент интенсивности внутреннего движения, % Коэффициент интенсивности внешнего движения, % Коэффициент выбытия кадров Коэффициент текучести Коэффициент оборота по приему 9 8 112 0,07 4 23 114 0,2 4 8 118 0,06 0,08 0,04 0,03 0,03 0,008 0,04 0,008 0,008 0,02 0 0 0,03 Исходя из данных таблицы можно сделать вывод, что в организации наблюдается низкий уровень текучести кадров, его значение не достигает 1% от средней списочной численности персонала. Коэффициент оборота по приему варьирует до 3-4% в 2016 и 2017 гг. Коэффициент выбытия кадров показывает уровень численности всех увольнений работников по отношению предприятия. к среднесписочной Показатели внутреннего движения кадров в организации превышают внешние, так, в 2016 г. коэффициент интенсивности внутреннего движения был самый высокий (0,2), что в 5 раз превышает показатель интенсивности внутреннего движения за эти годы.

56 Изучение показателей движения работников, позволяет сделать вывод, что низкие значения показателей движения кадров в организации свидетельствуют о постановке целей и задач реализации кадровой политики в целом и косвенно отражают влияние подсистемы мотивации и стимулирования труда персонала исследуемой организации. Внутреннее движение кадров отражает повышение, перемещение и понижение в должности. Повышение в должности персонала ООО «Сервис Монтаж» осуществляется на основании трудового законодательства и осуществляется по взаимному соглашению сторон. Случаи понижения встречаются в организации крайне редко и могут возникнуть по причине производственной необходимости на основе изменений в штатном расписании. Для целостной характеристики представим анализ изменения коэффициента внутренней мобильности. Анализ интенсивности внутреннего движения персонала ООО «Сервис Монтаж» представлен в таблице 2.8. Таблица 2.8 Показатели внутреннего движения персонала ООО «Сервис Монтаж» 2015 г. 2016 г. 2017 г. Временный перевод, чел 3 16 5 Изменение штатного расписания и вакансии, чел 4 4 5 Постоянный перевод, чел 5 7 3 Горизонтальный перевод 5 7 3 Вертикальный перевод - - - 0,04 0,06 0,02 Вид движения персонала Коэффициент внутренней мобильности Анализ данных таблицы показывает, что в организации преобладают переводы, носящие временный характер, необходимые по причине отпуска или болезни основного работника. Высокая внутрифирменная мобильность была в 20156 г., когда 7 сотрудников организации перешли на новые должности в пределах своего структурного отдела (горизонтальный перевод).

57 Отметим, что в ООО «Сервис Монтаж» управление персоналом представлено трехуровневым управлением, а конкретно: 1.высший уровень представлен генеральным директором и его заместителями. 2.средний уровень представлен руководителями структурных подразделений и отделов. 3.низший уровень представлен руководителями, осуществляющими оперативное управление: прорабами, мастерами, начальниками смен, руководителями групп. Все уровни ориентированы на решение проблем рядовых сотрудников. Применяемые правила и методы работы с персоналом нацелены на рост, продвижение и трудовую отдачу сотрудников. Кадровая политика общества включает в себя работу над такими важными направлениями управления персоналом, как: Планирование персонала. Прогнозирование потребности в персонале основывается на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно – технических мероприятий, штатном расписании и прогнозирования плане замещения персонала является вакантных должностей. удовлетворение в Задачей перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Организация найма, отбора, адаптации персонала. Процедура подбора персонала описана в положении по подбору, адаптации, приему на работу и кадровому учету сотрудников. Кадровый учет. Трудности формирования внешнего кадрового резерва заключаются в подборе только квалифицированных рабочих или же редких специалистов. В иных случаях резерв быстро «устаревает», а кандидаты растут и меняют сферу деятельности. Касательно внутреннего кадрового резерва кадровая политика такова, что организация предпочитает не брать руководителей со стороны, а растит свои кадры. Решающую роль при подборе и отборе кадров на руководящие должности играет формирование и

58 использование внутреннего кадрового резерва. Кадровый учет ведется в соответствии с Трудовым кодексом, другими нормативными правовыми актами. Несмотря на то, что работники имеют реальные возможности для продвижения по службе, должностей, на которые они могут претендовать гораздо меньше, чем самих претендентов. В организации не разработана политика удержания персонала, повышения приверженности к организации. Таким образом, главная цель отдела кадров исследуемой организации – формирование, развитие и профессиональное совершенствование кадрового потенциала. В течение 2017 года отделом кадров были разработаны следующие направления работы с кадрами: использование комплекса тестов при приеме на работу, в том числе электронное тестирование; вводное обучение (после приема на работу). Данные мероприятия нуждаются в оптимизации с целью определения стратегических планов для управления персоналом и предотвращения возможных рисков. На основе анализа кадровых показателей сделаем следующие выводы. Стабильный кадровый состав, с одной стороны, свидетельствует о том, что организация развивается поступательно, эффективно; удовлетворенность персонала, в том числе, поддерживающими и мотивирующими факторами, видимо, выше и значимее, чем желание поиска новых видов деятельности; с другой стороны – 30% - это персонал от 45 лет – до более 55 лет – сотрудники готовые ценить стабильность и хорошие условия труда, без риска быть уволенными без объяснения причины. 40% - сотрудники от 25 лет и до 40 лет, в основном, со средне-профессиональным образованием – категория персонала, возможность стремящаяся обучения, работать в организации, профессионального которая развития, даст им проявления инициативы. Как следствие для компании – угроза постоянного поиска такими сотрудниками «лучшего места работы».

59 Средний возраст сотрудников, работающих на предприятии, составляет 35-45 лет (40%). Труд данной возрастной группы является самым эффективным. Как правило, это люди, которые имеют уже достаточный практический опыт работы, и лучшее знание специфики трудовой деятельности. Следовательно, нужно использовать данный персонал как внутренний консультационный ресурс и привлекать в процессы принятия решений, в том числе в области мотивации и стимулирования труда. Явное преобладание мужчин в структуре персонала. Данное соотношение объясняется спецификой деятельности предприятия. Структура персонала по категориям также является оптимальной для строительной организации, т.к. категория «рабочие» занимает в ней около 71,2 %. Наряду, с положительными моментами, в управленческой деятельности предприятия имеется и ряд следующих существенных недостатков: 1) достаточно низкий уровень образования. Высшее образование имеют 25 % работников предприятия. Следовательно, работниками затрачивается значительно больше времени для освоения новых видов работ, и они медленнее переходят к выполнению новых технологий, операций, услуг. В связи с этим руководству предприятия необходимо больше уделять внимания обучению, повышению уровня квалификации и профессиональному развитию работников предприятия. 2) Практически полное отсутствие омоложения персонала. Достаточно большую долю в ООО «Сервис Монтаж» представляют лица предпенсионного возраста. 3) Несовершенство привлечения и набора молодых специалистов и квалифицированных рабочих в организацию. Проблема влияния субъективного фактора «знакомства», и неэффективная организация системы ротации. Требуют более пристального внимания со стороны руководства следующие направления деятельности в области управления персоналом: развитие стратегии удержания персонала; анализ проблемы обесценивания

60 рабочих кадров по целому ряду причин; анализ деловых качеств специалистов с целью создания кадрового резерва на выдвижение, на замещение вакантных должностей; необходимость повышения уровня подготовки персонала основного производства; учет повышения квалификации работниками; организация контроля за планированием человеческих ресурсов. Планирование и реализация указанных направлений работы с персоналом потенциально является основой обеспечения эффективного функционирования основных подсистем системы управления персоналом в контексте их мотивационного воздействия на персонал ООО «Сервис Монтаж». 2.3 Анализ специфики стимулирования и оценка эффективности действующей системы трудовой мотивации персонала строительной организации Актуальность настоящего исследования подсистемы мотивации и стимулирования труда персонала ООО «Сервис Монтаж» заключается в том, что в целях эффективного функционирования системы внутрифирменного управления, отличающейся достаточно большим числом внутрипроизводственных связей, технических операций, сложным физическим трудом, информационными потоками в кадровом менеджменте, появляется необходимость оптимального использования трудового потенциала и других производственных внутренних ресурсов организации. Поэтому, необходимо постоянно вести поиск действенных мотиваторовстимулов, дающих возможность перехода от мотивации «навязанного» выбора и сохранения места работы, к мотивации высокой активности и эффективной трудовой отдаче. Основная цель анализа мотивации труда заключается в выявлении определяющих мотивов трудовой деятельности, отношения персонала к труду в зависимости от его содержания, запросов и их уровня и иных

61 факторов мотивации, анализ мотивов в контексте их соответствия актуальным потребностям персонала В ходе исследования системы трудовой мотивации в ООО «Сервис Монтаж», нужно учитывать, что разные категории работников будут иметь собственную иерархию мотивов труда и, в итоге, разную степень их чувствительности к одним и тем же стимулам. Результаты пилотажного опроса показали, что рейтинг ведущих мотивов различен для рабочих и специалистов, но встречается и существенное совпадение: для всех на первом месте достойный уровень оплаты труда (табл. 2.9). Таблица 2.9 Значимость ведущих мотивов для различных категорий персонала ООО «Сервис Монтаж» Руководители / специалисты 1. Достойная оплата труда 2. Привлекательные карьерные перспективы 3. Возможность обучения и профессионального развития 4. Хорошие взаимоотношения с директором, руководством 5. Возможности для проявления инициативы Рядовые рабочие 1. Достойная оплата труда 2. Хорошие условия труда / Охрана труда 3. Возможность обучения 4. Индивидуальные бонусы (медицинская страховка, оплата проезда и связи, компенсация питания и др.) 5. Хороший уровень социальной защиты Основным мотивационным фактором в ООО «Сервис Монтаж» является оплата труда, которая производится на основе установленных базовых окладов. В организации применяются следующие экономические методы управления трудовой мотивацией персонала: а) заработная плата сотрудника = оклад + доплата за работу на особом объекте (срочном, физически тяжелом, важном для репутации, всеобщей огласки, представляющем образ коммерческого партнера и пр.); б) практика премирования сотрудников за объем, качество и сроки выполняемой работы. Размер оклада сотрудников ООО «Сервис Монтаж» устанавливается согласно трудовому договору (контракту), заключенному с сотрудником, и

62 законодательству РФ. Кроме базового оклада, работники имеют возможность получения премий, надбавок и выслуги за многолетнюю работу в компании. Базовая ставка, устанавливаемая работнику в соответствии с занимаемой должностью, зависит от ряда факторов: опыта работы; квалификации; образования; отношения к выполняемой работе (субъективный фактор). Премии выплачиваются работникам за выполнение экономических показателей (плана прибыли и тарифных доходов). При невыполнении экономических показателей, учитываемых при премировании, размер премии снижается в установленных размерах. Премиальные выплаты производятся согласно «Положению о заработной плате». Определение размера премии каждому структурному подразделению производится генеральным директором организации за общие результаты деятельности, а руководители подразделений определяют размер премии каждому сотруднику с учетом личного вклада по результатам работы. Кроме экономических методов мотивации в организации также используются методы морального стимулирования: 1. Корпоративные праздники: празднование Нового года, 23 февраля, 8 марта, «День основания компании», «День строителя». 2. Официальное признание заслуг. 3. Обеспечение безопасных условий для работы. Рассмотрим практику нематериального стимулирования в ООО «Сервис Монтаж». Творческое стимулирование основано на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, участие в выставках, конкурсах, командировки). За особые трудовые заслуги работников ООО «Сервис Монтаж» представляют к поощрению и награждению. Поощрение призвано стимулировать не только данного работника, но и других, а для этого оно должно восприниматься всем коллективом как справедливое. Награждение

