Совершенствование системы отбора и найма персонала в организации (на примере ООО "Темп-Л")

Филатова А.А.

Совершенствование системы отбора и найма персонала в организации (на примере ООО "Темп-Л")

38.03.03 Управление персоналом

Организация и управление

Дипломы

Вуз: Белгородский государственный университет - национальный исследовательский университет (НИУ «БелГУ»)

ID: 5c1a57287966e104f6f853c8

UUID: 3c72f0c0-e5c9-0136-fe10-525400005860

Язык: Русский

Опубликовано: почти 6 лет назад

Просмотры: 584

Филатова А.А.

Источник: Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Белгородский государственный национальный исследовательский университет»

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 964,0 КБ

Поделиться работой

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» (НИУ «БелГУ») ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА В ОГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ТЕМП-Л») Выпускная квалификационная работа обучающегося по направлению подготовки 38.03.03 Управление персоналом заочной формы обучения, группы 05001364 Филатовой Анны Александровны Научный руководитель асс. Маслова Я.В. БЕЛГОРОД 2018

2 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА 7 1.1. Сущность понятий отбора и найма персонала 7 1.2 Классификация найма 14 1.3 Современные технологии и показатели оценки эффективности найма 20 ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ СИСТЕМЫ ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА В ООО «ТЕМП-Л» 34 2.1. Организационно-экономическая характеристика организации 34 2.2. Анализ системы управления персоналом в организации 39 2.3. Анализ системы отбора и найма персонала в организации 48 ГЛАВА 3. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА В ООО «ТЕМП-Л» 56 3.1. Разработка мероприятий по формированию и развитию эффективной системы отбора и найма персонала 56 3.2. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы отбора и найма персонала 74 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 79 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 82 ПРИЛОЖЕНИЯ 88

3 ВВЕДЕНИЕ Деятельность абсолютно любой современной организации связана с необходимостью качественного комплектования кадрового состава. Современный руководитель должен четко понимать, что квалифицированный персонал является главным ресурсом организации. Ошибки, совершенные при отборе и найме персонала, могут иметь очень серьезные негативные последствия для компании: текучесть кадров, нарушение трудовой дисциплины, низкие как количественные, так и качественные показатели производства продукции. В нынешних условиях процесс отбора и найма персонала является приоритетной задачей, потому как успешное долгосрочное планомерное развитие организации, ее конкурентоспособность, результативность и эффективность, высокое качество продукции и услуг зависят непосредственно от совокупного кадрового потенциала. Сфера торговли в нашей стране год из года остается лидером по темпам роста и количеству открывающихся вакансий. Грамотные, опытные, квалифицированные, ответственные работники требуются и крупным оптовым предприятиям, и малым розничным организациям. Личностный потенциал человека, его деловые качества и профессиональное мастерство служат источником развития организации [9, с.5]. Только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал может приспособиться к непредсказуемым, хаотическим переменам в рыночной среде. Поэтому найм и отбор кадров является основополагающим этапом в системе управления персоналом предприятия. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность и успех предприятия. В настоящее время кадровые службы российских предприятий используют много надежных и эффективных технологий отбора и найма персонала. Однако стремительный подъем российской экономики, переход к рыночному хозяйствованию, а также изменение общественного отношения к

4 трудовой деятельности привели многие предприятия к необходимости совершенствования системы отбора и найма работников, разработки и внедрения новых подходов и методов, отвечающих современным требованиям. Значимость роли системы управления персоналом в экономике региона и национальной экономике в целом, требует определения мероприятий по формированию эффективной системы отбора и найма персонала, что обуславливает актуальность темы выпускной квалификационной работы. Степень научной разработанности. Значительный отечественную практику решения проблем, связанных с вклад в проблемами управления человеческими ресурсами, предприятия, внесли такие ученые, как Ю.М. Демин, В.А. Дятлов, М.Н. Кулапов, Н.Д. Стрекалова, В.В. Травин и многие другие. Существует ряд концепций и научных школ управления персоналом, в рамках которых разработаны приемы по качественному найму, отбору и приему кадров. Наиболее исследователями в этой области известными отечественными являются И.Б. Дуракова, В.В. Дятлов, А.П. Егоршин, А.Я. Кибанов и др., среди зарубежных учёных – Ф. Герцберг, А. Маслоу, У. Оучи и др. Проблема исследования заключается в сложившемся противоречии между необходимостью совершенствования системы отбора и найма персонала в торговую организацию с одной стороны, и недостаточным методическим и технологическим обеспечением данного процесса, с другой. Объектом исследования является ООО «Темп-Л». Предметом исследования являются организационно-экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе оптимизации системы отбора и найма персонала в ООО «Темп-Л». Целью выпускной квалификационной работы является обоснование теоретических положений и разработка практических рекомендаций по перспективным направлениям формирования эффективной системы отбора и найма персонала в организации.

5 Для достижения данной цели необходимо выполнить следующие задачи: 1) изучить сущность и значение процесса отбора и найма персонала в системе управления персоналом; 2) провести анализ современных технологий найма персонала; 3) дать организационно-экономическую характеристику ООО «ТемпЛ»; 4) оценить существующую систему управления персоналом и систему отбора и найма персонала в ООО «Темп-Л»; 5) разработать мероприятия по формированию эффективной системы отбора и найма персонала в ООО «Темп-Л»; 6) провести оценку эффективности разработанной системы отбора и найма персонала. Теоретико-методологической основой исследования являются концептуальные теоретические положения, представленные в современных работах учёных, таких как: А.П. Егоршин, Л.В. Иванковская, А.Я. Кибанов, М.Б. Курбатова, А.И. Новопашин, А.Г. Папирян, А.Д. Чудновский и других. Основными методами исследования в выпускной квалификационной работе являются: логический, монографический, расчетно-аналитический, графический, экономико-статистический, социологический, экономико- математический, SWOT-анализ. Эмпирическую базу выпускного квалификационного исследования составили законодательные и нормативные акты, законы Российской Федерации, монографии, нормативно-правовые документы, периодические издания, устав организации, статистические данные, характеризующие деятельность ООО «Темп-Л», а так же годовая бухгалтерская отчетность организации за 2015-2017 годы. Научно- практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что полученные в ходе исследования данные могут использоваться в организации работы с персоналом на предприятиях.

6 Материалы исследования могут быть использованы на курсах повышения квалификации менеджеров. Выпускная анализируемой квалификационная организации. работа Разработанные прошла нами апробацию мероприятия в по совершенствованию системы отбора и найма одобрены и приняты к реализации в ООО «Темп-Л». Выпускная квалификационная работа состоит из введения, оглавления, трех взаимосвязанных глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

7 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА 1.1. Сущность понятий отбора и найма персонала Во все времена одним из самых главных ресурсов организации являлся персонал. Персонал – это сотрудники организации, работающие по найму и обладающие определенными профессиональными и качественными характеристиками. Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности отобрать и нанять необходимых работников. Найм новых работников представляет собой одну из центральных функций управления и одновременно является первоначальным этапом в процессе управления персоналом. Основной задачей при найме сотрудников является удовлетворение потребности фирмы в персонале. По мнению авторского коллектива А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина, «найм персонала - это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных перед организацией» [56, c.15]. Другие отечественные ученые А.Я. Кибанов и И.Б.Дуракова в своих научных работах дают такую трактовку понятия найм персонала: «сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решение об отказе» [21, с.38]. Обобщив оба определения, можно сделать вывод, что найм персонала – это комплексный процесс, включающий все этапы поиска, набора, а также оценку, отбор кадров и прием нужных организации сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом считают, что цикл найма по вакансии считается завершенным не при выходе нового

8 сотрудника на работу, а в момент принятия положительного решения о прохождении им испытательного срока и успешной адаптации в организации. Для того чтобы процесс найма персонала был качественным, эффективным, менеджерам по управлению персоналом необходимо руководствоваться рядом научно-методических принципов: 1. Комплектность – предполагает всестороннее исследование и оценку личности кандидата (изучение биографических данных, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем). Нельзя осуществлять отбор работника, ориентируясь на какой-то один признак или критерий. 2. Объективность – повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах. Этот принцип позволит свести к минимуму субъективное мнение специалиста при принятии окончательного решения. 3. Непрерывность – организация постоянной работы по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей. 4. Научность – означает использование в процессе подготовки и проведения найма последних научных достижений и новейших технологий. В научной литературе рассматриваются три основных концептуальных подхода к процессу найма персонала [25, с.22]. 1. Найм по принципу «соответствия» или «новая кровь». Работодатель до найма определяет, что ему важнее в новом работнике: чтобы он внес некое разнообразие в уже функционирующей команде или просто хорошо вписался в нее, не нарушая старых, традиционных направлений. В том случае, если найм предполагает кандидатов, опыт и ценности которых соотносятся с корпоративной культурой и действиями организации, говорят о философии «соответствия», и такой подход действен для стабильных организаций. Предпочтение «новой крови» отдается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вызванных кризисами, резкими переменами во

9 внутренней и внешней среде, решениями о внедрении новых технологий, услуг, продукции. 2. Найм для текущей работы или долгосрочной карьеры. Философия найма «текущая работа или долгосрочная карьера» фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации. Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Рассматривая данную философию, специалисты чаще всего склоняются к компромиссу: для эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не требующих разнообразия функций заданий, другие – привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию. 3. Найм подготовленных или найм подготавливаемых. С экономической точки зрения, в целях снижения расходов на обучение и подготовку, оправданно нанимать уже подготовленных. Однако нередко работодатели руководствуются другими основаниями, включая в новое пополнение неподготовленных работников. Одна из причин этого состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая причина - подозрительность нанимателей к подготовке персонала где-то вне предприятия, что, на взгляд многих из них, не формирует у работников навыков к изменениям, необходимых организации. Анализ практического опыта менеджеров по персоналу позволяет выделить два других подхода к найму сотрудников. Первый подход предусматривает отношение к сотрудникам, как к расходному материалу. Это значит, что на работу вы принимают людей для того, чтобы выжать из них все, что можно, построить работу на энтузиазме, который присущ новичкам на первых порах. После этого сотрудники

10 заменяются новыми. Это работа по принципу кузницы кадров. Она базируется на четко прописанных стандартах, регламентах, скриптах, позволяющих быстро вводить новичков в курс дела. Второй подход основывается на выращивании своих кадров. При таком варианте организации работы уход ключевого сотрудника является серьезной потерей для компании. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что нужно совмещать эти подходы в зависимости от целей организации, особенностей работы, личностных характеристик работника. Любая организация является открытой социальной системой, на все процессы, протекающие в ней, оказывают влияние факторы внешней и внутренней среды. Процесс найма обусловлен воздействием следующих факторов внешнего окружения: - состояние экономики страны; - государственная политика(законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.д.); - конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика; - ситуация на рынке рабочей силы; - состав рабочей силы на рынке. К факторам внутренней среды можно отнести: - кадровую политику (правила и нормы, цели, принципы, которые определяют направление и содержание работы с персоналом, стратегические кадровые программы); - имидж организации (насколько она считается привлекательной как место работы). Система найма персонала строится из трех основных блоков: 1) формирование стратегии, политики и процедуры найма; 2) реализация технологий системы найма;

11 3) оценка эффективности работы системы найма и внесение соответствующих корректировок в стратегию и технологии работы системы найма. Наиболее важной составной частью процесса найма, по мнению Е.В. Маслова, является профессиональный отбор. Он рассматривается как важная составляющая практики комплексного управления качеством, так как выполнение работы персоналом оценивается с позиции его вклада в реализацию стратегических целей организации [35, с.103]. В современных источниках по управлению персоналом не выработано пока единое мнение в отношении понятий «набор», «подбор» и «отбор» персонала, зачастую их путают, подменяя одно понятие другим. В большинстве случаев авторы определяют набор как «систему мер по привлечению персонала на вакантные должности». По мнению С.И. Самыгина и Л.Д. Столяренко «набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников» [39,с.105]. Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно. При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. Подбор персонала, по мнению установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Отбор, в свою очередь, – это выделение подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора [36, с.41]. Нельзя не согласиться с определением И.Б. Дураковой, что «отбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы [16, с.136]. По оценке Т.Ю. Базарова и Б.Л. Ереминой главным в отборе персонала является «всестороннее тщательное и