63 лучших работников обычно происходит в конце года на корпоративном празднике. На наш взгляд, особая роль в ООО «Сервис Монтаж» должна отводиться созданию соответствующих условий труда и ликвидации тяжелого физического труда путем механизации ручных работ. Рабочие места в компании не достаточно оснащены, значительная часть помещений нуждается в ремонте и модернизации, необходимо организовать комнату (или небольшое место) отдыха и приема пищи, а также выделить помещение для работы менеджеров с клиентами. Результаты изучения структуры мотивации труда работников ООО «Сервис Монтаж» представлены в таблице 2.11. и на рис. 2.3. Таблица 2.11 Результаты изучения структуры мотивации труда персонала ООО «Сервис Монтаж» Мотивы 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Кол-во, % 87 65 76 45 50 38 70 68 63 Материальные Безопасность Определенность будущего Интерес к работе Аффилиация Признание коллег Достижение и самоуважение Самоактуализация Независимость Материальные Определенность будущего Достижение и самоуважение Самоактуализация Безопасность Независимость Аффилиация Интерес к работе Признание коллег 87 76 70 68 65 63 50 45 38 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Рис. 2.3. Мотивы труда персонала ООО «Сервис Монтаж», %

64 Изучение структуры мотивации труда работников ООО «Сервис Монтаж» позволило определить, что доминирующими мотивами к трудовой деятельности являются: «материальные» − 87% работников, «достижение и самоуважение» − 70%, «самоактуализация» − 68%, «определенность будущего» − 76%, «независимость» − 63%, «безопасность» − 65%. Более низкие позиции занимают показатели по шкалам: «интерес к работе», «аффилиация», «признание коллег». Вышеназванные мотивы определяют следующее: 1. Потребность в самоуважении и самоутверждении (добросовестная трудовая деятельность независимо от контроля и оплаты труда ради положительного мнения о себе как о человеке и работнике, высокие количественные и качественные показатели в труде ради одобрения и авторитета, похвалы, положительного отношения к себе со стороны других); 2. Потребность в признании (направленность трудового поведения на доказательство своей профессиональной пригодности и способностей вообще или в условиях жесткого контроля за качеством работы, аттестации рабочих мест на протяжении испытательного срока); 3. Потребность в социальной роли (хорошая работа как способ «быть кем-то», доказательство своей необходимости для окружающих, занятие достойного места среди них); 4. Потребность в самовыражении (высокие показатели в работе на основе творческого отношения к ней; работа как способ получения каких-то идей и знаний, проявления индивидуальности); 5. Потребность в активности (трудовая деятельность как самоцель, стремление к поддержанию здоровья через активность); 6. Потребность в досуге и свободном времени (предпочтение работать меньше и иметь больше свободного времени, установка на работу как на ценность, но не как на основную цель жизни);

65 Потребность в самосохранении (потребность работать меньше и 7. в лучших условиях, даже за небольшую зарплату, в целях сохранения здоровья); Потребность в стабильности (восприятие работы как способа 8. поддержания существующего образа жизни, материального благополучия, неприятие риска); Потребность в общении (установка на трудовую деятельность 9. как на возможность общения); 10. Потребность в социальном статусе (четко выраженное подчинение трудовой деятельности целям карьеры с положительным или отрицательным эффектом для самой работы; карьера как решающий мотив поведения во взаимоотношениях с другими); 11. Потребность в социальной солидарности (желание «быть как все», добросовестность перед партнерами, коллегами). Следовательно, исходя из определения мотивов труда, работникам ООО «Сервис Монтаж» необходимо удовлетворение следующих потребностей: а) потребность в стабильности; б) потребность в самоуважении и самоутверждении; в) потребность в самовыражении; г) потребность в независимости; д) потребность в безопасности. Далее была психологического проведена климата диагностика трудовой структуры деятельности на социальнопредприятии. Работники ООО «Сервис Монтаж» оценили своѐ отношение к различным факторам, влияющим на социально-психологический климат по пятибалльной шкале. Окончательная оценка с учетом качественных и количественных характеристик проводится по следующей схеме (табл. 2.12).

66 Таблица 2.12 Оценка эффективности системы мотивации с учетом качественных и количественных характеристик Качественная характеристика Количественная характеристика Уровень эффективности Неудовлетворительно Удовлетворительно Хорошо Отлично 0 – 2,99 3 – 3,79 3,8 – 4,49 4,5 – 5,0 Критический Низкий Средний Высокий Для построения профиля социально-психологического климата в коллективе ООО «Сервис Монтаж» при обработке данных анкетирования суммируется количество работников, ответивших по одному из вариантов ответов, и удовлетворенности определяется трудом. индекс Результаты социально-психологической исследования состояния психологического климата (средние значения) представлены в приложении 2.1. На основании приведенных данных исследования, можно сделать вывод, что в ООО «Сервис Монтаж» один из актуальных показателей – среднее значение по блоку – «характер взаимоотношений в коллективе» (4,12) и «взаимоотношения с руководителями» (4,0) – оценены на «хорошо». Следовательно, при разработке программ мотивации риски, связанные с сопротивлением персонала и не желанием включаться в принятие решений, минимизированы. Размер заработной платы оценен персоналом как «удовлетворительно» (3,6). Обратим внимание на проблемные задачи: оценки таких показателей как, неудовлетворенность существующими возможностями обучения и развития персонала, отдых и быт работников, получили наименьшие оценки. Исследование по проблеме «Анализ эффективности формирования должностей и оценка мотивационного потенциала» проводилось с целью – выявить взаимосвязь должности сотрудника и степень его мотивации (Приложение 3). В анкетировании участвовали 15 сотрудников (руководители отделов, инспектор отдела кадров, специалисты, 7 рабочих). Методика позволяет

67 комплексно проанализировать пять характеристик («измерений») должностных обязанностей: 1. Разнообразие работы 2. Идентификация себя с результатом работы 3. Значимость работы 4. Автономность 5. Обратная связь по результатам Результаты анкетирования внесены в таблицу и подсчитан средний балл. По результатам данного исследования можно изменить структуру должностных обязанностей и задач у конкретного сотрудника с целью устранения (коррекции) выявленных демотиваторов и проблем. В ходе анализа результатов проведенного анкетирования, получины среднее значение по группам мотивационного потенциала (табл. 2.13). Таблица 2.13 1 Разнообразие работы Выделимость работы Значимость работы Автономность Обратная связь по результатам 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Среднее 8 10 13 10 13 13 12 10 12 15 9 13 15 10 19 12,13 18 17 15 14 13 15 18 17 13 13 15 13 13 15 21 15,33 17 16 19 13 16 16 17 14 16 15 18 13 16 16 21 12 11 13 13 15 13 13 12 14 12 9 12 11 13 19 16,20 12,80 15 16 13 17 13 15 18 17 15 16 15 16 13 16 21 12,93 Разнообразие работы (12,13), автономность (12,8) – достаточно низкий результат ( ниже 15), что говорит о необходимости улучшения рабочей обстановки по данным характеристикам. Требует внимания со стороны руководителей – проблема обратной связи по результатам (12,93). Идентификация себя с результатом работы (выделимость работы), значимость работы – характеристики которые имеют достаточную степень реализации в организации.

68 Таким образом, анализ системы процессов управления персоналом и комплекс методик по оценке системы мотивации персонала ООО «Сервис Монтаж» позволяют получить целостное представление о том, что уже достигнуто, какие недостатки необходимо устранить, и как выстроить систему оптимизации процессов мотивации, с учетом потребностей персонала и специфики организации. Используем SWOT-анализ, представляющий собой методику, связывающую внешние и внутренние факторы (рис. 2.14). Таблица 2.14 Матрица SWOT-анализа системы кадрового менеджмента и мотивации персонала Внешние факторы Возможности 1.Выход организации на новые рынки или сегменты. 2.Повышение инвестиционной привлекательности. 3.Отурытие новых цехов по производству конструкций из пластика и металла. Внутренние факторы Сильные стороны 1) Низкая текучесть кадров 2) Регулирование механизмов внутреннего движения персонала 3) Правовая основа единства трудовой деятельности персонала в целях эффективного достижения производственных результатов 4) Высокая исполнительская дисциплина 5) Хороший социальнопсихологический климат 6) Хороший уровень социальной ответственности. Четкая регламентация трудовых отношений: трудовые договора, гарантируется охрана труда Использование возможностей внешней среды за счет сильных сторон 1) увеличение выручки, прибыли, за счѐт подключения большего количества потребителей и за счѐт уменьшения времени отключения электроэнергии; 2) оперативность восстановительных работ при различных авариях, бедствиях, за счѐт квалифицированных кадров 3) вложение инвестиций в новые проекты Угрозы 1.«Сманивание» конкурентами квалифицированных кадров, опытных рабочих. 2.Уязвимость к спаду производства и промышленному циклу. 3.Неплатежи со стороны клиентов. 4.Сложность привлечения инвестиций. 5.Реструктуризация. Преодоление угроз внешней среды за счет сильных сторон 1.Поиск, отбор, найм высококвалифицированных кадров. 2.Повышение производительности труда. 3.Внедрение инновационных технологий, оборудования 4.Повышение имиджа компании, корпоративной культуры 5.Увеличение объема, ассортимента предоставляемых услуг

69 Слабые стороны 1. Отсутствие стратегического планирования системы мотивации труда работников 2. «Застывшая» система неэкономических методов мотивации 3. Низкая степень объективности оценки труда персонала 4. Неэффективное использование ресурсов для развития и контроля системы обучения, повышения квалификации специалистов и персонала рабочих специальностей 5. Низкий уровень образования у персонала основного производства 6. Практически полное отсутствие омоложения персонала 7. Отсутствует технология привлечения и набора молодых специалистов и квалифицированных «рабочих» в организацию Слабые стороны 8. Не разработана политика (программа) повышения приверженности к организации 9. Неблагоприятные условия труда 10. Не разработаны механизмы регулирования деловой карьеры персонала 11. Недостаточная информированность персонала о положение дел в организации и перспективах ее развития Использование возможностей для устранения слабых сторон 1.Повышение инициативности и ответственности сотрудников. 2. Привлечение и удержание высококвалифицированн ых кадров. 3. Совершенствование профессиональной подготовки кадров. 4. Улучшение условий труда. 5.Повышение уровня удовлетворѐнности работников трудом. 6. Разработка и внедрение программы «Эффективная мотивация персонала». Использование возможностей для устранения слабых сторон 7. Включенность персонала в построение и укрепление системы мотивации. 8.Повышение производительности труда и конкурентноспособности. Непреодолимые угрозы при сохранении слабых сторон 1) Уменьшение выручки, прибыли, за счет увеличения времени на восстановительные, строительные работы, ремонт электрооборудования 2) Увеличение текучести кадров 3) Снижение результативности трудовой деятельности 4) Ослабление уровня приверженности к организации 5) «Застой» в профессиональном развитии персонала Непреодолимые угрозы при сохранении слабых сторон Таким образом, на основании результатов исследования правомерно сделать следующие выводы: 1) организация находится на этапе необходимости укрепления кадрового менеджмента и расширения возможностей строительного сегмента на территории Белгородской области. В ООО «Сервис Монтаж» возможности, ресурсы для совершенствования системы персоналом и оптимизации процессов мотивации персонала. имеются управления

70 2) Управление персоналом в организации базируется на установлении норм и принципов достаточно открытых взаимоотношений в коллективе; на высокой исполнительской дисциплине и ценностях профессионализма работников. Главное – это осознание самим персоналом необходимости включенности в систему мотивации, построения своей карьеры, повышения профессионализма. 3) В организации отсутствует дифференцированная системы поощрения и льгот, реальная возможность карьерного роста, что уменьшает мотивацию сотрудников к выполнению своих должностных обязанностей. Предложение дополнительного неэкономического стимулирования способно не только увеличить мотивацию к работе у сотрудников, но и создать важные преимущества для самой организации. Правильно внедряемые системы льгот и поощрений обязательно приведут к надежности и стабильности, приверженности персонала, так как в глазах сотрудника и потенциального работника такая организация профессиональный рост и будет стать в надежной состоянии обеспечить площадкой повышения квалификации и реализации сотрудником своих потребностей. 4) Не развита система повышения квалификации и переподготовки персонала. В организации ежегодно проводится аттестация кадров, по результатам которой совершаются кадровые перестановки (вертикальная ротация). Однако квалификации и программы и переподготовки планы организации персонала не повышения разрабатываются руководством, а некоторые инициативы носят или декларативный характер, или приказной. «рассеивания Вследствие целей» профессиональных чего, персонал самостоятельно знаний, необходимых вынужден, искать для пути овладения с позиции получения передовой строительной техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ (производственно-технические курсы, курсы целевого назначения, обучение смежным профессиям).

71 5) Недостаточно комфортные условия труда в организации, препятствующие развитию мотивации сотрудников. Как результат – проблема может затронуть такие HR-процессы, как: ослабление организационной культуры, повышение уровня конфликтов и стрессов, снижение эффективности информационных каналов, нарушения исполнительной дисциплины и режима труда. Таким образом, используя эффективный мотивационный ресурс в управлении персоналом, отдел кадров сможет повысить производительность труда, управление корпоративной культурой, актуализировать переход к инициативному обучению и развитию, повысить приверженность, ответственность сотрудников, всеобщее качество и инвестиции в персонал.

72 ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ 3.1 Методические подходы к оптимизации управления системой мотивации труда в строительной отрасли Под управлением системой мотивации и стимулирования труда нами понимается организованный определенным образом и структурированный процесс, в результате которого происходит целенаправленное воздействие на трудовую управления мотивацию персонала посредством организации использования со стороны определенных субъекта механизмов мотивации. Отметим, что управление мотивацией и стимулированием труда является функциональной подсистемой системы управления персоналом организации, главным результатом функционирования которой выступает целенаправленное формирование необходимого трудового поведения сотрудников в итоге взаимодействия мотивов к труду и комплекса внешних воздействий или стимулов труда. Управление управленческую процессом деятельность трудовой можно мотивации как структурировано любую представить (рис.3.1.). Внешняя среда организации Организация Субъект управления Механизмы мотивации Объект управления Внутренние факторы Внутренние факторы Рис. 3.1 Структура управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности Ресурсы мотивации и стимулирования персонала организации Внутриорганизационные факторы

73 Субъект управления мотивацией и стимулированием труда воплощает активное, направляющее начало управления. В качестве него выступают: 1) вся организация как целенаправленно действующая система; 2) субъекты управления персоналом организации: высшее руководство, линейные и функциональные руководители, специалисты службы управления персоналом; 3) первичные коллективы организации, в том числе неформальные группы; 4) сами работники; 5) субъекты управления внешнего окружения организации государственного, отраслевого и регионального уровней. Объектом управления в широком смысле выступает весь персонал, начиная с высших руководителей и заканчивая рядовыми сотрудниками. При этом следует иметь в виду, что непосредственно управление направлено на такую четко ограниченную предметную область, как мотивация труда всех категорий персонала организации, именно она является объектом управления в узком смысле. Механизмы мотивации труда, как элемент процесса управления, создают реальную основу взаимодействия субъекта и объекта управления мотивацией и стимулированием труда. Они структурируют, упорядочивают это взаимодействие, стабилизируют и регулируют его. В рамках механизма мотивации осуществляется переход от потребности к реальному трудовому поведению работников. Ресурсы мотивации и стимулирования труда – это все ресурсы управления персоналом организации, которые обеспечивают возможность и эффективность эффективность реализации мотивирующего воздействия системы управления на персонал. Эффективное управление мотивацией и стимулированием труда предполагает выполнение как общих функций управления: планирования, организации, стимулирования, координации, учета, контроля и анализа, так и

74 специфических функций управления, таких как анализ существующей системы мотивации и стимулирования труда персонала, формирование стратегии, целей и принципов политики организации в области мотивации и стимулирования персонала, планирование содержания и структуры системы стимулирования персонала, развития форм мотивации и стимулирования труда, управление материальным и нематериальным документационное, информационное и кадровое вознаграждением, обеспечение системы мотивации и стимулирования персонала, поддержание и мониторинг системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала. При формировании системы мотивации трудовой деятельности персонала для достижения выбранных целей и задач необходимо учитывать ряд требований, основными среди которых, на наш взгляд являются следующие: комплексность стимулирующих стимулов; воздействий; дифференцированность справедливость поощрений; информированность о действующей системе стимулирования; общественная гласность; гибкость сопричастность работников гарантированность использования; использования; в организации стимулирующих равенство оперативность стимулирования воздействий; возможностей; применения; труда; периодичность ощутимость применения; постепенность изменения. Общая логическая схема формирования системы мотивации трудовой деятельности персонала организации, предлагаемая нами к использованию, отражена на рис. 3.2. В целом же оптимизация системы трудовой мотивации персонала предусматривает разработку и осуществление единого комплекса направлений, включающих мероприятия экономического, социального и технического характера. Применительно к результатам проведенного нами эмпирического исследования отметим, что каждая выявленная проблема может иметь несколько вариантов возможных решений, также, как и

75 конкретное управленческое решение может быть направлено на устранение нескольких проблем одновременно. 1 этап • Диагностика существующей системы мотивации и стимулирования труда персонала •Формулирование целей и принципов политики организации в области мотивации и 2 стимулирования персонала, определение содержания и структуры системы стимулирования этап персонала • Разработка системы материального денежного стимулирования 3 этап 4 этап 5 этап •Разработка системы материального не денежного стимулирования (социального пакета) •Разработка системы нематериального стимулирования •Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему 6 этап мотивации и стимулирования персонала 7 этап • Аудит, и диагностика оптимизированной системы мотивации Рис. 3.2. Логическая схема формирования системы мотивации и стимулирования труда персонала строительной организации Важным аспектом формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в организации является обоснование принципов разработки данных систем. На наш взгляд, в основу разработки системы мотивации и стимулирования труда персонала организации должны быть положены принципы, предполагающие создание баланса интересов всех работающих в организации групп персонала и ориентированные на развитие и включение в деятельность всех способностей и возможностей каждого работника (табл. 3.1). При разработке системы мотивации и стимулирования труда персонала руководство организации должно учитывать вопросы, связанные с разработки планов развития общей организационной стратегии, исходя из которой персонала. формируется стратегия мотивации и стимулирования труда

76 Таблица 3.1 Рекомендуемые принципы разработки системы мотивации труда персонала строительной организации Принцип Учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке и оплате его труда Предоставление возможности участия в инновационной деятельности всем группам персонала Развитие всех групп персонала, в том числе использование всех его способностей Равный доступ каждой группы персонала ко всем видам стимулирования личного вклада в организацию Участие организации в жизнеобеспечении персонала на всех этапах жизненного пути Характеристика В качестве результатов труда в организации необходимо рассматривать не только непосредственно выполненные профессиональные обязанности, но любой положительный эффект от участия в решении производственных, управленческих или организационных задач. Индивидуальный вклад работника может определяться на основании учета и контроля хода и результатов реализации процессов производственно-хозяйственной деятельности организации, в которых участвует работник Установление четких и прозрачных условий для деятельности всем инициативным работникам позволит создать дополнительный источник наращивания творческого потенциала в организации Создание условий для раскрытия и развития потенциальных способностей всех групп персонала для наиболее эффективного их использования и свободного обмена профессиональными знаниями и опытом в организации Означает дифференцированный подход к стимулированию, и предполагает, что все виды стимулирования в организации должны применяться управляющей подсистемой ко всем профессиональнодолжностным позициям и группам персонала В первую очередь, предполагает сохранение отношений между организацией и ее персоналом после приостановления работы в организации в силу семейных обстоятельств, например, рождения ребенка, ухода за детьми и т.п. Предполагает ответственность организации перед работником в течение длительного периода отношений между ними, но не обязательно путем сохранения его рабочего места Сохранение работника в организации при различных модернизациях и участие в устройстве его судьбы в случае экономических потерь или другого рода форс-мажорных обстоятельств Включение в сферу влияния Предполагает удовлетворение организацией организации не только потребности работника быть защищенным в работника, но и его семьи изменчивой внешней среде, предъявляющей все большие требования к социализации и адаптации, в том числе и требования, основывающиеся на увеличении средств на выполнение различного рода жизненно важных программ

77 Факторы внешней и внутренней среды функционирования организации Главная цель системы мотивации и стимулирования персонала обеспечение достижения целей посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Цели и задачи системы мотивации и стимулирования труда персонала Привлечение персонала в организацию. Сохранение сотрудников организации. Стимулирование производительности Эффективное развитие бизнеса. Оптимальное соотношение затрат Справедливая оценка трудового вклада работников. Повышение уровня лояльности персонала. Стратегия мотивации и стимулирования труда персонала в соответствии со стратегией развития организации Принципы мотивации и стимулирования труда персонала:        Учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке и оплате его труда Предоставление возможности участия в инновационной деятельности всем группам персонала Развитие всех групп персонала Равный доступ каждой группы персонала ко всем видам оплаты и стимулирования личного вклада в организацию Участие организации в жизнеобеспечении персонала на всех этапах жизненного пути Сохранение работника в организации Включение в сферу влияния организации не только работника, но и членов его семьи Структура системы мотивации и стимулирования труда персонала    Материальное денежное стимулирование Нематериальное стимулирование Материальное неденежное стимулирование Технология формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда персонала Рис. 3.3 Элементы системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации

78 Стратегия определяет общую направленность системы мотивации и стимулирования труда персонала на обеспечение непрерывности в привлечении, мотивации и сохранении ответственных и компетентных работников, которые необходимы для выполнения миссии и других целей организации. Цель стратегии мотивации и стимулирования труда – достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ организации за счет развития и поддержания высоких количественных и качественных результатов трудовой деятельности персонала, основанных на их личной заинтересованности и творческой инициативе. Кроме того, стратегии должны соответствовать и поддерживать корпоративные ценности и убеждения, проистекать из деловых стратегий и целей, которые должны быть связаны с эффективностью организации. В качестве направлений по совершенствованию системы мотивации труда персонала в ООО «Сервис Монтаж» предлагается разработать модель формирования новой кадровой стратегии, включающую: 1. Стратегический анализ, ориентированный на интересы персонала и руководства ООО «Сервис Монтаж»; 2. Разработку стратегического плана развития кадровых ресурсов ООО «Сервис Монтаж»; 3. Разработку мотивационного механизма в ООО «Сервис Монтаж» и соответствующих оперативных и долгосрочных программ мотивации труда персонала. Управление изменениями в ООО «Сервис Монтаж» требует внесения соответствующих коррективов стратегии кадрового обеспечения, в связи с этим управление стратегией кадрового обеспечения ООО «Сервис Монтаж» представляет собой замкнутый цикл, каждый этап развития которого проходит на качественно новом, более высоком уровне. Стратегическое управление кадровым рассматривается как обеспечением система ООО приоритетных «Сервис позиций, определяющих направление действий, необходимых для Монтаж» качественно достижения

79 долгосрочных целей организации по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива, реализующих стратегические задачи и ресурсные возможности ООО «Сервис Монтаж». В качестве направлений по совершенствованию системы мотивации труда персонала ООО «Сервис Монтаж» особое внимание должно быть уделено организационно-институциональным аспектам совершенствования управления персоналом: а) прямые связи по поводу управления мотивацией труда персонала, например, обсуждение и принятие изменений по инициативе администрации в устав, положение о персонале и другие документы поправок; б) обратные связи в сфере управления мотивацией труда персонала, например, мониторинг, анкетирование, иные замеры мнения персонала по поводу качества и эффективности форм управления мотивацией труда персонала. В ООО «Сервис Монтаж», на наш взгляд, комплекс мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала, должен стать инструментом активизации формирования и укрепления правил управления мотивацией, которые в течение одного-трех лет станут просто обязательным элементом политики предприятия, корпоративной культуры. Разработка нормативных правил – это непрерывный процесс адаптации к современным условиям хозяйствования. Выполнение предложенных мероприятий позволит существенно укрепить в целом внутреннюю среду предприятия. Таким образом, приведенные организационные направления по совершенствованию системы управления мотивацией труда персонала ООО «Сервис Монтаж» нацелены на повышение эффективности деятельности организации, где персонал – главная ценность.

80 3.2 Разработка функционально-мотивационного механизма на основе программы комплексной трудовой мотивации персонала строительной отрасли и оценка ее эффективности Мы поддерживаем мнение исследователей, что внутрифирменный механизм мотивации труда − это саморегулирующаяся система мотивов и стимулов, сформированная на базе индивидуальных потребностей наемных работников, но реализуемых через коллективный интерес большинства, то есть через корпоративную цель фирмы. Направления и инструменты формирования функционально-мотивационного механизма персонала в строительной отрасли представлены на рис.3.3. Функционально-мотивационной механизма управления трудовой деятельностью персонала строительной отрасли Разработка объективной и прозрачной системы материального и нематериального стимулирования Персональная мотивация, развитие личного потенциала, лидерства Инициатива «снизу-вверх» в условиях управленческой координации и поддержки Объективные социальные гарантии Улучшение условий и режима труда Повышение квалификации работников Формирование четких регламентов деятельности работников Регулирование деловой карьеры персонала Разработка Программ комплексной трудовой мотивации, обратная связь, корректировка интеграционная обучающая « адаптирующая координирующая Будущие ведущие функции мотивации труда персонала императивная « воспитательная « « 1 группа«факторов: связаны с объективными условиями труда в конкретной организации и на « данном рабочем месте; 2 группа факторов: вытекает из представлений и установок руководства относительно человеческих ресурсов; 3 группа факторов; личностные мотивационные особенности сотрудников. Объективные показатели мотивации Рис. 3.3. Направления и инструменты формирования функционально-мотивационного механизма персонала в строительной отрасли (составлено автором)

81 В качестве оперативных мероприятий предлагается разработать программу «Совершенствование системы мотивации труда персонала в ООО «Сервис Монтаж» в 2018 году», которая будет направлена на решение выявленных проблем: 1. Формирование нормативно-правовой базы мотивации труда работников. 2. Повышение организованности и порядка работы. 3. Разработка объективных оценок работы. 4. Разработка мероприятий по материальной и нематериальной мотивации труда работников. 5. Повышение квалификации работников. 6. Формирование четких регламентов деятельности работников. 7. Повышение эффективности прогнозирования потребностей персонала. 8. Повышение регулирования деловой карьеры персонала. 9. Оптимизация профориентационной работы для персонала. 10. Совершенствование социального обеспечения работников. Программа должна быть утверждена генеральным директором предприятия (например, распоряжением «Об утверждении программы «Совершенствование системы мотивации труда персонала в ООО «Сервис Монтаж» в 2018 году»). Стратегические цели программы. 1. Рост капитализации бизнеса. 2. Повышение конкурентоспособности и имиджа организации. Главные цели программы. 1. Разработать комплексную систему мотивации персонала ООО «Сервис Монтаж». 2. Разработать модель мотивационного механизма высокоэффективного трудового поведения руководителей и специалистов. 3. Повысить профессиональную заинтересованность сотрудников в длительной работе в ООО «Сервис Монтаж» путем

82 совершенствования системы обучения, общего психологического и мотивационного климата. 4. Создать материальную и нематериальную заинтересованность персонала в долгосрочном и устойчивом процветании бизнеса. Удержать высококвалифицированные и эффективные управленческие кадры. Задачи программы. 1. Целенаправленное развитие мотивации труда работников в ООО «Сервис Монтаж» . 2. Совершенствование координации кадровой работы и управления персоналом. 3. Создание системы оценки эффективности выполнения работниками возложенных должностных обязанностей. 4. Разработка целостной системы контроля за профессиональной деятельностью сотрудников. 5. Обеспечение стабильности кадрового состава и оптимизации численности. 6. Совершенствование базы информационного и аналитического обеспечения кадровых процессов. Представим характеристику основных мероприятий и рекомендаций, направленных на совершенствование системы мотивации персонала в ООО «Сервис Монтаж» (табл. 3.2). Первое направление – это комплекс управленческих решений, которые предусматривают, что для конкретного работника целесообразно разрабатывать мероприятия по переходу от обычного стабилизирующего воздействия, то есть использования имеющегося у него мотивационного потенциала к преобразующему воздействию, предполагающему развитие потенциала индивида: усиления мотивов, ослабления антимотивов в мотивационном комплексе. Задача – снижение издержек, связанных с процессом мотивации персонала.

83 Таблица 3.2 Перечень основных мероприятий и рекомендаций «Совершенствование системы мотивации труда персонала в ООО «Сервис Монтаж» № n/n I 1 II 2 Характеристика основных мероприятий и рекомендаций Результат Название мероприятия – 1. Разработать комплексную систему мотивации персонала. 1.2. Разработать комплекс мер по усилению действия факторов - мотиваторов трудового поведения и ослаблению демотиваторов. 11.1. Система строится на базе выделения «регуляторов Действующая мотивации» и «главных мотиваторов» трудового поведения комплексная (определены в ходе исследования, все главные мотиваторы система мотивации получили экспертную оценку), понимание которых персонала в ООО позволяет руководителям более эффективно использовать «Сервис Монтаж» управленческие ресурсы (инструменты и методы) для (Приложение 5) достижения целей мотивации. I Название мероприятия – 2. Разработать модель мотивационного механизма высокоэффективного трудового поведения руководителей и специалистов Система 2 мотивации руководителей состоит из 2 блоков: 1) формирование мотивации руководителей и специалистов (формирование индивидуальных ценностных установок, формирование определенного типа трудового поведения и др.) и 2) подсистема функционирования мотивации руководителей (формирование устойчивого мотивационного ядра, оценка трудового вклада руководителей, формирование новых систем ценностей, новых типов мотивации и др.) Действующая модель мотивационного механизма высокоэффективно го трудового поведения руководителей и специалистов Второе направление – оптимизация нематериального стимулирования. Таблица 3.2.1 № n/n III 3 Характеристика основных мероприятий и Результат рекомендаций I Название мероприятия – 3. Разработать концепцию системы нематериального стимулирования сотрудников организации. Разработка 3 План-графика внедрения Действующая комплексная нематериальных форм мотивации в ООО «Сервис система нематериальной Монтаж» на 2016 год, включает: мотивации сотрудников ООО организационные мероприятия, предоставление «Сервис Монтаж» социальных льгот, организация торжественных (Приложение 6) мероприятий. Организация места отдыха, комнаты для переговоров Подготовить и распространить информационную презентацию, описывающую новую систему нематериальной мотивации.

84 Третье направление – совершенствование кадрового резерва и системы управления деловой карьерой. Таблица 3.2.2 № n/n IV 4 V 5 Характеристика основных мероприятий и рекомендаций Результат Н Название мероприятия – 4. Оптимизация системы объективных оценок работы персонала 4.1. 4 Разработать и внедрить структуру системы Действующая система премирования, основанную как на коллективном, так и на материальной мотивации на основе индивидуальном вознаграждении. KPI для всех 4.2. Рекомендовать директору и отделу кадров категорий определять базовую заработную плату на основе анализа и сотрудников. Премия оценки ценности должностей и рабочих мест. сотрудника основана 4.3. Установление показателей и размера премирования на групповой и должно быть дифференцированно в зависимости от индивидуальной квалификации, сложности и важности выполняемых работ. оценке. Название мероприятия – 5.Разработка показателей прогнозной потребности в специалистах и анализ возможности удовлетворения потребности в кадрах. 5.1.Разработка инструментария для мобилизации кадрового резерва. 5.2.Оптимизировать процесс управления деловой карьерой. 5.3.Организация системы профориентационной работы с персоналом, составление карьерограмм. 5 Определить позиции на которых работник оказывает Повышение решающее влияние на результаты и качество работы – эффективности «ключевые позиции». прогнозирования Сформировать требования к квалификации персонала потребностей на данных позициях. персонала Определить пробелы в знаниях, умениях и навыках Повышение уровня работников, занимающих ключевые позиции. лояльности Организовать обучение работников с целью доведения Повышение квалификации до требуемого уровня. эффективности Разработать эффективную систему замещения использования работников ключевых позиций кадрового резерва Четвертое направление – совершенствование системы обучения, где главным мероприятием мы обозначили – повышение квалификации персонала и обеспечение регламентации обучения. Эффективным инструментом должны стать внутрикорпоративное обучение и тренинги. Прежде всего, это: тренинги по инновационному мышлению (цель – повысить инициативность сотрудников, снизить сопротивляемость персонала инновационным изменениям); тренинги «Активных продаж», тренинги «Подготовка к организационным изменениям».