12 объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата» [53, с.205]. Отбор персонала в условиях рынка – важный фактор, определяющий выживание и экономическое положение предприятия. Основная цель отбора – набрать работников с высокой культурой работы. Эффективная система отбора новых работников позволит гарантировано добиваться требуемых результатов, с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников [31, с.10]. Отбор персонала не одноразовая компания, а непрерывный, систематический процесс. Он требует изучения должности (рабочего места) и определения требуемых личностных и деловых качеств работников. Одна из основных проблем поиска новых сотрудников – профессиональная неподготовленность лица, проводящего отбор. Этим должны заниматься грамотные и зрелые специалисты, которые имеют практические навыки ведения беседы, могут соотнести способности кандидата с требованиями вакансии, знают состояние рынка труда в своей отрасли. Следующая проблема, с которой работодатель может столкнуться при проведении оценки, - неправильное использование методов отбора и неумелая интерпретация результатов, что приводит к ошибочной оценке профессиональных и личностных качеств кандидата. В прошлом отбор персонала считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства). В настоящее время на практике используется множество процедур и методов отбор, комплексное их использование и формализация критериев отбора позволяется сделать весь процесс более объективным. Для того чтобы процедура отбора была эффективной, необходимо сделать ее многоступенчатой. На каждой из этих ступеней часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Компании реализуют эту процедуру

13 в различном объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени. Процесс отбора персонала в целом, а также его отдельные процедуры зависят от многих факторов: 1. вид найма – постоянный или временный. Отбор для постоянного найма должен быть более глубоким, всесторонним и тщательным, чем для временного. 2. форма н отбора – внешняя и н о овнутренняя. Внешняя форма н ообусловлена привлечением кандидата, н который незнаком и требуется его н о ооценка по всем опараметрам пригодности вакантному н н оместу, а внутренняя н оформа предполагает предварительную н осведомленность о личностных н о окачествах претендента и поэтому н меньший спектр оценочных н о ометодов. 3. цель н отбора персонала – для работы с н о ополной занятостью или для совмещения н работы и учебы. о 4. вид н предприятия – отечественное, н о осовместное или зарубежное; огосударственное или частное. н 5. рынок н рабочей силы - если н о ожелающих много, то выбирать н ометод отбора сложнее; н если желающих не много, н о овыбор сравнительно прост. 6. вакантная н должность: руководителя, служащего, рабочего [33, с.65]. о . р тб о Чтобы отобрать н из кандидатов лучшего, н о онужна определенная система ооценки и отбора, что н н предполагает умелое использование н о онадежных (достоверных) и обоснованных н ометодов. Наибольшее распространение ополучили н следующие модификации: оанкетирование, н тестирование, собеседование, н испытания на рабочем н о оместе, центры оценки [36, с.41]. По омнению В.В. Аскаровой, с точки н н озрения как надежности, так и н остоимости процедуры оценки н актуальны интервью (по компетенциям, н о оличностное, бизнес-интервью), тесты н профессиональных знаний, бизнес-кейсы. о Однако процесс н отбора не может н о озамыкаться лишь на процедурах ооценочных испытаний, которые н н опроходят кандидаты. М.И. н оМагура считает «необходимо н предусмотреть и порядок н о опривлечения достойных кандидатов на

14 опредполагаемые вакансии, и порядок н н опоследующего закрепления в компании оновичков, успешно прошедших н н оотборочное сито». [31, н ос.16] 1.2. Классификация н онайма Найм персонала – важный элемент н окадровой политики современной оорганизации. Проблема поисков н н онужных сотрудников была, н оесть и будет оактуальной во все времена. н н Концепция найма любой н о окомпании должна быть оориентирована на то, что залогом н н одостижения целей и дальнейшего оэволюционирования предприятия является н н освоевременное его обеспечение оквалифицированным персоналом. Успех н н одеятельности организации во многом озависит от того, н н какие люди там работают и н о онасколько каждый сотрудник оэффективен на своем н н месте. о В отечественной н литературе традиционно выделяют н о оследующие виды найма: 1. постоянный(долгосрочный) н о– для задействования н оработника на выполнении н задач предприятия в течение н о одлительного, оговоренного в контракте н срока; о 2. временный н (краткосрочный) – обеспечивает н о опредприятие рабочей силой на н короткий период для определенной н о оработы. На сегодняшний одень, н многие компании осталкиваются н с необходимостью н привлечения дополнительного персонала на н о овременной основе. Причинами н могут послужить: ограничения по н о онайму постоянного персонала; н необходимость в привлечении н о одополнительных сотрудников для выполнения н специальных проектов; необходимость в н о озамене временно отсутствующего н персонала (на время н о оотпуска, болезни, декрета н опостоянных сотрудников);влияние сезонности на н опроизводственные процессы; стремление оснизить риски, связанные с онаймом н н низко-квалифицированных и не ключевых осотрудников; отсутствие внутренних н н окадров. Временный вид н найма обладает рядом н о опреимуществ для компаний: 1. Отсутствие обязательств н оработодателя перед сотрудником.

15 2. Отсутствие oтчетов н опо заработной плате в н оналоговую инспекцию и другие н фонды. о 3. Отсутствие процесса н оитервьюирования. 4. Выполнение заказов н ов предельно короткие н осроки. 5. Квалифицированные сотрудники н ос опытом работы. Кроме того, н временный набор персонала, н о окроме своей основной н оцели – обеспечения организации олюдьми н на определенный н опериод, может быть опрекрасным способом проверки н н овременно нанятых работников с н оцелью возможного продолжения н сотрудничества с ними на н о одолговременной основе. В научной н литературе мы сталкиваемся с н о отакими понятиями, как пожизненный н найм, аутстаффинг, аусорсинг, н о олизинг персонала, массовый орекрутинг, черный найм и др. н н оРассмотрим каждый вид подробнее. Пожизненный найм – н онеобычная для России н оформа гарантированной занятости, применяемая о н в крупных окомпаниях н и государственных оучреждениях Японии, а также в н н онекоторых корпорациях США. н оСуть понятия заключается в н том, что служащий н о офактически всю жизнь н оработает на одном опредприятии. За это время н н осотрудник может поменять н онесколько мест, сменить н сферу деятельности, продвинуться по н о ослужбе. Преимущество пожизненного н найма в том, что н о окаждый сотрудник в мыслях н онапрямую связывает себя с н компанией, на которую он н о оработает, понимает, что его личное опроцветание зависит от процветания его н н окорпорации. В свою н оочередь организация, практикующая н опожизненный найм, предоставляет н оработникам льготы и программы н помощи, которые обеспечивают н о обольшие достижения сотрудников, н способствуют воспитанию у них сильного н о очувства товарищества и морального н долга. Организация нанимает н о оработников один раз в год, весной, н о когда молодежь н оканчивает учебные заведения. В н о осистеме пожизненного найма н работник не может н о обыть уволен, если он не н осовершил тяжелого уголовного н преступления, и работает в н о окомпании до официального н овыхода на пенсию.

16 Заемный труд – ораспространенная н во всем омире н практика трудоустройства, н которая также используется и в н о оРоссии. Механизм заёмного отруда подразумевает взаимодействие н н отрех сторон: агентства н озанятости, предприятие-заказчик (которое н ообращается в агентство н озанятости с целью опоиска и подбора н н необходимого персонала на определенный н о осрок), заёмный работник. На н российском рынке заемный н о отруд реализуется в таких н оформах, как аутсорсинг, н аутстаффинг и лизинг н о оперсонала – в форме так н оназываемых ауттехнологий. Аутсорсинг персонала получает оширокое н распространение как инструмент н формирования и гибкого н о оуправления необходимыми компании очеловеческими ресурсами. Аутсорсинг н н оперсонала происходит от английских ослов out - "вне" и н н source - "источник, н о от.е. использование внешних н оисточников (ресурсов). Кадровый окомпанией-заказчиком н оаутсорсинг н определенных предполагает функций овнешней н передачу компании- исполнителю (агентству),которая н осамостоятельно найдет рабочих н осогласно требованиям, оформит их в н освой штат, самостоятельно н оорганизовав весь документооборот. При н этом весь наемный н о оперсонал перейдет в распоряжение окомпании-заказчика н по договору оаутсорсинга н и будет овыполнять н поставленные ею задачи. н Обычный срок такого н о оконтракта – от года до отрех-пяти лет. На аутсорсинг н н овыводятся, как правило, н офункции, являющиеся непрофильными для н компании-заказчика, но, тем не менее, н о онеобходимых для полноценного н функционирования бизнеса (обслуживание н о окомпьютерных сетей, логистику, н маркетинговые исследования или уборку н о опомещений).Опыт компаний, предлагающих н аутсорсинговые услуги, и данные н о оаналитических исследований показывают, что на н оаутсорсинг можно вывести и н офункции отдела кадров. н Важным является то, что функция н о опередается полностью организации-подрядчику и в н оштате компании-заказчика нет персонала, озанятого выполнением этой н н офункции. Подрядчик сам решает н овопрос о численности н персонала, который будет н о ореализовывать переданную функцию.

17 оЗаказчик не имеет н н трудовых отношений с персоналом н о оподрядчика и не может омотивационно воздействовать на него. н Для российского н рынка кадровый аутсорсинг н о оявляется новой бизнесмоделью н деятельности предприятий и только н о оначинает догонять зарубежных околлег. В последние н н несколько лет наметился н о осущественный перелом в восприятии н идеи аутсорсинга российскими н о окомпаниями. [30, с.15]. Среди основных н преимуществ аутсорсинга можно н о овыделить: 1. минимизация н рисков инвестиций; о 2. концентрация н на основном виде н о одеятельности; 3. улучшение н качества продукции (услуг); о 4. оптимизация н движения денежных средств за н о осчет снижения расходов на н осодержание персонала (оплата н отруда, выплата налогов и н оиных отчислений за счет н средств работодателя, организация н о орабочих мест специалистов); 5. освобождение н от проблем, связанных с н о оподбором, расстановкой, использованием и н увольнением работников; о 6. получение н доступа к профессиональным н о ознаниям и опыту работы н о высококвалифицированных специалистов. Существует и н обратный процесс, при котором н о офирме может понадобиться н сократить формальное количество н о ооформленных работников, при этом н сохранив то же число н о орабочих рук. В такой н оситуации прибегают к услугам н аутстаффинга. о Аутстаффинг – н происходит от английского out «вне» и н о оstuff «штат» – использование н внештатного персонала. В России н о онередко значение слова «аутстаффинг» н объясняют также как «лизинг персонала», н о охотя это определение н ошибочно. Аутстаффинг как форма н о озаемного труда предполагает, что окомпания-подрядчик н существующий (агентство)оформляет в свой оштат н уже персонал организации-клиента (заказчика). При о н оэтом н работники фактически н продолжают работать на прежнем н о оместе и выполняют опрежние функции. Численность и н н оквалификацию требуемого персонала оопределяет н заказчик, который не оимеет н трудовых отношений с

18 опредоставляемым н персоналом, но может омотивировать н каждого привлеченного н работника. Подрядчик, таким н о ообразом, является нанимателем оперсонала, а заказчик н н может привлекать персонал для н о овыполнения различных функций. На н время своей работы н о опредоставленный персонал становится очастью коллектива заказчика, но н н овесь кадровый документооборот по опредоставленному персоналу ведет н н оподрядчик. При аутстаффинге н работодатель получает следующие н о опреимущества: 1. отсутствие трудовых н оотношений заказчика с работником и н овсех обязательств перед н ним; о 2. работодатель н становится мобильным в вопросах н о опривлечения и сокращения н персонала; о 3. не н требуется вести кадровый н о одокументооборот по привлеченному опосредством н аутстаффинга персоналу, оследовательно, н не требуется оувеличения численности кадровой н н ослужбы организации; 4. появляется возможность о н выстраивать многоступенчатые омотивационные программы, используя, в том н н очисле нематериальный стимул оперевода работника в основной н н оштат организации. Лизинг персонала – оэто н правоотношения, которые н овозникают, когда рекрутинговое н агентство заключает трудовой н о одоговор с работником от н освоего имени, а потом н направляет его на работу в н о окакую-то организацию на относительно н длительный срок. При долгосрочном н о олизинге персонала организация н арендует сотрудников, находящихся в н о оштате агентства, на период от н онескольких месяцев до нескольких н олет. Он практикуется в тех н ослучаях, когда услуги н квалифицированного специалиста требуются с н о оопределенной регулярностью, в сезонные «пики» н одеятельности, а также для н оразовых акций или замены н отсутствующих штатных сотрудников. н о оПоскольку объем работ не овысок и требуется не часто, н н о нет смысла н одержать для этого н осотрудника в штате. Лизинг рабочей н силы доказал свою н о оэкономическую эффективность: 1. получение н квалифицированного персонала в нужном н о околичестве и в короткий н срок; о