85 Таблица 3.2.3 № n/n VI Характеристика основных мероприятий и рекомендаций Результат Название мероприятия – 6.1.Повышение квалификации персонала и регламентация обучения персонала. 6.2.Повышение квалификации строителей (профессиональная переподготовка, дистанционное обучение). 6.3. Разработка графика прохождения программы профессиональной переподготовки персонала. Рекомендовать 6 разработать модель обучения Повышение квалификации персонала (Приложение). 6 персонала: процесс 1) Обучение руководителей старшего звена Оптимизирован планирования обучения и управления; затрат на обучения. 2) Обучение руководителей младшего и среднего Получен дополнительный звеньев управления; удержания 3) Обучение рабочих в соответствии с программа инструмент высококвалифицированных обучения профессионального стандарта. 4) Направить, не менее 5 сотрудников (июль - работников. декабрь 2016 г.) на тренинги. VII Название мероприятия – 7.1.Формирование базы данных «Достижения и успехи сотрудника» (по каждому работнику ведется статистика о результатах деятельности). 7.2.Премирование работников по результатам базы данных «Достижения и успехи сотрудника» по итогам 2016 года. 7 Проведение семинара-тренинга «Ключевые позиции Укрепление лояльности 7 каждого сотрудника». персонала. VIII Название мероприятия – 8.Проведение конкурса «Наибольший вклад персонала в развитие ООО «Сервис Монтаж» Награждение 7 по итогам конкурса Связь целей организации 8 и деятельности персонала. IX Название мероприятия – 9.Оптимизация нормативно-правовой базы мотивации труда работников Открытость 9 документов для всего персонала Совершенствование 9 нормативного обеспечения кадровой работы В рамках основных направление и рекомендаций определим сущность и технологию внедрения предложенных мероприятий. Структура комплексной системы мотивации персонала ООО «Сервис Монтаж» на 2018 год представлена в Приложении 5, где каждому компоненту сопоставлены инструменты и методы, наиболее способствующие достижению целей мотивации.

86 В современных условиях решающую роль в стимулировании персонала торговой организации играют следующие факторы-мотиваторы: 1. обеспеченность работой и гарантии ее сохранения; 2. самостоятельность в работе; 3. компетентное вышестоящее руководство; 4. признание в труде; 5. результативность труда. Разработка модели мотивации высокоэффективного трудового поведения руководителей и специалистов ООО «Сервис Монтаж» связана с выделением и определением следующих элементов мотивации трудового поведения: 1) компонентов мотивации, 2) инструментов мотивации и 3) целей мотивации. Компоненты мотивации трудового поведения делятся на две группы: регуляторы мотивации и главные мотиваторы трудового поведения руководителей. Регуляторы мотивации трудового поведения включают в свой состав три основных блока элементов: а) организацию рабочей среды на производстве; б) вознаграждение; в) безопасность, гарантию прав. Главные мотиваторы включают три других комплекса элементов: г) развитие личного потенциала; д) развитие чувства лояльности, причастности к делу; е) интерес, инновационность. Система формирования мотивации трудового поведения именно руководителей и специалистов представляет собой совокупность относительно долговременно действующих и устойчивых элементов, характеризующих процесс усвоения человеком социальных ценностей, норм и правил трудового поведения, формирование индивидуальных ценностных

87 ориентации и установок, индивидуальных установок на определенный тип трудового поведения, в том числе на использование трудового потенциала. Основной блок системы мотивации труда руководителей ООО «Сервис Монтаж» - подсистема формирования трудового поведения включает пять основных элементов: 1) Формирование индивидуальных ценностных установок. 2) Подготовка специалистов. 3) Отбор потенциально пригодных к управленческой деятельности. 4) Подготовка руководителей. 5) Формирование комплекса ожиданий от управленческой деятельности. Для повышения уровня преданности работников, лояльности, необходимо расширять нематериальные методы мотивации и организовывать более благоприятные условия работы сотрудников (Приложение). Чтобы повысить уровень лояльности сотрудников предлагаем использовать следующие мероприятия: 1) Формирование резерва кадров с персональной программой мотивации для повышения лояльности и удержания этой категории персонала. 2) Организовать поощрения, направленные на улучшение демографической ситуации. Например, поощрять персонал, создающий новые ячейки общества материально, так же предполагается премировать персонал, у которого появились дети; организовать праздники для детей, поддерживать работников и их семьи в сложных для них ситуациях. Возможности расширения нематериальной мотивации: - обеспечение комфорта на рабочем месте; - поддержание здоровой атмосферы в коллективе; - постоянное личное общение с персоналом; - поощрение за хорошую работу (похвальные грамоты, подарки); - корпоративные мероприятия (праздники, юбилеи сотрудников); - проведение творческих конкурсов внутри коллектива.

88 - создание привлекательного сайта для потенциальных клиентов. Для развития системы нематериального стимулирования работников возможно проведение конкурсов, направленных профессиональных возможностей работников и на оценку вклада работника в деятельность организации. В частности, можно предложить проведение конкурса «Наибольший вклад персонала в развитие ООО «Сервис Монтаж» с последующим награждением участников. Кроме этого, целесообразно формирование базы данных «Достижения сотрудника». В данном случае по каждому работнику проводится статистика о результатах его деятельности. За определенный вклад работника в деятельность и развитие организации необходимо проведение премирования работников. Облегчает проведение данного процесса база данных «Достижения сотрудника» по итогам года. Необходимо совершенствование механизма, обеспечивающего социальную защиту сотрудников. В современных условиях хозяйствования дополнительные выгоды от труда специалисты ценят выше, чем эквивалентный им размер заработка: жилье, льготное питание, оплаченное льготное медицинское обслуживание и отдых, возмещение затрат на повышение квалификации, переподготовку, программы участия работников в распределении прибыли, льготное страхование жизни, имущества от несчастных случаев, скидки для сотрудников на право приобретения товаров собственного производства ООО «Сервис Монтаж» и пр. В целях повышения эффективности прогнозирования потребностей персонала предлагаем разработать показатели прогнозной потребности в специалистах и анализ возможности удовлетворения потребности в кадрах. В рамках оптимизации профориентационной работы сотрудников предлагается проведение мероприятий по профессиональной подготовке и развитию персонала, составление карьерограмм.

89 В программу по совершенствованию системы мотивации труда персонала должны быть включены мероприятия по профессиональной подготовке и переподготовке персонала. В данном случае подразумевается осуществление обучения по специальным программам профессиональной переподготовки работников. Развитие профессиональной мотивации работников в процессе обучения включает в себя следующие этапы: 1. в Исходный этап, в процессе которого у потенциального работника рамках личного опыта деятельности, обучения по программам профориентации формируется первичная профессиональная мотивация к работе в организации; 2. Этап актуализации, направленный на формирование осознанной профессиональной мотивации; содержание этапа представлено комплексной программой развития обеспечивающей профессиональной скоординированность мотивации влияния персонала, различных видов деятельности, форм, средств и методов формирования профессиональной мотивации работников. Комплексная программа включает: - спецкурсы «Введение в профессию», - тренинг «Эффективное партнерами, взаимодействие коллегами», мотивированию/удержанию тренинг персонала, работника для тренинг с клиентами, менеджеров по по инновационному мышлению, тренинг «Ключевые позиции каждого сотрудника». 3. Прогностический профессиональную этап мотивацию, – направлен предусматривает на перспективную оказание помощи работнику в планировании карьеры и дальнейшей профессиональной ориентации. Методическое обеспечение развития профессиональной мотивации работников позволит дополнить процесс их профессиональной подготовки в содержательном плане – спецкурсом, направленным на формирование у

90 работников представлений о современных технологиях в профессии, понимание сущности деятельности работника; методическом плане – тренингом и последовательностью практик и стажировок, обеспечивающих у работников выработку умений по решению профессиональных задач, с которыми сталкивается специалист при работе в организации; организационном плане – совокупностью тестовых и диагностических заданий и материалов, позволяющих осуществлять контроль и самоконтроль развития профессиональной мотивации работников. В рамках профессиональной переподготовки и повышения квалификации персонала необходимо разработать график прохождения программы профессиональной переподготовки персонала. Исследование доказало необходимость дифференцированного подхода к системе управления деловой карьерой персонала. Прежде всего, необходимо создать эффективные условия для карьерного роста: личный вклад в общее дело; поддержка мотивационная руководства; личное желание работников, инициатива, самостоятельность; реальные условия производства; наличие вакантных должностей; учет мнения трудового коллектива. Основным условием карьерного роста руководителей и специалистов ООО «Сервис Монтаж» должен стать контроль соотношения типовой функциональной по должности деятельности и доли качественного, эффективного участия в инновационных проектах (работа, задание) на различных этапах карьерного роста. По нашему мнению, определенная должность не должна являться целью карьеры. Цель карьеры – это не следствие возможности производства, а причина, по которой специалист хотел бы занять определенную должность в управленческой иерархии и степень соответствия пути ее достижения индивидуальным представлениям о трудовой карьере. Целесообразна

91 классификация основных целей, которые способствуют трудовой карьере специалистов: 1) Цели, которые соответствуют самооценке специалистов и способствуют ее развитию, соответствуют индивидуальным представлениям о целесообразности трудовой карьеры. 2) Цели, которые поставлены производством, и соответствуют тем целям, которые специалист ставит перед собой. 3) Цели, которые мотивируют специалиста на высокоэффективную трудовую деятельность, дают толчок к формированию мотивов более высокого уровня в иерархической структуре. На каждом из этапов функционирования карьерных целей сотрудник имеет определенный мотивационный комплекс. Предложим рекомендации по оптимальному составу мотивационного комплекса (табл. 3.3). Таблица 3.3 Стадии трудовой карьеры специалистов ООО «Сервис Монтаж» и их мотивационные потребности на каждой стадии Стадия (этап) Потребности достижения карьерной цели Потребности развития трудового потенциала 1. Испытательная Поиск профессиональных ориентиров по Оценка соответствия потенциала и (до 25 лет) критериям успеха. Испытание своих коллективных норм. Процесс возможностей на различных должностях: самореализации и самоутверждения - как замещение временное, ротация, стажировка. начало формирования позитивной мотивации труда. 2. Становление (от Освоение работы на конкретной Пик стремления развития потенциала. Рост 25 до 35 лет) должности. Развитие новых возможностей: мотивации трудовой карьеры более высоких знаний, умений и навыков. Формирование уровней иерархии: ориентация на алгоритма трудового поведения. корпоративную культуру. 3.Середина Пик развития трудового потенциала. Пересмотр карьерных целей: отношение к карьеры (от 35 до Развитие трудового потенциала работе, коллективу. Пересмотр 50 лет) подчиненных, передача опыта. индивидуальной самооценки. Постоянное Переориентация на наиболее ответственные отслеживание соответствия трудового и трудоемкие задачи. вклада и его оценки. 4. Завершение Пересмотр отношения к карьерным целям Отказ от прежних оценок трудового карьеры (от 50 до собственных и подчиненных: от политики потенциала собственного и подчиненных. 60 лет и старше) «силы» до политики «помощи», Развитие активности за пределами согласования целей, интересов своих организации: участие во «подчиненных будущей смены», внеорганизационных мероприятиях на наставничество основе представительства.

92 Таким образом, надо учитывать, что критический этап мотивации к управленческому труду приходится на середину трудовой карьеры. Центральным фактором антимотивации в этот период является предположение, что другие недооценивают важность вашей работы и степень незаменимости на конкретной должности. На наш взгляд, руководителям ООО «Сервис Монтаж» целесообразно самостоятельно и своевременно определять направления развития собственной мотивации к труду, для чего в организации рекомендуется формировать банк всевозможных тестов, бланков оценок собственной управленческой мотивации и своих подчиненных. На основе реальной оценки сложившейся жизненной ситуации руководителями разрабатываются конечные и перспективные цели, а также частные цели развития личности и конкретные планы по их достижению. Руководитель организации должен знать об особенностях мотивации к труду на различных этапах карьеры, о возможных кризисных этапах, контролировать, в том числе, собственную мотивацию на каждом этапе, заниматься поиском альтернативных мотиваций к труду, не дожидаясь кризисов и спадов трудовой карьеры у своего персонала. В целях осуществления корректного планирования внедрения мероприятий и определения этапов, мы разработали маршрутный график предложенных мероприятий, с учетом возможностей внутренних ресурсов ООО «Сервис Монтаж». Совместно с заместителем директора по кадрам решаются вопросы о приоритетах выполнения задач, а также возможность реализации некоторых задач параллельно несколькими сотрудниками. Директор предприятия рекомендует время начала выполнения некоторых этапов, в зависимости от загруженности курирующих выполнение мероприятий. собственных сотрудников,

93 Таблица 3.4 Рекомендуемый календарная модель реализации программных мероприятий «Совершенствование системы мотивации труда персонала в ООО «Сервис Монтаж» № n/n 1 2 3 4 5 6 Сроки исполнения 1.1.Разработать 1 комплексную систему 01.05.2018мотивации персонала на 2018-2019 гг. 01.08.2018 Название мероприятия 1.2.Разработать комплекс мер по усилению действия факторов - мотиваторов трудового поведения и ослаблению демотиваторов Разработать 2 модель мотивационного механизма высокоэффективного трудового поведения руководителей и специалистов 01.06.201815.06.2018 3.1. 3 Разработать План-график внедрения 15.06.2018нематериальных форм мотивации в ООО 01.09. 2018 «Сервис Монтаж» на 2016 год. 3.1.2.Оптимизировать механизм, обеспечивающий социальную защиту сотрудников 3.2 Разработать меры по улучшению условий труда и предоставлению отдыха сотрудникам ООО «Сервис Монтаж» Оптимизация 4 системы объективных оценок 01.09.2018работы персонала 01.01.2019 5.1.Разработка 5 показателей прогнозной 01.08.2018потребности в специалистах и анализ 01.09.2018 возможности удовлетворения потребности в кадрах 5.2.Разработка инструментария для 01.10.2018мобилизации кадрового резерва 01.11.2018 5.3.Оптимизировать процесс управления в течение года деловой карьерой 5.4.Организация системы 01.11.2018 профориентационной работы с персоналом, 01.03.2019 составление карьерограмм 6.1. 6 Повышение квалификации и обучения в течение года персонала (наставничество, площадки обмена (согласно опытом, тренинги и др.). графику) 6.2. Обучение по программам профессиональной переподготовки на договорной основе. 6.3. Разработка графика прохождения программы профессиональной переподготовки персонала Состав участников Зам.исп.директора по кадрам, руководители отделов Зам.исп.директора по кадрам, руководители отделов Зам.исп.директора по кадрам, руководители отделов, инспектор отдела кадров Зам.исп.директора по кадрам, рук. отделов Зам.исп.директора по кадрам, руководители отделов, инспектор отдела кадров Исп.директор, зам.исп.директора по кадрам, руководители отделов, инспектор отдела кадров

94 Окончание таблицы 3.4 № n/n 7 Название мероприятия 7.1.Формирование 7 базы данных «Достижения сотрудника» (по каждому работнику ведется статистика о результатах деятельности) Сроки исполнения в течение года 7.2.Проведение конкурса «Наибольший вклад декабрь 2018 персонала в развитие ООО «Сервис Монтаж» 8 7.3.Премирование работников по результатам декабрь 2018 базы данных «Достижения сотрудника» по итогам 2016 года Оптимизация 9 нормативно-правовой базы в течение года мотивации труда работников Таким образом, ООО «Сервис Монтаж» необходимых ресурсов, для разработки и Состав участников Инспектор отдела кадров Ген.директор, зам.исп.директора по кадрам Зам.исп.директора по кадрам обладает большинством внедрения программных мероприятий, что позволит запустить программу совершенствования мотивации персонала уже в августе 2018 года. Отметим, что внедрение проекта запланировано в течение 11 месяцев, мероприятия связанные с построением системы материальной мотивации и оптимизацией системы повышения квалификации персонала, управления деловой карьерой должны пройти апробацию в течение одного года. Общее время выполнения программных составления мероприятий, графика может выполнения быть определено отдельных только после стратегических задач. Количество времени, отведенного на выполнение этапов работ по внедрению мероприятий может быть проверено и скорректировано исполнительным директором. На данном этапе так же составляется общая смета программных мероприятий, определяется порядок и график оплаты (табл. 3.5).

95 Таблица 3.5 Оценка стоимости работ программных мероприятий «Совершенствование системы мотивации труда персонала в ООО «Сервис Монтаж» № n/n 1 2 3 4 5 6 7 8 Суммы, Экспертная оценка Название мероприятия направляемые на реализацию мероприятий, руб. 1.1.Разработать 1 комплексную систему мотивации персонала 1.2.Разработать комплекс мер по усилению действия факторов - мотиваторов трудового поведения и ослаблению демотиваторов Разработать 2 модель мотивационного механизма высокоэффективного трудового поведения руководителей и специалистов 3.1. 3 Оптимизировать механизм, обеспечивающий социальную защиту сотрудников 3.2 Разработать меры по улучшению условий труда и предоставлению отдыха сотрудникам ООО «Сервис Монтаж» Оптимизация 4 системы объективных оценок работы персонала В рамках оплаты труда текущей деятельности Согласовано В рамках оплаты труда текущей деятельности Согласовано зам. исп. директора по кадрам Согласовано 30 000 В рамках оплаты труда текущей деятельности 5.1.Разработка 5 показателей прогнозной В рамках оплаты потребности в специалистах и анализ труда текущей возможности удовлетворения потребности в деятельности кадрах 5.2.Разработка инструментария для мобилизации кадрового резерва 5.3.Оптимизировать процесс управления деловой карьерой 10 000 5.4.Организация системы профориентационной работы с персоналом, составление карьерограмм 6.1. 6 Повышение квалификации и обучения 140 000 персонала. 6.2. Обучение по программам профессиональной переподготовки на договорной основе. 7.1.Формирование 7 базы данных «Достижения сотрудника» (по каждому работнику ведется статистика о результатах деятельности) 7.2.Премирование работников по результатам 100 000 базы данных «Достижения сотрудника» по итогам 2018 года Проведение 7 конкурса «Наибольший вклад 50 000 персонала в развитие ООО «Сервис Монтаж» Итого 330 000 Согласовано Согласовано Согласовано Согласовано Согласовано

96 Таким образом, на внедрение программных мероприятий необходимо выделить 330 000 руб. Затраты направлены, в большей степени, на обучение, повышение квалификации руководителей, молодых специалистов и рабочих ООО «Сервис Монтаж» в рамках их продвижения, для повышения мотивации сотрудников, улучшения условий труда, укрепления лояльности и желания работать в данной организации используя весь свой потенциал. Социально-экономического эффекта от программных мероприятий «Совершенствование системы мотивации труда персонала» можно добиться только в том случае, если работники предоставят в распоряжение организации свой опыт, внутренние ресурсы, что возможно при наличии у ООО «Сервис Монтаж» определенных экономический ресурсов, достойных условий труда, сформированной системы обучения, развития персонала, и конечно – достойной заработной платы и социальных гарантий, а значит, и соответствующего уровня социальной и экономической эффективности. Обоснуем экономическую эффективность программных мероприятий. Для проведения мероприятий в ООО «Сервис Монтаж» необходимо составить смету затрат. Затраты на персонал организации – интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий труда, увольнением персонала. Расходы на персонал в практике учета подразделяют на основные и дополнительные (табл. 3.6). Часть затрат па персонал относится на себестоимость услуг, часть затрат осуществляется совершенствование за системы счет и прибыли предприятия. технологии управления Затраты на персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом организации.

97 Таблица 3.6 Укрупненная классификация расходов на персонал Основные расходы Дополнительные расходы На основании тарифов и Социальные законодательства - Заработная плата и - Единый социальный налог - Оплата транспортных повременная оплата - Оплата отпусков расходов Оклады штатных - Оплата больничных листов - оплата медикосотрудников - Затраты по обеспечению оздоровительных услуг - Выплаты внештатным нормальных условий труда и - Оплата за питание сотрудникам техники безопасности - Оплата спецодежды - поощрительные выплаты - Оплата за обучение, - производственный фонд - Прочие выплаты повышение квалификации и социального обеспечения переподготовку кадров - Затраты на привлечение персонала Единовременные затраты на совершенствование управления персоналом (Ку) включают составляющие: Ку1 - предпроизводственные затраты; Ку2 - капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий; Ку3 - сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий; (3.1) Ку4 - сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий, и равны Ку = Ку1 + Ку2 + Куз + Ку4 (3.1) При внедрении мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала в ООО «Сервис Монтаж» системы необходимо рассчитать предпроизводственные затраты (Ку1), которые состоят из затрат на исследовательские работы, мониторинг, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала. Так как основные работы по разработке мероприятий ООО «Сервис Монтаж» может выполнить силами своих специалистов, то затраты следует определять по формуле: Ку1 = Σ (3i х Мi) х Кд х Кс + Зр, (3.2)

98 где 3i - месячный оклад i-го работника, занятого разработкой программных мероприятий, руб.; Мi - количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой мероприятий; п - количество работников, занятых разработкой мероприятий; Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату; Kv - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование; Зр - другие расходы, связанные с разработкой и внедрением мероприятий (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, телефонные оргтехники разработке при расходы, расходы мероприятий, по расходы использованию на повышение квалификации разработчиков мероприятий и т.п.). Смета затрат на разработку мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала в ООО «Сервис Монтаж» представлена в таблице 3.7. Таблица 3.7 Смета затрат на разработку мероприятий проекта Статьи затрат Расходы на оплату труда, включая начисления на фонд оплаты труда 1 кв. 12240 Величина затрат по периодам, руб. 2 кв. 3кв. 4кв. 12240 12240 12240 Итого 48960 Коммерческая эффективность программных мероприятий определяется соотношением требуемую финансовых норму затрат доходности. и результатов, Коммерческая обеспечивающих эффективность может рассчитываться как для мероприятий конкретного направления в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов. При этом в качестве эффекта выступает поток реальных денег. В рамках каждого вида деятельности происходит приток Пi(t) и отток Оi(t) денежных средств. Обозначим разность между ними через Рi(t):