19 2. оптимизация н затрат на персонал; о 3. возможность н избежать простоев вследствие н о оболезни, отпуска или командировки н работника; о 4. уменьшение н административных и временных н о оиздержек по ведению окадрового делопроизводства, бухгалтерского н н оучета, составлению отчетности и пр. Основным недостатком олизинга н является отсутствие озаконной н возможности влиять на н качество исполняемой предоставленным н о оперсоналом работы. Персонал не н состоит в штате, не н о оподчинен правилам внутреннего отрудового распорядка, к нему не н н оможет быть применено н одисциплинарное взыскание, нельзя н отстранить или уволить по н о оинициативе работодателя [26, ос.54].. н Сегодня в н России довольно часто н о овстречаются случаи массового найма. Это н освязано с современным н осостоянием рынка: ростом н опромышленности, развитием торговых н сетей, постоянным появлением н о оновых крупных компаний, н повышенным спросом на персонал. н о оМассовый рекрутинг предполагает подбор о н большого количества опреимущественно н неквалифицированного персонала, то н оесть всех сотрудников, к н окоторым работодатель не предъявляет н овысоких профессиональных требований. Это омогут быть не только н н грузчики и уборщицы, но и н о окассиры, консультанты, упаковщики и н охранники в супермаркетах, н о оразнорабочие, транспортировщики и комплектовщики на н производстве, страховые агенты и н о от.д.Это трудоемкий процесс, н поскольку отбор нужно н о опроводить в кратчайшие н осроки и оценить отакие качества людей, н н которые реально проявляется н о отолько в процессе н оработы. А это практически н невозможно, поэтому велика н о овероятность текучести кадров осреди низкоквалифицированного персонала. н Наряду с официальными о н формами распространены н черный менеджмент и о найма в оРоссии н широко черный найм. Первое н оозначает использование работодателями н онедобросовестных приемов по отношению к

20 онанимаемым сотрудникам. Чаще н н овсего черный найм н овыражается в невыполнении н работодателями заявленных обязательств н о о(обман). Применение черного оменеджмента н весьма многогранно – от н оподставных фирм с ничего не н подозревающими сотрудниками до фирм-посредников, где о осидят «свои люди», единственной н н ообязанностью которых является н ополучение хорошей зарплаты в н комфортных условиях. о Защита от н черного найма – тщательное н о одокументальное оформление всех н оусловий работы: через н отрудовое соглашение или трудовой н оконтракт. Только тогда н работник может отстоять н о освои права в случае н опроизвола работодателей. 1.3. Современные н технологии и показатели оценки эффективности о найма персонала Найм персонала н осуществляется в несколько н о оэтапов. Отечественные авторы н предлагают множество вариантов н о оэтого процесса. Рассмотрим оалгоритм найма персонала по н н оМ.М. Горбатовой [13, н ос.42]. 1. Планирование н потребности в персонале. о 2. Разработка н профиля требований к будущему н о оработнику. 3. Привлечение н кандидатов: выбор источников и н о ометодов привлечения. 4. Выбор н методов отбора. о 5. Разработка н процедуры отбора. о 6. Проведение н отбора. о 7. Оценка н результатов отбора. о Рассмотрим каждый н этап подробнее. о Планирование потребности н ов персонале является н оначальной ступенью найма персонала. н о Под потребностью н опредприятия в персонале н опонимается необходимый количественный и н окачественный состав кадров, н оопределяемый в соответствии с н выбранной стратегией развития н о оорганизации и с учетом овнешних условий. н

21 Основные этапы н определения потребности в персонале н о оможно представить в виде н схемы (рис. 1.1). [ 33, с.64] о Разработка программы н опо поиску и привлечению оперсонала н Оценка будущих опотребностей в н персонале Оценка наличных отрудовых ресурсов н Рис. 1.1 Основные этапы н оопределения потребностей в персонале Потребность в н персонале может быть н о одвух видов: • количественная - н оэто потребность в определенном числе работников разных н о н оспециальностей. • качественная определенных о н - оэто н специальностей, потребность в работниках определенного н уровня о квалификации. Если в н организации выявлены свободные н о овакансии, наступает следующий н этап найма персонала – н о оразработка требований к должности или орабочему месту будущего осотрудника. н н Для этого, н очаще всего используют опрофиль н должности – описание омодели н компетенций (личностных оособенностей и профессиональных н н онавыков), анкетных данных и н оформальных признаков, требуемых для н оисполнения работы с учетом н окорпоративной культуры, кадровой н политики, особенностей рабочего места [3, с.35]. о Профиль должности н включает в себя н о оследующие разделы: [45, н ос.21] 1. Место н должности в общей н о оорганизационной структуре и связь с одругими должностями. н 2. Структура н функций– четкие и н о ооднозначно понимаемые обязанности для н оконкретной должности и в рамках н осуществующих бизнес-процессов. 3. Профиль профессиональных о н опрофессиональным знаниям и навыкам. н компетенций – требования к

22 4. Личностный оиндивидуально-личностные н опрофиль н сотрудника, характеристики содержащий потенциального оработника, н особенности его характера и н оповедения в различных н оситуациях. 5. Формальные н требования к полу, н о овозрасту, образованию, опыту оспециалистов. н Разработка профиля н одолжности – процедура н одостаточно сложная, требующая н времени, определенных знаний. В его н о осоставлении участвуют сотрудники н разных подразделений, помогая н о овыявить те знания, н оумения, навыки и свойства н личности, которые обязательны для н о оэффективного исполнения профессиональных н ообязанностей на данной н опозиции. Для эффективного н решения проблем подбора н о оперсонала требуется разработка н научно обоснованных моделей н о орабочих мест. Для качественного оподбора персонала рекомендуется н н оиспользовать полные модели. н оОдин из вариантов н модели разработан профессором н о оА.П. Ерошиным и включает 15 оэлементов, н представляющие собой охарактеристики рабочего места: н профессиональные знания по околичественные н и качественные окадровые данные, опыт н н оработника, оконкретным н учебным дисциплинам, опрофессиональные умения, личностные н н окачества, психология личности, оздоровье и работоспособность, н н оуровень квалификации, служебная н окарьера, хобби, вредные н привычки и недостатки и н о оорганизация труда, оплата н отруда, социальные блага, н социальные гарантии [17, н о ос.53]. Определив требования н ок кандидату, можно н оприступить к реализации оследующего этапа – привлечению н н окандидатов, основная цель н окоторого – создание н списка квалифицированных кандидатов для н о опоследующего отбора. Перед организацией овозникают н вопросы: где искать н опотенциальных работников и как их известить об н оимеющихся вакансиях. Для обеспечения окадровой потребности организаций н н отрадиционно используются две группы оисточников: внутренние (из н н оработников предприятия) и внешние (из людей, н о до того н никак не связанных с н о опредприятием). Рассмотрим каждый н оисточник комплектования организации н окадрами подробнее.

23 Прежде чем н выйти на рынок н о отруда, большинство организаций н опробуют поискать кандидатов н среди собственных работников. н о оПоиск персонала внутри оорганизации не требует н н больших материальных затрат и н о оявляется одним из наиболее н эффективных подходов, поскольку н о оработодатель имеет четкое опредставление н об уровне опрофессиональной н подготовки, трудовом опотенциале, личностных характеристиках н н освоих работников. Кроме н отого, им не нужно н проходить длительный период н о оадаптации. Работники, в свою оочередь, заинтересованы в профессиональном и н н окарьерном росте. Наиболее ораспространенными методами внутреннего н н опоиска являются: 1. внутренний н конкурс работников предприятия; о 2. внутрифирменное н перемещение персонала; о 3. совмещение н должностей работниками фирмы; о 4. выдвижение н персонала, состоящего в кадровом н о орезерве организации [33, н ос.65]. К внешним н источникам подбора персонала н о оотносится все то неопределенное н количество людей, способных н о оработать в организации, но не оработающих в ней в настоящий н н омомент. Среди них могут н обыть как люди, с окоторыми руководители организации и н н оработники службы персонала н ораньше встречались по вопросу н трудоустройства (из так называемого н о осписка ожидания), так и специалисты, с н окоторыми подобные встречи еще н опредстоят. Основные внешние н источники подбора персонала: о 1. Рекламные н объявления в средствах н о омассовой информации позволяют офирмам самостоятельно искать и н н оотбирать кандидатов на работу. н оОсновное преимущество данного н метода – широкий н о оохват населения при относительно онизких издержках. н 2. Прямые н обращения кандидатов в организацию. Не н о оимея потребности в их труде в н настоящий момент, компания не н о одолжна просто отказываться от их н опредложений. Необходимо поддерживать н обазу данных на этих н олюдей, т.к. их знания и н квалификация могут пригодиться в н о одальнейшем.

24 3. Частные н агентства по трудоустройству н о оиспользуются менеджерами по персоналу, н чтобы сэкономить время и н о оизбежать трудностей при поиске н онового персонала. Кадровые н агентства осуществляют специальный н о опоиск кандидатов в соответствии с н требованиями клиента, обеспечивая н о одостаточно высокое их качество, и, тем н самым, значительно облегчают н о одальнейший процесс отбора. 4. Учебные н заведения. Многие ведущие н о оорганизации постоянно используют н этот метод для привлечения н о о«свежей крови» – молодых оспециалистов. н 5. Центры н занятости и биржи н о отруда. Многие фирмы и н окомпании сотрудничают с местными н оцентрами занятости с целью н онайма людей. Их использование дает о н возможность провести осфокусированный н поиск кандидатов при н незначительных издержках. Эти службы н о омогут помочь найти не н ослишком квалифицированный персонал н о(для простой, рутинной н оработы, возможно, требующей н неполной занятости). о 6. Headhunting («охота за н оголовами») – переманивание н олучших работников из других н организаций. При этом н о оиспользуются различные способы н привлечения высококлассных специалистов: н о овысокая зарплата, возможность н продвижения по карьерной н о олестнице, дополнительные льготы и от.д.). н За минувшие н 10 лет влияние н о осферы IT на поисковые н отехнологии и подбор н персонала очень сильно н о овыросло. Поэтому большая н очасть компаний для поиска и н привлечения работников использует н о овсемирную сеть Internet. С этой н целью широко используются н о осоциальные сети, сайты н овакансий, профессиональные порталы. В н оначале XXIвека стали н опоявляться социальные бизнес-сети н (например, LinkedIn), где соискатели н о оимеют возможность создать оличную анкету с указанием н н оопыта работы и достижений в н освоей профессии или узнать об н открытых вакансиях. На данный н о омомент отечественного аналога оподобной сети нет. н Многие компании н размещают информацию о кандидатах на н о овакантные должности на корпоративном н осайте компании. Специалисты, н ожелающие

25 работать в этой н организации, обладающие специфическими и н о онеобходимыми именно в данной н отрасли знаниями и навыками н о оимеют возможность не только оознакомиться со списком н н вакансий, но и оставить н о орезюме на сайте [7, н ос.8]. Сегодня существует н достаточно широкий круг н о опрограммных продуктов, обеспечивающих Например, информационную о н крупные корпорации о н поддержку для работы эффективного опредприятий. н оподбора н кадров используют н программы, позволяющие работать с н о обазами данных резюме, окоторые могут заполняться на н н осайте в специальном н оформате, или поступать в опроизвольной н форме. Различные оаналитические н системы позволяют ообрабатывать резюме по целому н н оряду параметров, например: по н опредыдущим местам работы, н дипломам, искомым позициям в н о окомпании. Анализ представленных н овыше источников подбора н оперсонала позволяет сделать н важный вывод – не существует н о оодного оптимального подхода для опривлечения кандидатов. Выбор н н оисточника подбора новых н осотрудников определяется кадровой ополитикой н компании, ее финансовыми овозможностями, привлекательностью организации, а н н отакже ситуацией на рынке н труда. Большинство специалистов н о осходятся во мнении, что для оуспешной организации поиска н н окандидатов следует руководствоваться н одвумя правилами: 1. всегда н проводить поиск кандидатов н о овнутри организации; 2. использовать н по меньшей мере два н о ометода привлечения кандидатов со остороны. н Проведя организационную н оработу по привлечению н окандидатов, кадровая служба н начинает осуществлять мероприятия по н о оотбору персонала. Изучив н современную литературу, можно с н о оуверенностью сказать, что на сегодняшний н день не существует н о оединого варианта процесса н оотбора персонала. Рассмотрим н процедуру процесса отбора н о оперсонала (рис. 1.2). [21, ос.96] н

26 Предварительная отборочная н обеседа Заполнение бланка н оанкеты Беседа по н онайму Тестирование Отказ Проверка рекомендаций Медицинский осмотр Принятие решения н о приеме Рис. 1.2 н оПроцедура процесса н оотбора персонала 1. Предварительная оотборочная н беседа. Цель н оотборочной беседы – оценить н внешний вид и определяющие н о оличностные качества претендента. оПредварительный отсев призван н н оотобрать для следующего н оэтапа 30 – 40% кандидатов от н числа откликнувшихся. о 2. Заполнение н бланка анкеты. Претенденты, н о опрошедшие отборочную беседу, н должны заполнить специальный н о обланк анкеты. Количество н опунктов анкеты должно н быть оптимальным и они должны н о озапрашивать наиболее значимую н информацию (биографические данные, образование, н о отрудовые отношения, практический н оопыт, основные достижения).Использование окомпьютерных технологий позволит н н оускорить процесс обработки н оанкет путем сканирования и н сравнения их с заложенным в н о окомпьютер шаблоном. 3. Беседа н по найму (отборочное н о особеседование) в настоящее время оявляется наиболее широко н н оиспользуемым методом отбора. В н обольшинстве случаев интервьюирование н оявляется единственным источником н оданных о профессиональных и н личностных качествах претендента, н о онеобходимых для

27 работы по н предлагаемой вакансии. Несмотря на то, что н о ометод собеседования считается информативным, о н научные исследования опоказали, н что объективность н результатов и степень их н о онадежности для прогноза н опотенциала кандидата переоцениваются. Беседы могут н проводиться по схеме (т. е. н о озаранее готовятся вопросы), обыть слабоформализованными, вестись не по н н осхеме (заранее готовятся н отолько основные направления н беседы). о На практике н менеджерами по персоналу н о оиспользуются различные виды особеседования: н биографическое, панельное, н оситуационное, стрессовое, групповое, н поведенческое, структурированное и неструктурированное. о Однако самым н современным и эффективным н о оподходом к отбору оперсонала является интервью по н н окомпетенциям. Его суть н озаключается в том, что н окандидату предлагается рассказать о н орабочих ситуациях из прошлого оопыта. Интервьюер с помощью н н оспециальных вопросов можно н овыяснить, обладает ли кандидат н теми качествами и способностями, н о окоторые требуются для данной н должности. Анализируя поведение н о очеловека в конкретных опроизводственных ситуациях, его умение н н орешать рабочие и личные н опроблемы, можно с большой н степенью вероятности предсказать его н о оповедение в будущем, а сопоставление о н выявленных компетенций о(клиентоориентированность, умение работать в н н окоманде, обучаемость, гибкость и н др.) с профилем н о должности позволяет уйти от н о осубъективной оценки и дает н возможность сравнить уровень н о оподготовленности нескольких кандидатов [3, н с.35]. о Процесс собеседования н овключает в себя н онесколько стадий: [38, н ос.16] 1. Подготовка. н На этом этапе н о оследует изучить все имеющиеся н оматериалы о претенденте н (резюме, анкету, рекомендации) и н о осоставить краткий план особеседования. н 2. Создание н атмосферы доверия. В начале н о особеседования крайне важно одать н возможность человеку опродемонстрировать свои качества. н орасслабиться, н чтобы полностью

28 3. Вопросы н к кандидату. На этом н о оэтапе основные вопросы н озадаёт работодатель - о профессиональном н оопыте и планах н окандидата в отношении оработы. н 4. Информирование н соискателя о компании. н о оЕсли ответы кандидата на овопросы в целом н н удовлетворительные, необходимо рассказать ему о н о обудущей работе. 5. Вопросы н кандидата интервьюеру. Кандидату н о опредоставляется возможность задать н свои вопросы. Это очень н о оважный этап интервью, в н оходе которого можно н оценить, насколько кандидат н о озаинтересован в предлагаемой оработе, и что именно его в ней н н омотивирует. 6. Завершение н собеседования. Оно должно н о опроизойти в тот момент, окогда это решит н н руководитель. В конце н о оинтервью необходимо поблагодарить опотенциального н сотрудника и объяснить ему одальнейший н порядок рассмотрения его н кандидатуры. о 4. Тестирование н – весьма эффективное н о осредство отбора персонала. н оТест - (англ. test - н проверка) – метод н о опсиходиагностики, использующий стандартизированные н вопросы и задачи, н о оимеющие определенную шкалу означений. н [54, с.68] Тестирование о н является источником оданных н о профессиональных н способностях, знаниях, умениях и н о онавыках кандидата, ценностных н ориентациях и мотивации, его н о оличностных и поведенческих охарактеристиках, а также н н конкретных методах работы, н о окоторыми он уже владеет. Существует более н 2000 тестов, которые в той или н о оиной степени применяются для н психодиагностики персонала. Тесты, н о оиспользуемые при отборе персонала, о н можно разделить на две оосновные н группы: профессиональные и н психологические. [38, с.16]. о 1. Профессиональные н отесты используют для проверки н отеоретических знаний претендентов. Задачей о н профессиональных тестов оявляется н определение уровня н знаний и умений н о оперсонала в конкретной н оотрасли, его профессиональных н навыков (например, бухгалтерам, н о оюристам, финансистам,

29 инженерам, н техническим специалистам). Тесты на н о опрофпригодность должны быть н оспециально предназначены для конкретной н одолжности и даже для оопределенной ее разновидности. н Наиболее подходящими н одля профессионального отбора ряд н опсихологов считают тест н Майерс Бриггс, методику н о оКейрси, а также н отест Голланда. У них достаточно н высокая прогностичность. Тесты н о одают рекомендации, в какой осфере деятельности человек н н обудет успешен, а где у него н омогут возникнуть трудности. К н каждому типу личности н о одаются рекомендации по профессии, опрогноз эффективности в тех или иных н н осферах жизни. 2. Психологические н тесты в свою н о оочередь также подразделяются на 3 огруппы: интеллектуальные тесты и н н отесты личностных характеристик. Тесты на н интеллект предназначены для выяснения н о оуровня интеллекта и образования н кандидата. Особой о популярностью осреди работодателей н пользуется н краткий ориентировочный тест н о о(КОТ) и матрицы н оРавена (исследование логичности н омышления). Чуть реже н оиспользуются тест Векслера(измерение н коэффициента IQ), Амтхауэра, н о оАйзенка, Домино и др.Почти все н интеллектуальные тесты состоят из н о ологико-математических задачек, которые н надо решить за ограниченное н о овремя. Результаты легко ообрабатывать, поскольку задачи н н оимеют одно правильное н орешение. Тесты личностных н характеристик направлены на выявление н о оличностных особенностей, определения черт характера, о н диагностики психических осостояний, н профессиональной, осоциальной, н ценностной социальной оориентации, психодиагностики самосознания. н н оИнформация, получаемая с помощью н личностных опросников, довольно н о осложна, и для ее интерпретации онеобходимы квалифицированные специалисты-психологи. н Еще недавно н самым популярным личностным н о оопросником считался MMPI (Миннесотский н о многофакторный личностный н оопросник). Но сейчас им опользуются все реже, так как н н оMMPI очень громоздкий – он н осостоит более чем из 500 вопросов и на его н заполнение уходит не меньше 40 н о оминут.

30 Среди наиболее н часто используемых методов н о оисследования личности выделяют н также 16 - факторный н о оличностный опросник Кеттелла, н ометодика Майерс-Бригтз, личностный н оопросник Айзенка. Следует отметить, н что авторы помимо н о одвух основных методов н оотбора – собеседования и н тестирования предлагают использовать н о оиспытательный тренинг. Современными н менеджерами по персоналу он н о оактивно используется и включает в н себя набор различного н о оинструментария. Одним из н испытаний при приеме на н о оработу может стать н одомашнее эссе на тему, н связанную с будущей н о оработой. Кандидату может н обыть предложено изложить, н например, собственное видение н о опутей решения конкретных опроблемных ситуаций или совершенствования н н онекоторых подсистем в организации. Также для н проверки способностей кандидатов к н о овыполнению реальных производственных н задач, но в специально н о осмоделированных условиях, приближенных к н реальным, при приеме на н о оработу могут применяться оспециально разработанные тесты. н Одним из н широко используемых на практике н о ометодов является профильный н бизнес-кейс - это пример н о орабочей ситуации, решение н окоторой позволяет выяснить и н оценить ключевые для данной н о одолжности качества, компетенции, н готовность кандидата решать н о отиповые и нестандартные н озадачи. Кейсы хороши н тем, что позволяют н о оувидеть специалиста в деле, н опосмотреть как он ведет н себя в различных н о ситуациях (в том числе, н о острессовых), определить его качества в н действии. Например, кандидату н о оможно предложить проанализировать ряд н действий специалиста его профиля по н о орешению определенной проблемы. Не слишком успешная о н практика использования оотборочных н собеседований привела ко все н овозрастающему использованию передовыми офирмами н Центров оценки оперсонала н (AssessmentCentre). Главным одостоинством AssessmentCentre является то, что н н оданная методика содержит в осебе н комплекс взаимодополняющих оинструментов н (интервью, тесты,

31 опрезентации, дискуссии, ролевые н н оигры, бизнес-кейсы), каждый из н окоторых позволяет оценить н работника по нескольким н о окритериям. AssessmentCentre - оэто н технология, в ходе н окоторой испытуемому предлагается н выполнить ряд упражнений, н о омоделирующих ключевые моменты одеятельности, в которых н н проявляются имеющиеся у него н о ознания, умения и профессионально н важные качества. Степень выраженности н о оэтих качеств оценивается по н специально разработанным критериям н о ооценки. На основании ооценки делается заключение о н н остепени пригодности человека к н оданной работе. Центры н оценки дают возможность н о оувидеть человека «в деле» при решении оконкретных рабочих задач, и н н освести к минимуму н овероятность ошибки при найме таких н о людей. Следует отметить, н что Центры оценки н о одолжны проводить только оспециалисты, так как качество н н ооценки напрямую зависит не н отолько от правильности н подобранных инструментов оценки, но и от н о окомпетентности консультантов, которые их н проводят. о 5. Проверка н рекомендаций и послужного н о осписка является обязательным оэтапом н при отборе кандидатов о н является проверка орекомендаций, н представленных соискателями. н оУчитывая специфику России, н орекомендации не всегда н соответствуют действительности. Существует н о онесколько несложных технологий н проверки фактических данных о н о окандидатах. Наиболее распространен н ообзвон предыдущих работодателей. н оТакже опросить кандидата н самого дать контакты в н о оместах предыдущей работы. н оЕсли он смело н предоставляет такие ссылки на н о одвух-трех работодателей, можно н одаже не тратить н времени на звонки. Еще н о оодин вид рекомендаций - н описьменные. Они обычно н приносят мало пользы в н о осилу своей недостоверности. 6. Медицинский н осмотр (если предъявляются н о оособые требования к здоровью н претендента). Как правило, н о омедицинское заключение требуется от окандидатов на должности, н н предполагающие повышенную ответственность за о одругих людей (например, н н машинисты, летчики, моряки, н о оработники органов внутренних н дел, сферы питания, н о опедагоги).

32 7. Принятие н решения о приеме. н о оОкончательное решение о приеме овыносит руководитель организации на н н ооснове сравнения представленных оотчетов по результатам н н отбора кандидатов. о Необходимо обратить внимание на показатели оценки эффективности, доступные для оценки сразу после завершения отбора: - соответствие плана мероприятий по отбору и фактического комплекса мероприятий с учётом сроков выполнения; - степень отклонения фактических затрат на отбор от плановых показателей; - удельный вес затрат и привлечённых кандидатов из расчёта на каждый источник привлечения; - общий уровень расходов на привлечение одного потенциального кандидата; - уровень расходов на заполнение вакансии. Прямые финансовые потери при ошибках найма и отбора (М.И.Могура). 1. Потери, связанные с производственной деятельности персонала - низкая производительность - низкая прибыль - низкое качество продукции или услуги 2. Ухудшение репутации организации. 3. Издержки, связанные с прогулами и производственным травматизмом. 4. Расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. 5. Стоимость поиска, отбора и обучения новых работников. Косвенные издержки при ошибках отбора: - возможное недовольство клиентов частой сменой кадров; - потери времени руководителей на поиск и подбор новых сотрудников; - влияние высокой текучести на моральный климат, мотивацию и удовлетворённость персонала работой в организации.

33 Упрощённая формула оценки качества работы по поиску и отбору новых сотрудников [15, c.154]: Кн=(Рк+Пр+Ор)/Ч (1.1) Кн – качество набранных работников, % Рк – усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными сотрудниками, % Пр – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение 1 года Ор – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии 1 года Ч – общее число показателей, учтенных при расчете Учет всех показателей оценки эффективности отбора и найма персонала позволит своевременно исправлять недочеты и сокращать финансовые потери организации. Выводы по первой главе: Найм новых работников представляет собой одну из центральных функций управления и одновременно является первоначальным этапом в процессе управления персоналом. Основной задачей при найме сотрудников является удовлетворение потребности фирмы в персонале. На сегодняшний одень, н многие компании осталкиваются н с необходимостью н привлечения дополнительного персонала на н о овременной основе. Причинами н могут послужить: ограничения по н о онайму постоянного персонала; н необходимость в привлечении н о одополнительных сотрудников для выполнения н специальных проектов; необходимость в н о озамене временно отсутствующего н персонала (на время н о оотпуска, болезни, декрета н опостоянных сотрудников);влияние сезонности на н опроизводственные процессы; стремление оснизить риски, связанные с онаймом н н низко-квалифицированных и не ключевых осотрудников; отсутствие внутренних н н окадров.

34 ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ СИСТЕМЫ ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА В ООО «ТЕМП-Л» 2.1. Организационно-экономическая характеристика организации Торговое предприятие ООО «Темп-Л» осуществляет торговую деятельность продуктами питания на потребительском рынке г. Белгород и по своей организационно - правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью. Местонахождение: Белгородская область, г. Белгород, ул. Мичурина, д. 104. Данное Общество является юридическим лицом – коммерческой организацией в соответствии с действующим ГК РФ. Общество обладает имуществом на праве собственности, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, фирменное название, круглую печать и штамп со своим наименованием и указанием места нахождения Общества, бланки установленного образца, товарный знак и знаки обслуживания. В своей деятельности оно руководствуется ГК РФ и единственным учредительным документом общества – Уставом. Уставный капитал Общества составляет 122 000 рублей. ООО «Темп-Л» было организовано 03.04.2003 году единолично директором. В начале своего существования деятельность организации была основана на продаже мороженого и полуфабрикатов. Доставка продукции осуществлялась по г. Белгороду и Белгородскому району. Численность персонала составляла 7 человек. С 2007 года происходит рост компании: идет активное освоение потребительского рынка. Увеличивается ассортимент продукции, заключаются договора с новыми поставщиками, нарабатывается клиентская база, расширяется территория обслуживания, происходит строительство новых складских и офисных помещений, расширение автопарка. В настоящее время ООО «Темп-Л» является одной из преуспевающих организаций в области оптовой торговли в городе. Общая численность

35 персонала в 2017 году составила 60 человек. Прайс-лист включает в себя более 10000 наименований продукции. Предприятие обслуживает 3 района в Белгородской области: Белгородский, Борисовский, Корочанский. ООО «Темп-Л» принадлежат офисные помещения, складские помещения, гараж. У предприятия на балансе состоит собственный автотранспорт, витрины, стеллажи, холодильное оборудование, кассовые аппараты. Цель ООО «Темп-Л» – насыщение потребительского рынка продовольственными товарами и получение максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления различных видов производственной, научно-технической и коммерческой деятельности. Приоритетными видами деятельности предприятия в соответствии с уставом являются: • осуществление оптовой и розничной торговли продовольственными товарами, включая напитки, и табачными изделиями; • осуществление оптовой и розничной торговли товарами промышленного назначения; • иная коммерческая и предпринимательская деятельность. Управление Обществом осуществляется в соответствии с Уставом общества, административными инструкциями и другими инструктивнометодическими материалами. ООО "Темп-Л" в своей работе ориентируется в основном на мелких предпринимателей нашего города для оптовых продаж и на средне обеспеченный сегмент рынка для розничных продаж. Угроза снижения прибыли может возникнуть в силу того, что цены на товар значительно дороже, чем у конкурентов. Поэтому руководителю организации и менеджерам по закупкам необходимо пересмотреть ценовую политику. Положительным моментом является наличие бесплатной доставки во все торговые точки клиентов по всем районам. Покупателям предоставляется

36 отсрочка платежа за товар сроком на 1 неделю. Постоянные клиенты имеют скидку от 1 до 3% на покупаемую продукцию. Один из основных приоритетов устойчивого развития предприятия, повышения имиджа и конкурентоспособности является изучение покупательского спроса на товары, обеспечение высокого качества уровня обслуживания покупателей, наличие широкого ассортимента товаров и услуг, а качество предлагаемых товаров подтверждено соответствующими сертификатами. Организация тесно сотрудничает с производителями и поставщиками из разных областей России: Белгородской, Воронежской, Курской, Липецкой. В конце 2013 года предприятие наладило связи с поставщиками из Белоруссии. С 2008 года ООО «Темп-Л» является субдистрибьютором компании ОАО «САН ИнБев» - российского подразделения крупнейшего в мире пивоваренного концерна «Анхойзер-Буш ИнБев». ООО «Темп-Л» является организацией средних размеров, поэтому важную роль в структуре национальной экономики России она не играет, однако исправно платит налоги, что является немаловажным для экономики в целом. К тому же предприятие является активным проводником товаров отечественного производства и достаточно большой массы продукции Белгородской области на внутренний рынок. Но организация имеет большую экономическую и социальную значимость для города, района, так как помогает эффективно доставлять товары от производителей до множества розничных торговых точек по всей области. ООО «Темп-Л» эффективно удовлетворяет объем и качество спроса потребителей, постоянно приспосабливает свои услуги к конкретным нуждам клиентов. Кроме того, организация предоставляет рабочие места населению, является базой для прохождения обслуживает детские сады и школы. практики молодым специалистам,

37 Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Темп-Л» осуществляет полезную деятельность и играет большую роль в экономическом и социальном плане. О том, что текущая деятельность предприятия эффективна, свидетельствует наличие денежной прибыли от продаж и оказания услуг. Хозяйственно-финансовая деятельность предприятия оценивается системой экономических показателей, которые представлены в таблице 2.1. Таблица 2.1 Показатели хозяйственно-финансовой деятельности ООО «Темп-Л» за 2015-2017 годы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 2017 от 2016 г., %. Показатель 2015 г. 2016 г. 2017 г. Выручка от продаж, руб. Себестоимость, руб. Валовая прибыль, руб. Чистая прибыль, руб. Рентабельность продаж, тыс.руб. Среднесписочная численность рабочих, чел. Фонд оплаты труда, руб. Среднемесячная заработная плата, руб. Среднегодовая величина дебиторской задолженности, тыс.руб. Среднегодовая величина кредиторской задолженности, тыс.руб. Среднегодовая величина денежных средств, тыс.руб. 1272110 1148970 1031400 314900 2,48 1405000 1292190 1128100 359000 2,56 1613200 1428920 1278500 408200 2,92 +14,8 +10,6 +22,2 +13,7 52 54 60 +11 855800 924400 1119600 +21,1 13716 16266 18660 +9,0 581 83 95 +14,5 606 650 630 -3,3 286 390 415 +6,4 +14 Отметим, н что на н о протяжении исследуемого н о опериода наблюдается оустойчивый рост н н денежной прибыли н о оот продажи н отоваров. На н основе данных н о показателей можно н о осделать вывод н о том, н очто в 2017 году н оООО «Темп-Л» н осуществляло свою н о одеятельность более н оуспешно, так н окак все н опоказатели возросли. н Выручка от н о опродаж в 2017 году н осоставила 161320 руб, н оа это н на 14, н о 8% больше, н о очем в 2016 году. н оЧистая прибыль н ов 2016 н огоду

38 составила н 3590 тыс. н о руб., в 2017 н о оувеличилась на н о13,7% и н осоставила 4082 н отыс. руб. н оФонд оплаты н труда в 2017 году н о отакже увеличился н опо сравнению сн о с 2016 годом и н составил 1196 н о тыс. руб. н о оСоответственно, возросла н ои среднемесячная озаработная плата н н каждого работника. н о оСреднесписочная численность н орабочих увеличилась на о н 6 человек. оПроизошло н уменьшение окредиторской н задолженности н в отчетном н о огоду 3,3% н оза счет н оуменьшения задолженности оперед н поставщиками, что о н свидетельствует о н степени остабильности н финансового н состояния организации. н о о Организационная структура ООО «Темп-Л» (рис. 2.1) линейнофункциональная, она имеет ряд достоинств: − четкая система взаимосвязи между руководителями и подчиненными; − быстрота реакции в ответ на прямые указания; − личная ответственность руководителя за конечные результаты. Директор Офисменеджер Бухгалтерия Отдел продаж магазины Складское хозяйство Отдел кадров транспортная служба Рис. 2.1 - Организационная структура ООО «Темп-Л» В то же время у этой структуры есть и недостатки: 1) высокие требования к руководителю, который должен быть всесторонне подготовлен для выполнения запланированной работы (в том числе – частично несвойственные функции, но необходимые в данный момент); 2) нет участков по планированию и подготовке решений (детали поручаемых заданий руководителю приходится планировать самостоятельно); 3) перегрузка информацией.

39 Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанных элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет администратором (офис-менеджером), имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных. Во главе компании ООО «Темп-Л» - директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности общества, организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и результаты деятельности. На главного бухгалтера ООО «Темп-Л» возлагаются обязанности по ведению бухгалтерского учета в соответствии с требованиями законодательства, осуществлению всех финансовых операций по счетам предприятия. Менеджер по персоналу осуществляет все функции по работе с персоналом предприятия. Для каждой должности разработаны должностные инструкции. Также разработаны и действуют Правила трудового распорядка. 2.2. н Анализ системы н о оуправления персоналом н ов организации Структура н управления предприятием н о онепосредственно зависит н оот его ообщей организационной н н структуры Для н о оданной организации н охарактерна . линейная н организационная структура н о оуправления. В ООО «Темп- Л» н опо причине экономической о н целесообразности оне н существует оглубокого н разделения н управленческих функций. н о оВсе структурные н оподразделения подчиняются непосредственно о н директору о– н Лютенко Евгению Александровичу. Проведем н анализ структуры н о оперсонала, в н озависимости от н овыполняемых им н офункций (табл. 2.2).

40 Таблица 2.н о2 Структура персонала н о н оООО «Темп-Л» за 2015-2017 годы Показатели Персонал, н овсего вн отом числе: 1. н оРуководители 2. н оСпециалисты 3. н оРабочие 2015 н ог. 2016 н ог. 2017г. 52 54 60 1 14 37 1 15 38 1 17 42 По н данным таблицы н о овидно, что н оза последний н огод возросла н ообщая численность н работников на н о о6 человек, н ов частности н оспециалистов и н орабочих. Это оможно н объяснить орасширением н клиентской обазы, н увеличением оассортимента продукции н н и объема н о опродаж. Для н более подробного н о оанализа состава н оперсонала за 2017 г. овоспользуемся штатным расписанием из которого видно, н н очто в н оотчетном периоде н в штате н о состояло 60 н о очеловек. Из н оних: директор н – 1; о бухгалтерия н – 3: о менеджер н по закупкам н о о– 3; оператор н ПК – н о 9; о отдел н кадров – н о 2; о кладовщик н – 13; о водитель-экспедитор о–н 11; грузчик н – 20. о Работой с персоналом в ООО «Темп-Л» занимается отдел кадров. оОднако следует н н отметить, что н о овся деятельность н оотдела кадров н оосуществляется совместно н с директором н о и под н о оего контролем. н о Отдел н кадров включает н о ов себя н она две н офункциональные категории: 1) Документальное н ооформление кадров. 2) Функции н по управлению н о оперсоналом.

41 Рассмотрим н структуру отдела н о окадров ООО «Темп-Л» Отдел кадров о н Инспектор н опо кадрам Менеджер н опо персоналу Рис. 2...2– н оСтруктура отдела н окадров Вн отделе кадров н о работает 2 н о очеловека: инспектор н опо кадрам н ои менеджер опо персоналу, н н которые в н о своей деятельности н о оруководствуются должностными оинструкциями. Специалисты н н ообеспечивают подбор, н орасстановку, учет кадров; н о прием, н заполнение, хранение н о ои выдачу н отрудовых книжек, н оведение установленной н документации по н о окадрам. Проведем н анализ основных н о окадровых процессов, н опротекающих на опредприятии. Сводные н н показатели движения н о орабочей силы н охарактеризуются коэффициентом н оборота по н о приему и н о оувольнению, коэффициентом н отекучести ин опостоянства состава. н Для анализа н о одвижения рабочей н осилы в н оООО «Темп-Л» обыла изучена н н первичная документация (заявления, н о оприказы). Результаты опредставлены в н н аналитической таблице 2.н о о3. Таблица 2.н о3 8 Анализ н о н оосновных кадровых н опроцессов Показатели 1. н оСреднесписочное число н оработников 2. н оПринято всего, н очел. 3. н оВыбыло всего, н очел.: вн отом числе: 3.1. н оПо собственному н ожеланию 3.2 н оУволено н оза прогулы н ои другие н онарушения трудовой н одисциплины 3.3 н оВыбыло по н опрочим причинам 4. н оКоэффициент оборота н опо приему,% 5. н оКоэффициент оборота н опо выбытию, % 6. н оКоэффициент постоянства кадров, % 7. н оКоэффициент текучести ,% 2015 н ог. 52 6 4 2016 н ог. 54 10 4 2017 н ог. 60 11 6 4 - 3 - 5 - 12 7,7 1,1 7,7 1 19 7,4 1,2 5,6 1 18 10 1,2 8,3

42 На н основе полученных н о оданных можно н осделать следующие н овыводы о одвижении кадров н н на предприятии н о оза отчетный н опериод: 1. н Коэффициент оборота н о опо приему н осоставил: в 2015 году - 12%, н ов 2016 ог. – н н о19%, в 2017 году - 18%. н оВ 2016 н ои 2017 н огг. организация н означительно увеличила н прием сотрудников н о опо сравнению н ос 2015 н ог. Увеличение н околичества принятых н работников за н о последние 2 н о огода связано н ос расширением н оклиентской базы, территории н о обслуживания, н оассортимента продукции н ои возросшим ообъемом продаж. н 2. н Расчет коэффициента н о ооборота по н овыбытию дал н оследующие результаты: 2015г. н – 7,7%, 2016 г. н о о– 7,4%, 2017 г. н о– 10%. н оТаким образом, н ов 2017 ог. наряду н н с самым н о большим количеством н о опринятых работников, н обыл максимум оуволенных. Большинство н н работников увольняется н о опо собственному н ожеланию. 3. н Коэффициент постоянства н о окадров составил: н ов 2015 н ог. – н о112%, в 2016 г. о– 118%, н н в 2017 н о г. – н о так же н о 118%. Коэффициент н о опостоянства кадров н опримерно одинаков н на протяжении н о трех лет, н о оа в 2016г. и 2017 г. н оон совпадает. н оЧем ближе означение коэффициента н н к единице, н о отем более н остабильным является н окадровый состав, н что положительно н о охарактеризует деятельность н опредприятия в оотношении использования н н трудового потенциала. о 4. н Коэффициент текучести н о окадров является н оиндикатором эффективности опринимаемых в н н организации управленческих н о орешений. Коэффициент н текучести составил: н о ов 2015 н ог. - н о7,7%, в 2016 г. н о– 5,6%, н ов 2017 н ог. – н 8,3%. Показатели, ополученные о н вн оходе расчетов, н опримерно одинаковы ои находятся н н на достаточно н о низком уровне н о отекучести. Границы н показателя текучести н о оперсонала: [18, н ос.268] Ктек≤5% н - низкий н о (очень хороший) н о оуровень, 5≤Ктек≤10% н - достаточно н о онизкий (хороший) н оуровень, 10≤Ктек≤20% н - нормальный н о оуровень, 20≤Ктек≤30% н - средний н о о(предельно допустимый) н оуровень, 30≤Ктек≤40% н - высокий н о оуровень, 40≤Ктек≤50% н - тревожный н о оуровень,

43 50%≤Ктек н - кризисный н о оуровень. Для н руководства организации н о оважен не н отолько сам н опоказатель текучести окадров, но н н и причины, н о по которым н о олюди покидают н оорганизацию. Поэтому оменеджеру по н н работе с н о персоналом необходимо н о опроводить мониторинг опричин текучести н н и выявляет н о онаиболее серьезные н оиз них. С н целью выявления н о степени удовлетворенности н о отрудом, сотрудникам опредприятия была н н предложена анкета н о о(Приложение 1). н оНеудовлетворенные аспекты н трудовой деятельности н о очасто зачастую н остановятся причинами оувольнений. н Результаты оанкетирования н работников оООО н «Темп-Л» опредставлены на н н рис. 2.3. о 12% Размер заработной платы Условия труда 8% 20% 60% Отсутствие перспектив роста Рис. 2...3– н оАнализ н опричин текучести н окадров Таким н образом, данные н о оопроса свидетельствуют н о том, н очто большинство оработников – н н 60% - н о не устраивает н о оразмер заработной н оплаты, 20% н осотрудников не н одовольны условиями н труда (работа н о ов морозильных н окамерах, отсутствие ообеденной зоны), н н 12% - н о режимом работы н о о(работа в н опраздничные дни, н оодин выходной), н 8% (преимущественно н о омолодые сотрудники) н о– отсутствием оперспектив роста. н 5. н Абсентеизм, наряду н о ос текучестью н окадров, используется н ов качестве опоказателя успешности оработы н н с н оперсоналом. Абсентеизм–временное оотсутствие на н н рабочем месте н о обез увольнения н оиз организации; н оневыход на оработу без н н уважительной причины. н о оДля анализа н оуровня абсентеизма н она предприятии н был использован н о отабель посещаемости н осотрудников. Показатели, полученные о н в орезультате н расчета окоэффициента н абсентеизма, н следующие: в 2015 г. н о о– 0,12, н ов 2016 н ог. – н о0,12, в 2017 г. н о– 0,14. н о

44 6. Показатель о н производительности отруда н с окаждым н годом оувеличивается. В 2015 г. н н он составил н о о– 2446 н оруб., в 2016 г. н о– 2601 н оруб., в 2017 г. о– 2688 н н руб. Тенденция н о увеличения производительности н о отруда работников н она фоне н оповышения общего н отоварооборота свидетельствует н о правильной отактике управления н н персоналом. о Далее н рассмотрим основные н о оподсистемы управления н оперсоналом, характерные н для ООО «Темп-Л». Подсистему н о онайма персонала, н ок которой онепосредственно относится н н организация найма н о ои отбора н оперсонала, подробнее орассмотрим в н н параграфе 2.3. о Подсистема н управления мотивацией н о оперсонала в н оООО «Темп-Л» опредусматривает, в н н первую очередь, н о ооплату труда н оработников. На опредприятии применяется н н оповременная система н ооплаты труда н одля всех оработников. Фактический н н заработок определяется н о оумножением тарифной оставки (оклада) н н на соотношение н о офактически отработанного н ои нормального офонда рабочего н н времени в н о расчетном периоде. о Устанавливаются н следующие выплаты н о оработникам за н оих труд: - должностной н оклад; о - стимулирующие н выплаты (надбавка н о оза высокие н одостижения в н оработе и остаж работы); н - компенсационные н выплаты (доплата н о оза совмещение н опрофессий и одолжностей; доплата н н за различие н о ов условиях н отруда (подвальное н опомещение, морозильная н камера). о Руководством н предусмотрена оплата н о оза неотработанное н овремя, т.е. оочередных ежегодных н н отпусков, компенсации н о оза неиспользованные н оотпуска. Надбавки и о н доплаты оустанавливаются н трудовым одоговором, н заключенным н с работником, н о ои приказом н одиректора. Другие формы н о материальной н и нематериальной н о омотивации не н оприменяются. Проведем н анализ показателей н о опо заработной н оплате (табл. 2.4).

45 Таблица 2.н о4 Анализ показателей н о н опо заработной н оплате Показатели Фонд н оплаты труда, руб. о Среднесписочная н очисленность работников, н очел. Средняя н озаработная плата н оперсонала, руб. н о вн отом числе: 1.Руководители 2. н оСпециалисты 3. н оРабочие 2015 н ог. 855800 2015 н ог. 924400 2017 н ог. 1119600 52 54 60 13716 14266 15550 20000 11800 9350 21000 12250 9550 23000 13500 10150 Из н данных таблицы н о овидно, что н ос каждым н огодом средний н оразмер заработной н платы увеличивается. н о оЭто можно н ообъяснить ростом н овыручки от опродаж и н н производительностью труда н о она 1 н оработника. Однако уровень н о заработной н платы работников н о опредприятия, по н осравнению с н окрупными предприятиями н города, остается н о одостаточно низким. Расчет н заработной платы н о оработникам осуществляется н опосле текущей ооценки результатов н н их труда. н о оОсновными целями н ооценки результатов н отруда персонала н в ООО «Темп-Л» являются: о 1. н Объективация работы н о осотрудника. 2. н Улучшение качества н о оуправления. 3. н Повышение производительности н о отруда. Работа н каждого сотрудника, н о озанимающего определенную н одолжность, оценивается н по ряду н о критериев. Например, н о одля руководителя н опредприятия такими н критериями являются н о орезультаты производственно-хозяйственной одеятельности: н показатель оприбыли, н рост оприбыли, н рентабельность опроизводства, конкурентоспособность н н опредприятия; для н ооператора ПК н о- объем опродаж, размер н н дебиторской задолженности; н о одля водителя н о- качество одоставки, объем н н доставленной продукции н о ои т.д. Подсистема н управления развитием н о оперсонала ориентирована н она обучение, н адаптацию, продвижение н о осотрудников.

46 Целью н обучения является н о ообеспечение организации н одостаточным количеством н людей с н о навыками и н о оспособностями, необходимыми н одля достижения н целей организации. н о о Обучение н в ООО «Темп-Л» требуется н о ов трех н оосновных случаях: 1. Когда н человек поступает н о ов организацию; 2. Когда н сотрудника назначают н о она новую н одолжность или н опоручают новую н работу; о 3. Когда н проверка установит, н о очто у н очеловека не н охватает определенных навыков для н о н эффективного выполнения н о освоей работы. В н ООО «Темп-Л» н о преимущественно используется н о овнутрифирменное обучение, н которое организуется н о ов рамках н оорганизации и н осилами своих оработников; осуществляется н н ов обычной н орабочей обстановке: н ообучаемый использует н оборудование, документацию, н о оматериалы, которые н оон будет оиспользовать и н н после завершения н о окурса обучения. н оОсновная задача овнутрифирменного обучения н н о- подготовка н оперсонала организации н ок успешному н выполнению стоящих н о оперед ним н озадач. Основными н этапами адаптации н о оработников в н оООО «Темп-Л» н оявляются: 1. н Введение в н о организацию; о 2. н Введение в н о подразделение; о 3. н Введение в н о должность. о Спланированная н работа по н о овведению работника н ов организацию опредполагает обеспечение н н оего основной н оинформацией об н оорганизации: история, н структура, общая н о одеятельность предприятия, н оправила техники обезопасности и н н охраны здоровья, н о окорпоративные традиции, н отребования дисциплины, н услуги и н о льготы для н о осотрудников и н от.д. Процедуру н овведения в оорганизацию осуществляет н н оменеджер по н оуправлению персоналом н оили руководитель. н о Этап введения о н в подразделение о н обеспечивает оработников н той оинформацией, которая н н им нужна н о одля работы. н оНа этом н оэтапе происходит

47 ознакомство с н н коллегами, с н о окоторыми он н обудет работать н онепосредственно; рабочими н условиями (рабочее н о оместо, оборудование). н о Введение н в должность н о опредполагает ознакомление н оновичка с н оработой и ос его н н оролью в н подразделении, раскрывает н о оперед новым н оработником основное осодержание его н н профессиональной деятельности н о ои то, н окакой вклад н оон может овнести в н н общий успех н о подразделения и н о оорганизации в н оцелом. Мероприятия н опо введению н в подразделение н о ои введению н ов должность н оосуществляют сами оработники подразделений. н н о Процедура н адаптации к н о оорганизации должна н оспособствовать усвоению опринятых норм н н и правил, н о формированию у н о оновичков чувство н опринадлежности кн околлективу и н ощущение того, н о очто они н оявляются членами н окоманды. Вн ООО «Темп-Л» н о применяют испытательный н о осрок как н оформу адаптации оперсонала. Он н н составляет 2 н о месяца. о За н период испытательного н о осрока руководитель н оподразделения обязан оудостовериться н о соответствии о н принятого осотрудника н требованиям оразработанной модели н н рабочего места: н о осоответствии его н оквалификации документу н об образовании; н о ореальное наличие н опрофессиональных знаний н ои умений н в данной н о должности; проявление н о оличностных и н оделовых качеств н ов стандартных н и конфликтных н о оситуациях; наличие н овредных привычек н ои негативных качеств, о н не осовместимых н с отребованиями н организации; оудовлетворенность работника н н ооплатой труда н ов соответствии н ос достигнутой одоговоренностью; культура н н оповедения и н окультура производства н о(чистота на орабочем месте, н н соблюдение правил н о ообщего поведения). Планированием н деловой карьеры н о оперсонала, а н отакже повышением оквалификации служба н н по работе н о ос персоналом н оне занимается. Однако н о сотрудники некоторых о н бухгалтерия) должны о н структурных оподразделений н самостоятельно оповышать н (отдел уровень н кадров, о освоих н профессиональных н знаний и н о оумений, так н окак в н оэтих областях н очасто происходят оизменения. н

48 Продвижение н сотрудников по н о ослужбе практически н оневозможно, но н оесли и н опроисходит, то н определяется не н о остолько личными н окачествами работника, осколько объективной н н необходимостью. Например, н о оесли вакантно н оместо менеджера н по закупкам, н о эта должность н о оможет быть н опредложена оператору н оПК, место н оводителя – н грузчику. о 2.3. н Анализ системы н о оотбора и н онайма персонала н ов организации Найм н новых сотрудников н о о– очень н оважное решение, н оот которого н озависит эффективность н не только обизнеса, о н но н ои работы н одругих людей. н оКачество персонала н является первым опо о н значимости н опоказателем, поскольку н оэто одно н оиз важнейших звеньев о н конкурентоспособности окомпании н в оцелом. н Высококлассный н персонал повышает н о оэффективность функционирования оорганизации, максимизируя н н оприбыль и н оминимизируя вероятность н онеудач. Проведем н анализ системы н о онайма и н оотбора персонала н ов ООО «Темп-Л». Рассмотрим н качественные характеристики н о онанятого персонала и н о определим н эффективность существующей н о осистемы найма н оработников. Проанализируем н структуру персонала н о оорганизации по н ополу (табл. 2.н о5). Таблица 2.н о5 Распределение н о н оперсонала по н ополу в 2017 г. Мужчины Группы н оработников по н ополу Женщины Кол-во %н опо возрастной огруппе н Кол-во %н опо возрастной огруппе н 33 55 27 45 По н данным таблицы н о овидно, что н ораспределение персонала н опо полу опримерно одинаковое, н н однако 55 н о о% составляют н омужчины. Это н оможно спецификой н данного предприятия, н о отак как н обольшую часть н осоставляют рабочие, н а это преимущественно о н о водители н ои грузчики. Основаниями н для качественной н о охарактеристика персонала н опредприятия являются н возраст, трудовой остаж, о н образование.

49 Рассмотрим н структуру персонала н о опо возрасту н о(табл. 2.6). Таблица 2.н о6 Распределение персонала н о н опо возрасту н ов 2017 н ог. Группы о н работников по овозрасту, лет н До н о20 20 н о– 30 30 н о– 40 40 н о– 50 50 н о– 60 Итого Анализ Руководители %н опо Кол-во группе оруков. н 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 100 персонала о н по Специалисты %н опо Кол-во группе оспец. н 3 17,6 10 58,8 2 11,8 0 0 2 11,8 17 100 овозрастному н Рабочие %н опо Кол-во группе орабоч. н 5 11,9 15 35,7 12 28,6 8 19,00 2 4,8 42 100 критерию опоказал, н что оООО «Темп-Л» н н имеет сотрудников н о ово всех н овозрастных группах, н оно большинство н из них н о молодого н о овозраста н о(20 до н о30 лет). н оЭто н освязано с н отем, что оруководство предприятия, осн одной н н остороны, стремится н опривлечь опытные окадры, с н н другой стороны, н о о– молодых н оэнергичных специалистов н ос целью оувеличения потенциала н н предприятия. о Важным н качественным показателем н о остабильности рабочей н осилы является н продолжительности работы н о ов компании н о(трудовой стаж). Таблица 2.н о7 Распределение персонала н о н опо трудовому н остажу в 2017 г. Группы оработников по н остажу, лет н До н о1 От н о1 до н о5 От н о5 до н о10 От н о10 до н о15 оИтого н Руководители Кол-во %н опо группе 0 0 0 0 0 0 1 100 1 100 Специалисты Кол-во %н опо группе 4 23,5 9 52,9 3 17,7 1 5,9 17 100 Рабочие Кол-во %н опо группе 15 35,7 22 52,4 5 11,9 0 0 42 100 Исходя н таблицы, представленной н о овыше, видно, н очто основная н омасса работников н относится к н о группе со н о остажем 1-5 н олет. Это н освидетельствует о н отом, что н осистема найма н работников ООО «Темп-Л» несовершенна, н о окадровая ослужба предприятия н н постоянно находится н о ов поисках н оновых сотрудников.

50 Далее н рассмотрим структуру н о оперсонала по н оуровню образования. Таблица 2.н о8 Распределение персонала н о н опо образованию н ов 2017 н ог. Группы н оработников по ообразованию: н среднее среднее н оспециальное незаконченное овысшее н высшее ученая н остепень Качество н оперсонала* Руководители %н опо Кол-во группе 0 0 0 0 Специалисты %н опо Кол-во группе 0 0 3 17,6 Рабочие %н опо Кол-во группе 6 14,3 21 50 0 0 7 41,2 5 11,9 1 0 100 0 7 0 41,2 0 10 0 23,8 0 1 1 1 Качественный н анализ таблицы н о опоказал, что н овсе работники н оимеют образование. н Большая часть н о осотрудников предприятия н оимеют только н осреднее специальное н образование. Это н о ообъясняется тем, н очто более н ополовины персонала о– рабочие. н н Среди специалистов н о опреимущественно работники н ос незаконченным овысшим или н н высшим образовательным н о оуровнем. Перейдем н к анализу н о осистемы отбора н ои найма, н осуществующей в оООО «Темп-Л». н н о Как н и любая н о организация, предприятие н о оООО «Темп-Л» н осталкивается время от н о времени н с такой н о проблемой, как н о опотребность в н окадрах. Ответственность н за отбор н о осотрудников несет н оруководитель, так н окак итоговое н решение о н о приеме того н о оили иного н окандидата он н опринимает единолично. н Организацией процесса н о онайма занимается н оменеджер по оперсоналу – Грищенко Зоя оИвановна. н н Для н того чтобы н о провести анализ н о осистемы найма н ои отбора н оперсонала, нами была н о разработана н серия вопросов н о одля интервью н ос менеджером н опо персоналу н (Приложение 2). н о оПроведенное исследование н опомогло не н отолько увидеть н существующий процесс н о онайма в н оорганизации, но н ои выявить н оего плюсы ои минусы. н

51 Планированием н кадров в н о оорганизации занимается н осам директор. н оОн проводит н оценку наличного опотенциала о н трудовых н оресурсов и н ооценку будущих опотребностей, учитывая: н - потребность н в замещении н о оперсонала по н огодам в н освязи с н оуходом на опенсию, в н н декретный отпуск, н о оувольнением и н от.д.; - потребность в снижении о н очисленности н персонала овследствие н сокращения н объемов продаж; о - потребность н в расширении н о очисленности персонала н ов связи н ос развитием опредпринимательской деятельности, н н орасширением территории, н оувеличением объемов н продаж и н о т.д. о Когда н возникает потребность н о ов кадрах, н оначинается следующий н оэтап найма н персонала – н о поиск кандидатов, н о окоторым занимается н оменеджер по оперсоналу. Получив н н перечень вакансий н о оот руководителя, н оспециалист по н оработе сн оперсоналом определяет н способы привлечения н о окандидатов. К н основным источникам н о опривлечения кандидатов н ов ООО «Темп-Л» относятся: 1. н внутренний набор н о (в зависимости н о оот должности, н ов первую н оочередь, об ооткрывшейся вакансии н н сообщают персоналу н о оорганизации); 2. н случайно зашедшие н о ов поисках н оработы; 3. н подача объявления н о ов местных н огазетах (текст н ообъявления содержит оследующую информацию: н н должность, обязательные н о отребования); 4. н обращение в н о центр занятости; о 5. н информирование знакомых н о оработников. На н начальном этапе, н о окандидаты, заинтересованные н ов получении орабочего места, н н проходят собеседование н о ос руководителем н оорганизации. Проводя н собеседование с н о осоискателями, руководитель н оруководствуется должностными инструкциями, , в окоторых н изложены отребования, н опредъявляемые кандидатам н н опри приеме н она работу. н оВ н опроцессе интервью одиректор задает н н вопросы, ответы н о она которые н опозволяют определить, онасколько данный н н кандидат подходит н о одля предполагаемой н одолжности.

52 Если претендент о н на овакантную н должность оуспешно н проходит особеседование, ему н н предлагается заполнить н о оанкету, которая н осодержит общие 3 осведения, информацию н н об образовании, н о остаже работы, н осемье, увлечениях, опрофессиональных навыках н н ои т. н оп. н оАнкетирование проводит н оменеджер по оперсоналу. Этот н н этап отбора н о опозволяет окончательно н оопределить лиц, н окоторые подходят н на вакантную н о должность, и н о отех, кто н ополучит отказ. На основании о н результатов особеседования н и оданных н анкеты, оруководитель лично н н отбирает из н о очисла всех н опретендентов наиболее оподходящего. н Далее н будущий сотрудник н о оорганизации пишет н озаявление о н оприеме на оработу. Заявление н н заполняется по н о ообразцу от н оруки. Затем н озаявление подписывает н руководитель и н о она основании н оэтого создается н оприказ о н оприеме на работу. Заключительным н этапом оформления н о отрудовых отношений н оявляется оформление н трудового договора. н о оДля этого н оработник предоставляет н оотделу кадров н следующие документы: о 1. н опаспорт н или иной н о документ, удостоверяющий н о оличность; 2. н трудовая книжка; н о о 3. н документ об н о образовании; о 4. н страховое свидетельство н о огосударственного пенсионного н острахования; 5. н ИНН; о 6. н документы воинского н о оучета; 7. н санитарная книжка н о с отметками н о о пройденном н омедицинском осмотре. С н работниками также н о озаключается договор н ооб индивидуальной оматериальной ответственности. н н о Далее н менеджер по н о персоналу знакомит н о оработника с н одолжностной инструкцией. Существующую н в организации н о осистему найма н оможно представить н ов виде опоследовательности действий: н 1. н планирование персонала; о 2. н поиск кандидатов; о

53 3. н отбор персонала; о 3.1. н собеседование; о 3.2. н анкетирование; о 4. н оформление трудовых н о оотношений. Таким н образом, в н о процессе анализа н о осуществующей системы н онайма и оотбора персонала н н в ООО «Темп-Л» был н о овыявлен ряд н онедостатков, которые н ов конечном итоге о н отрицательно овлияют н на орезультаты н деятельности оорганизации: н 1. н отсутствует четкая н о схема найма н о оперсонала; 2. н отсутствует Положение н о о найме н оперсонала; 3. н при отборе н о персонала директор н о оруководствуется только н одолжностной инструкцией; 4. отсутствует о н четко осформированная н система опроведения н собеседования; 5. н отбор персонала н о оограничивается только н одвумя методами н о– собеседованием н и анкетированием. о Проведем SWOT-анализ о н осистемы н найма ои н отбора оперсонала н ООО «Темп-Л» Таблица 2.н о9 SWOT-анализ н о н осистемы найма н ои отбора н оперсонала. Возможности Угрозы 1. н оКачественное преобразование 1. н оПоявление конкурентов осистемы найма н н оперсонала она рынке ооптовой н н торговли; 2. н оОтсутствие достойных окандидатов на н н вакантные о рабочие н оместа. Сильные н остороны СИВ СИУ 1. оОпытные, 1. н н оПрименение специалистами 1. н оНайм компетентных квалифицированные опо кадрам н н осовременных методов н оспециалистов с н опомощью оработники отдела н н окадров; оотбора и н н онайма персонала; новых одиагностических н 2. н оГотовность к н овнедрению 2. оТщательное н изучение методик. современных н отехнологий н опретендентов. найма н оперсонала. Слабые н остороны СЛВ СЛУ 1. н оОтсутствует Положение 1.Разработка оПоложения н о 1. оВыработка н четких о найме н н оперсонала; онайме персонала; н ообъективных н критериев опри отборе н н оперсонала;

54 2. н оНе разработана н очеткая схема н онайма персонала; 3.Директор оруководствуется общими н отребованиями; н 4. оОтбор н персонала оограничивается н только особеседованием н и оанкетированием; н 5. н оПроцесс собеседования оне имеет н н очеткой структуры. 2. н оОптимизация н осистемы найма оперсонала путем н н овнедрения недостающих н оэлементов; 3.Разработка н окарт компетенции, оквалификационных карт; н 4. н оПрименение современных ометодов отбора н н оперсонала; 5. оСовершенствование н процедуры опроведения н собеседования. 2. н оПрименение более н одвух методик оизучения н личности н окандидата; 3. оИспытания н на опрофессиональную н пригодность. Таким н образом, анализ н о осистемы управления н оперсоналом и н опроцесса отбора н и найма н о персонала в н о оООО «Темп-Л» н опозволяет выявить н оряд проблем, отребующих решения: н 1. н В организации н о не разработана н о очеткая схема н онайма персонала. н оВ процедуру н отбора не н о включены такие н о оважные этапы н оотбора персонала, н окак конкурс н резюме, профессиональное н о ои психологическое н отестирование. Также оне осуществляется н н проверка рекомендаций н о ос предыдущих н омест работы, н очто в одальнейшем нередко н н приводит к н о опроблемам с н оперсоналом. 2. н Самым главным н о недостатком является н о оотсутствие Положения н о найме оперсонала - н н локального нормативного н о оакта, который н осодержит подробное оописание технологии н н найма сотрудников. н о оВ настоящий н омомент процесс н онайма персонала н в организации н о не регламентирован, н о озачастую является н охаотичным и ослабо управляемым, н н что приводит н о ок серьезным н оошибкам и н означительным временным н и материальным н о озатратам. 3. н В процессе н о отбора персонала н о одиректор руководствуется н ообщими требованиями, н закрепленными в н о одолжностных инструкциях н оработников. Разработка н квалификационных карт н о ои карт н окомпетенций позволит н ообозначить требования н не только н о к профессиональным, н о оно и н оличностным характеристикам обудущего сотрудника. н н Кроме того, н о оприменение их н ов процессе н оотбора персонала н значительно снизит н о ориск принятия н онеправильного решения, ооснованного на н н субъективном мнении. о

55 4. Отбор о н персонала оограничивается н только особеседованием н и оанкетированием. Современные н н ометоды отбора н оперсонала позволяют н опровести всестороннюю оПрименение н оценку о н в качеств процессе о н окандидата н отбора на оперсонала н овакантную н должность. психологических ои н профессиональных н диагностик позволит н о осделать его н оболее объективным. оРезультаты этих н н методик достоверные н о ои смогут н одополнять информацию, ополученную в н н ходе собеседования н о ос кандидатом. н о 5. н Процесс собеседования н о оне имеет н очеткой структуры. н оОтсутствуют такие н оэтапы, как н подготовка, создание н о оатмосферы доверия, н оинформирование соискателя н о компании. н Процесс интервью н о опроисходит спонтанно, н овопросы, задаваемые н кандидату, не н о подготовлены заранее. о Выводы по второй главе: Вн процессе анализа н о существующей системы н о онайма и н оотбора персонала н ов ООО «Темп-Л» был н выявлен ряд н о онедостатков, которые н ов конечном н оитоге отрицательно н влияют на н о результаты деятельности н о оорганизации: 1. н отсутствует четкая н о схема найма н о оперсонала; 2. н отсутствует Положение н о о найме н оперсонала; 3. н при отборе н о персонала директор н о оруководствуется только н одолжностной инструкцией; 4. отсутствует о н четко осформированная н система опроведения н собеседования; 5. н отбор персонала н о оограничивается только н одвумя методами н о– собеседованием н и анкетированием. о

56 ГЛАВА 3. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА В ООО «ТЕМП-Л» 3.1. Разработка мероприятий по формированию и развитию эффективной системы отбора и найма персонала Проведенный анализ системы отбора и найма персонала в ООО «Темп-Л» позволяет утверждать, что она неэффективна, так как имеет ряд проблем. Для их исправления мы предлагаем следующие мероприятия: 1. Оптимизация системы отбора и найма персонала путем внедрения недостающих элементов. В существующей системе найма отсутствуют важные этапы, которые влияют на ее результативность. По нашему мнению, наиболее эффективная технология найма для ООО «Темп-Л» должна содержать следующие процедуры: 1. Кадровое планирование. 2. Разработка требований к будущему работнику. 3. Привлечение персонала через эффективные источники. 4. Проведение отбора с применением современных методов. 5. Оформление трудовых отношений. В свою очередь, процесс отбора персонала должен включать такие этапы, как: 1. Анализ резюме. 2. Анкетирование. 3. Предварительная отборочная беседа с менеджером по персоналу. 4. Профессиональные испытания. 5. Психологическое тестирование. 6. Собеседование с руководителем организации. 7. Проверка данных о кандидате и рекомендаций. 8. Медицинский осмотр.

57 9. Принятие решения о приеме. Основное отличие от ранее использовавшейся схемы – внедрение в систему найма процедуры разработки требований к будущему работнику. Этот этап предполагает определение профессиональных компетенций и индивидуально-личностных характеристик к кандидату, которые необходимы для работы на данной должности. В процессе отбора менеджер по персоналу должен руководствоваться не только должностными инструкциями, в которых отражены функциональные обязанности работников. Мы рекомендуем использовать квалификационные карты, в которых четко определены профессиональные требования к кандидату, и карты компетенций, содержащие личностные характеристики. Кроме того, необходимо качественно изменить процесс отбора персонала. Для этого мы рекомендуем внедрить следующие этапы: - анализ резюме – является первичным источник информации о кандидате и позволяет уже на этом этапе отсеять менее подходящих кандидатов; - профессиональные испытания - определяют наличие и качественный уровень необходимых профессиональных навыков и компетенций; - психологическое тестирование - направлено на исследование личности человека; - проверка данных о кандидате и рекомендаций - важный этап отбора, который также позволяет получить информацию о кандидате: сильные и слабые стороны, рабочие привычки, модели поведения. Следует отметить, что система отбора не может быть единой для всех должностей, а методы, применяемые в процессе отбора, могут варьироваться. 2. Разработка Положения о найме персонала. Разработанное нами Положение о найме необходимо для формализации подхода к найму персонала. Этот документ позволит привести к единому пониманию порядок набора, отбора, а также порядок оформления трудовых отношений в ООО «Темп-Л». Качественно разработанный и внедренный

58 механизм найма сотрудников позволит менеджеру по персоналу отбирать для организации наиболее подходящих для данной компетенции сотрудников. Положение о найме персонала 1. Общие положения 1.1. Настоящее Положение о найме персонала уточняет и разъясняет порядок поиска и подбора кандидатов на занятие должностей в организации. 1.2. Наем персонала направлен на активное привлечение трудовых ресурсов высокой квалификации, имеющих не только базовое профильное образование, но и практический опыт в коммерции. 1.3. Поиск и отбор кандидатов на вакантные должности находятся в компетенции менеджера по персоналу. 1.4. В целях повышения эффективности отбора практикуются анкетирование, интервью, психологическое тестирование, тесты на профпригодность. 1.5. Заполнение фирменной анкеты, знакомство с документацией кандидата, интервью, тестирование кандидатов не являются гарантией приема на работу. 2. Процесс подбора персонала 2.1. Поиск персонала производится при наличии вакансии. 2.2. Поиск и подбор кандидатов производится только при наличии заполненного стандартного бланка заявки на подбор персонала, где указывает название должности, количество вакансий, общие требования к уровню квалификации, дополнительные требования к должности, форму оплаты труда, уровень заработной платы, график работы. 2.3. Заявленные требования к искомому специалисту обсуждаются менеджером по персоналу совместно с руководителем организации, при необходимости требования и условия корректируются. При достижении принципиальной договоренности заявка принимается в работу. 2.4. Подбор персонала проводится на конкурсной основе. Общий срок конкурса не должен превышать более 1 месяца со времени открытия вакансии.

59 2.5.Днем открытия вакансии является дата передачи стандартного бланка заявки в Отдел кадров, которая отмечается подписью ответственного лица. 2.6. Менеджер по персоналу организует работу по поиску кандидатов на вакантную должность, используя различные источники: - внутренний набор; - объявления в средствах массовой информации; - государственный центр занятости; - специализированные сайты Интернета; - собственный банк данных. 2.7. Директор организации обладает правом контролировать процесс подбора персонала. 3. Процедура отбора персонала 3.1. Процедура отбора начинается с приема резюме, составленного кандидатом по формально заявленным признакам (указанным в заявке). На основании рассмотрения полученного резюме принимается решение о приглашении кандидата на собеседование или об отказе кандидату уже на этом этапе отбора. 3.2. Менеджер по персоналу организует предварительную отборочную беседу. Перед началом беседы кандидат заполняет стандартный бланк анкеты, представляет резюме, рекомендательные письма, документы. 3.3. Предварительную отборочную беседу с кандидатом проводит Менеджер по персоналу в соответствии с анкетой, заполненной кандидатом. В ходе собеседования выясняется соответствие формальных требований вакантной должности, наличие соответствующего образования, квалификации, практического опыта в соответствующей сфере, а также наличие у кандидата необходимых для успешного выполнения трудовой деятельности личностных качеств и особенностей. 3.4. Непосредственно по окончании встречи Менеджер по персоналу заполняет оценочный лист, где дает краткую характеристику соискателю

60 (личностные качества, опыт в профессиональной сфере) и фиксирует свое мнение относительно целесообразности дальнейших переговоров с данным соискателем. Менеджер по персоналу заполняет оборотную сторону бланка заявки, где фиксирует фамилию, имя, отчество кандидата, дату проведения собеседования и результат. 3.5. Менеджер по персоналу формирует предложение для руководителя организации, в котором представляет данные кандидатов и свое заключение. Директор организации изучает данные кандидата и сообщает о заинтересованности в нем. В ином случае анкета с указанием причин отказа возвращается в Отдел кадров. 3.6. С отборочную кандидатами, беседу, успешно менеджер по прошедшими персоналу предварительную проводит отборочное тестирование, направленное на диагностику профессиональных и личностных качеств соискателя. Тесты подбираются для каждого соискателя индивидуально с учетом личностных особенностей, уровня вакантной должности. 3.7. Менеджер по персоналу представляет пакет документов с результатами оценочных испытаний руководителю организации(для принятия решения по кандидатуре), который решает вопрос целесообразности очного собеседования, по результатам которого оформляет на данного кандидата свою часть в утвержденном бланке заключения в письменной форме и передает комплект документов