99 Рi(t) = Пi(t) – Оi (t), (2) (3.3) где i — номер вида деятельности (1, 2, 3, ...). Приведем затраты на проведение мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала в ООО «Сервис Монтаж». Таблица 3.8 Затраты на проведение мероприятий программы Величина затрат, руб. Наименование затрат Расходы на программные мероприятия, всего 2018(1-4 кв.) - 2019 (1 кв.) гг. 0 330000 Расходы на разработку 48960 0 Всего расходов 48960 330000 Итого 378960 Далее необходимо составить план доходов и расходов. Предполагается, что темпы роста доходов предприятия в 2018-2020 гг. будут увеличиваться вследствие влияния результатов действия программных мероприятий по совершенствованию мотивации труда, как результат – экономический эффект за счет увеличения производительности на 3%. План доходов и расходов представлен в таблице 3.8. Таблица 3.9 План доходов и расходов, расчет планируемой прибыли, тыс. руб. Показатель Выручка от реализации, тыс. руб. Затраты без учета мероприятий, тыс. руб. Затраты на мероприятия, тыс. руб. Итого затраты с учетом мероприятий, тыс. руб. Прибыль/убыток, тыс. руб. Эффективность мероприятий, % 2018 г. 310300 306800 379 307179 3121 2019 г. 369257 362024 0 362024 7233 2020 г. 443108 427188,3 0 427188,3 15920,08 1,02 2,00 3,73 Р Эф  о Зт , *100 (3) З где Ро — общий результат деятельности; т — текущие затраты

100 Анализ показывает, что с затратами на проведение мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала в 2016 году ООО «Сервис Монтаж» получит прибыль наименьшую из трех лет, но по итогам следующих периодов, в результате действия программных мероприятий предприятие будет иметь чистую прибыль, наибольшую в рассматриваемом периоде. Из приведенных расчетов, необходимо отметить постепенное повышение эффективности результатов деятельности предприятия после внедрения мероприятий. Таким образом, расчет эффективности мероприятий совершенствования системы мотивации труда персонала на предприятии показал целесообразность внедрения разработанных мероприятий. Определим социальные результаты от внедрения мероприятий. 1) Наиболее полное использование потенциала работников организации; 2) Обеспечение соответствия содержания труда индивидуальным способностям и интересам работников; 3) Обеспечение стабильности персонала и возможностей личного развития работников; 4) Обеспечение связи между результативностью и оплатой труда; 5) Повышение производительности и содержательности труда; 6) Обеспечение индивидуальными использования интересами, персонала способностями в соответствии и с возможностями. Повышение обоснованности кадровых решений по перемещению персонала. 7) Обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой. Таким образом, отметим, что основными целями мероприятий являются: - целенаправленное развитие мотивации труда работников в ООО «Сервис Монтаж»;

101 - повышение профессиональной заинтересованности сотрудников в длительной работе в организации путем совершенствования общего психологического и мотивационного климата; - создание системы оценки эффективности выполнения работниками возложенных должностных обязанностей; - разработка целостной системы контроля за профессиональной деятельностью сотрудников ООО «Сервис Монтаж»; - обеспечение стабильности кадрового состава и оптимизации численности персонала; - совершенствование базы информационного и аналитического обеспечения кадровых процессов. Программные сотрудников мероприятия предприятия. учитывают Отметим, что интересы и ожидания внедрение мероприятий запланировано на 11 месяцев, мероприятия связанные с оптимизацией системы повышения квалификации персонала, управления деловой карьерой должны пройти апробацию в течение одного года. Общая стоимость программных мероприятий оценена в 330000 рублей. Произведя расчеты, мы определили, что в результате действия программных мероприятий ООО «Сервис Монтаж» социальный эффект. будет иметь и экономический, и

102 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Проведенное исследование по проблеме совершенствования системы мотивации персонала в ООО «Сервис Монтаж» позволяет сделать общие выводы. Анализ показал, что для современных организаций основными задачами совершенствования процессов мотивации являются: формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда; - обучение персонала и руководящего состава с целью повышения уровня готовности к любым организационным изменениям; - формирование у каждого руководителя демократичных подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации. Характеристика организационно-экономических показателей ООО Монолит» и анализ системы управления персоналом позволяют сделать следующие основные выводы: результативные экономические показатели деятельности стабильны, уровень социальной ответственности высокий, цели и оперативные выстроенной задачи принимаются организационной и структуре реализуются при участии в оптимально всех звеньев управления. Результаты анализа кадровых показателей, позволили определить проблемные места, которые, на наш взгляд, влияют на функционирование системы мотивации персонала ООО «Сервис Монтаж»: 1) достаточно низкий уровень образования. Высшее образование имеют 25 % работников предприятия. Следовательно, работниками затрачивается значительно больше времени для освоения новых видов работ. 2) Практически полное отсутствие омоложения персонала. Достаточно большую долю представляют лица предпенсионного возраста. 3) Несовершенство привлечения и набора молодых специалистов и квалифицированных рабочих в организацию. Проблема влияния

103 субъективного фактора «знакомства», и неэффективная организация системы ротации. Комплексный анализ актуального состояния системы мотивации персонала ООО «Сервис Монтаж» позволил выявить следующие основные проблемы: 1) «Застывшая» система неэкономических методов мотивации. 2) Низкая степень объективности оценки труда персонала. 3) Неэффективное использование ресурсов для развития и контроля системы обучения, повышения квалификации персонала. Низкий уровень образования у персонала основного производства. 4) Практически полное отсутствие омоложения персонала. Отсутствует технология привлечения и набора молодых специалистов и квалифицированных «рабочих» в организацию. 5) Не разработаны механизмы регулирования деловой карьеры персонала. На основании проведенного исследования актуального состояния системы мотивации персонала в ООО «Сервис Монтаж» возможным разработать мероприятия и становится рекомендации по совершенствованию мотивации персонала, направленные на оптимизацию использования всех методов мотивационного воздействия: организационноадминистративных, экономических и социально-психологических. В качестве оперативных мероприятий предлагается разработать программу «Совершенствование системы мотивации труда персонала в ООО «Сервис Монтаж», которая будет направлена на решение выявленных проблем: 1) Разработка мероприятий по материальной и нематериальной мотивации труда работников. 2) Повышение квалификации работников. 3) Повышение регулирования деловой карьеры персонала. 4) Оптимизация профориентационной работы для персонала. 5) Совершенствование социального обеспечения работников.

104 В результате внедрения и реализации предлагаемых мероприятий улучшится мотивация сотрудников и повысится эффективность их работы, что в свою очередь приведет к существенному росту доходов организации.

105 СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Авакова, Э. Б. Асадов, А. Н. Тренинг-менеджмент [Текст]: учебное пособие / Э. Б. Авакова, А. Н. Асадов; – Санкт-Петербург: Изд-во СанктПетербургского гос. экономического ун-та, 2015. – 74 с. 2. Акименко, В. А. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебное пособие для студентов высших учебных заведений / В. А. Акименко, О. В. Демина. – Москва: ТРП, 2016. – 155 с. 3. Асалиев, А. М. Развитие трудового потенциала [Текст]: учебное пособие / А. М. Асалиев, Ф. И. Мирзабалаева, П. Р. Алиева. – Москва: ИНФРА-М, 2016. – 279 с. 4. Бадренкова, Е. С. Формирование лояльности персонала и ее значение для успешной работы организации [Текст] /Е. С. Бадренкова // Вестник РГГУ. –2015. – № 3 (146). – С. 72-78. 5. Балабанова, Л.В., Сардак, Е.В. Лояльность в системе управления персоналом предприятия [Текст] / Л. В. Балабанова, Е. В. Сардак // Socioeconomic problems of management. – 2015. – С. 100-107. 6. Белкова, Е. А. Технологии управления развитием персонала [Текст]: учебник пособие / Е. А. Белкова и др. под ред. А. В. Карпова, Н. В. Клюевой. – Москва: Проспект, 2016. – 402 с. 7. Бердникова, Лариса. Ценный сотрудник: найти и удержать [Текст]: практическое руководство по найму, обучению и мотивации сотрудников / Лариса Бердникова. Под общ. ред. Лариса Бердникова. – Санкт-Петербург: Лема, 2015. – 161 с. 8. Богач, Артем. Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций [Текст]: монография / Артем Богач, Гали Новикова. – СанктПетербург: БХВ-Петербург, 2015. – 223 с. 9. Бондаренко, В.А. Теоретические вопросы лояльности внутрифирменного персонала [Текст] / В. А. Бондаренко // Наука и образование в XXI. – 2015. – С. 124-126.

106 10.Борисова, Н. Инновационно ориентированные мотивационные стратегии управления персоналом//Кадровик. 2014. №1. С. 87-93. 11.Бычин, В. Б. Нормирование труда [Текст]: учебник для студентов высших учебных заведений / В. Б. Бычин, С. В. Малинин, Е. В. Новикова. – Москва: Инфра-М, 2016. – 346 с. 12.Ганиева, З. Ф. Культура как регулятор организационного поведения персонала предприятия [Текст] / З.Ф. Ганиева // Воронеж: Вестник ВЭГУ. – 2015. – № 1. – С. 212-219. 13.Геталов, С.С. Трудовая мотивация: роль как детерминанты трудового поведения персонала и систематизация эволюции основных концепций [Электронный ресурс] / С.С. Геталов // Форум молодых ученых. – 2018. – № 1. Режим доступа: nauka.ru/domains_data/files/17/Getalov%20S.S..pdf http://forum(дата обращения 20.01.2018). 14.Геталов, С.С. Методические подходы к оптимизации управления системой мотивации и стимулирования труда в строительной отрасли [Текст] / С.С. Геталов // Мейнстримы HR-управления: стратегический подход и системный опыт: сборник научных трудов Всероссийского конкурса научных работ-эссе (Белгород, 13 января, 2018 г.) / отв. ред. Л.А. Третьякова, Т.А. Власова, Т.В. Целютина. – Белгород: ИД «Белгород» НИУ «БелГУ», 2018. – С. 131-134. 15.Горностаев, С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала [Текст] / С. Горностаев // Секретарское дело. – 2005. – № 3. – С. 90-92. 16.Гукасьян, Н. А. Менеджмент предприятия. Просто о сложном [Текст]: пособие для специалистов / Н. А. Гукасьян; под общ. ред. Н. А. Гукасьян. – Санкт-Петербург: БХВ-Петербург, 2015. – 160 с. 17.Данилина, Е. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом [Текст]: учебник пособие / Е. И. Данилина, Д. В. Горелов, Я. И. Маликова. – Москва: Изд.-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. – 207 с.

107 18.Демушина, О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала коммерческой организации [Текст] / О.Н. Демушина // Азимут научных исследований: педагогика и психология. –2015.– № 1 (10).– С. 65-70. 19.Диянова, С. Н. Эволюция Содержания и механизмов формирования лояльности в антикризисном маркетинге [Текст] / С. Н. Диянова // Евразийское научное объединение. – 2015. – № 4 (4). – С. 119-125. 20.Доронина, И. В. Оценка в управлении персоналом [Текст]: учебное пособие / И. В. Доронина, В. Н. Меньшова. – Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2016. – 167 с. 21.Журавкова, рекомендаций М. Приверженность руководителю. фирме: Управление, несколько практических лидерство, менеджмент: история, теория, практика. Сборник статей / Отв.ред. Е.В. Кудряшова. – Архангельск, Изд-во Поморского гос. университета, 2001. – 136 с. 22.Зайцева, Е. В. Максакова, И. В. Формирование лояльности персонала как фактор конкурентоспособности компании [Текст] / Е. В. Зайцева, И. В. Максимова // Интеграция теории и практики ресурсосбережения в социальной сфере. – 2015. – С. 16-19. 23.Зимина, И. Лояльность сотрудников как фактор конкурентоспособности фирмы [Текст] / И. Зимина // Вестник костромского государственного технологического университета. – 2008. – №18. – С. 60-61. 24.Зыбина, Л.Н. Методы активного социально-психологического обучения [Текст]: учебное пособие / Л. Н. Зыбина; под общ. ред. Л.Н. Зыбина. – Новосибирск: НГПУ, 2015. – 123 с. 25.Кибанов, А. Я. Управление персоналом в России [Текст]: монография / Б. М. Генкин и др. – Москва: ИНФРА-М, 2016. – 154 с. 26.Коверга, А. О. Профессиональная идентичность и организационная лояльность персонала: основные концепции анализа [Текст] / А.О. Коверга // Аспирант. – 2015.– № 1(6). – С. 24-25.

108 27.Ковров, А. В. Лояльность персонала: Оценка надежности персонала [Текст]: учеб.-метод. пособие / А. В. Ковров. – Москва: Бератор, 2004. – 165 с. 28.Колетникова, Е. Ю. Стратегическое управление персоналом [Текст]: учебное пособие / Е. Ю. Колетвинова. – Москва: Проспект, 2016. – 144 с. 29.Лисин, В. С. Профессиональное образование и обучение персонала предприятий по разным направлениям и профессиям (специальностям) [Текст]: программы обучения персонала предприятий / В. С. Лисин, И. В. Франценюк, Л. И. Франценюк; под науч. ред. Кузнецова О. Л., В. Ж. Аренса; – Липецк: Российская акад. естественных наук, 2016. – 547 с. 30.Лознянская, М.А. Роль мотивации персонала в повышении эффективности деятельности организации: теоретический аспект//Современные исследования основных направлений гуманитарных и естественных наук: материалы международной научно-практической конференции. Под редакцией Насретдинова И.Т.. - 2017. С. - 563-565. 31.Маринич, М. И. Взаимосвязь лояльности персонала и эффективности труда [Текст] / М.И. Маринич // Неделя Науки СПБГП. –2014. –С. 242-245. 32.Мартынова, М. А. Лояльность персонала как условие профессиональной мотивации [Текст]: сборник статей Всероссийской научно-практической конференции 2015 г./ под редакцией Г.Б. Кошарной, А.Л. Маршака. – Пенза: Социокультурные факторы консолидации современного российского общества, 2015. – С. 65-68. 33.Мельникова, Т. Ф. Тарануха, С. А. Мельникова, А.В. Мельникова В.Л. Исследование лояльности персонала к компании на основе типологической модели мотивации [Текст] / Т.Ф. Мельникова, С. А. Тарануха, А. В. Мельникова, В. Л. Мельникова // Молодой ученый. – 2015.– № 23 (103). – С. 595-599. 34.Минева, О. К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]: учебное пособия / О. К. Минева. – Москва: ИНФРА-М, 2015. – 269 с.

109 35.Минева, О. К., Кочеткова, Н. Н., Храмова, Т.М. «Эффективные контракты», построенные на принципах формирования лояльности, вовлеченности и удовлетворенности трудом [Текст] / О. К. Минева, А. В. Гладышева // Каспийский регион: политика, экономика, культура. – 2015. – № 2 (43). – С. 219-222. 36.Митрофанова, Е.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / Е.А. Митрофанова, // Кадровик. – 2006. - №8.–С.40-48. 37.Митрофанова, Е.А. Стратегия мотивации и стимулирования трудовой деятельности / Е.А. Митрофанова, //Вестник Университета. Социология и психология управления. Серия 2. М.,ГУУ. – 2008. - №1.-С.24-35. 38.Митрофанова, Е.А. Разработка материального неденежного стимулирования персонала (социального пакета) в организациях / Е.А. Митрофанова, //Вестник Университета. -М.,ГУУ. – 2008. - №3. – С.53-54. 39.Молодькова, Э. Б. Стратегия организации, деловая этика и лояльность персонала [Текст]: сборник трудов конференции, Санкт-Петербург, 10-12 октября 2015 г. / Э. Б. Молодькова; – Санкт-Петербург: "Инфо-да", 2015. – С. 49-54. 40.Нарожная, Д. А. Деструктивная мотивация персонала [Текст]: монография / Д. А. Нарожная. – Москва: Моск. гос. ун-т им. М.В. Ломоносова. 2016, – 25 с. 41.Новикова, Гали. 7 законов развития. Коучинг руководителей [Текст]: монография / Артем Богач. – Санкт-Петербург: БХВ-Петербург, 2016. – 253 с. 42.Павленко, О.В. Нематериальная мотивация в системе управления персоналом [Текст] / О. В. Павленко // Экономика и предпринимательство. – 2015. № 3-2. – С. 524-527. 43.Поротова, Т. В. Мотивация трудовой деятельности работников как функция и элемент системы управления персоналом [Текст] / Т. В. Поротова // Экономика и предпринимательство. – 2015. – № 1-2. – С. 615617.

110 44.Озерникова Т. Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности: учеб. пособие / Т. Г. Озерникова. – Иркутск : Изд-во БГУ, 2016. – 183 с. 45.Разиньков, П. И. Мотивационное развитие персонала предприятия [Текст]: монография / П. И. Разиньков, О. П. Разинькова; под общ. ред. П.И. Разинькова. - Тверь: Тверской гос. технический ун-т, 2016. – 235 с. 46.Резник, С. Д. Персональный менеджмент [Текст]: учебник пособие / С. Д. Резник, В. В. Бондаренко, Ф. Е. Удалов, И. С. Чемезов; под общ. ред. С. Д. Резника. – Москва: ИНФРА-М, 2016. – 588 с. 47.Розанова, С. А. Развитие мотивации к изучению математики в современном мире [Текст]: монография / С. А. Розанова, В. С. Карапетяна; – Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2015. – 283 с. 48.Розанова, С. А. Развитие мотивации к изучению математики в современном мире [Текст]: монография / С. А. Розанова, В. С. Карапетяна; – Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2015. – 283 с. 49.Рофе, А. И. Рынок труда [Текст]: учебник пособие / А. И. Рофе. – Москва: КноРус, 2016. – 258 с. 50.Руднева, Н. В. Новая концепция управления персоналом организации [Текст]: монография / Н. В. Руднева, С. К. Савицкий, Э. М. Хабибулин. – Ульяновск: Зебра, 2016. – 121 с. 51.Рыбкина, В.А. Обучение и развитие персонала как важная составляющая кадровой политики организации [Текст] / В.А. Рыбкина // Экономика устойчивого развития. – 2015. № 4 (24). – С. 113-118. 52.Скачкова Л. С. Управление мотивацией персонала: подходы, модели, инструментарий [Текст]: монография / Е. П. Костенко, С. В. Бутова, Е. В. Михалкина; под общ. ред. Е. В. Михалкиной. – Ростов-на-Дону, 2015. – 223 с. 53.Солдаткина, Г. С. Образ Будущей организации и его связь с лояльностью сотрудников [Текст]: межвузовский сборник научных трудов студентов и

111 молодых ученых. Курск, 2016 г. / Г. С. Солдаткина; –Курск: Научная инициатива, 2016. – С. 139-147. 54.Социально-экономические науки и гуманитарные исследования [Текст]: сборник материалов IV-й Международной научно-практической конференции, 12 февраля 2015 г. / С. С. Чернова. – Новосибирск: ЦРНС, 2015. – 188 с. 55.Староверова, А.С., Поворина, Е. В. Технология формирования лояльности сотрудников [Текст] / А. С. Староверова, Е. В. Поворина // Новое Поколение. – 2015. – № 8. – С. 192-195. 56.Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджеров. / Стаут Л.У., пер. с англ. – М.: ООО ≪Издательство ≪Добрая книга≫, 2017. – 536 с. 57.Стояновская И.Б. Управление мотивацией персонала на различных этапах развития организации: :дис. ... канд. экон. наук/ Стояновская Ирина Богдановна. - М., 2014. 58.Тавокин, Е. П. Социология управления [Текст]: учебное пособие / Е. П. Тавокин. – Москва: ИНФРА-М, 2016. – 200 с. 59.Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практич. Пособие. – 3-е изд., перарб. – М.: Дело. – 128 с. 60.Федорова, Н. В. Управление персоналом [Текст]: учебник пособие / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – Москва: Кнорус, 2016. – 215 с. 61.Филатова, А. В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала // Основы ЭУП. 2012. №1 (1). С.126-138 62.Харский, К. В. Благонадежность и лояльность персонала [Текст]: учеб.метод. пособие / К. В. Харский; – Питер, (ООО Тип. Правда 1906), 2003. ¬– 495 с. 63.Червякова, В. Е. Мотивация трудового поведения российского персонала [Текст] монография / Е. В. Червякова. – Саратов: Копипринтер СГТУ, 2015. – 53 с.

112 64.Чуланова, О. Л. Компетентностный подход в управлении персоналом [Текст]: учебное пособие / О. Л. Чуланова. – Москва: ИНФРА-М, 2016. – 73 с. 65.Шаталова, Н. И. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / Н. И. Шаталова, В. А. Земляков. – Екатеринбург: УрГУПС, 2016. – 211 с. 66.Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат / Авт.-сост. В. Надеждина. – Минск: Харвест, 2007. – 256 с. 67.Яковлева, Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб.: 2009. – 240 с. 68.Aiken P. Leveraging Data as an Enterprise Asset: Emergence of the Chief Data Officer. A Data Driven Business Report. – 2014. 69.Dosi G., Teece D. 1998. Organizational com petencies and the boundaries of the firm // In Markets and Organization. Arena R., LonghiC. (eds). Springer-Verlag: N.Y.; 281–301. 70.Klevets N.I. Reiting v analize finansovo-hozyaistvennoi deyatel'nosti predpriyatiya // Izvestiya sel'skohozyajstvennoi nauki Tavridy. – 2015. – № 3 (166). – S.115-125. 71.Klein P., Lien L. Diversification, Industry Structure, and Firm Strategy: An Organizational Economics Perspective // Advances in Strategic Management. № 4, 2009.

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв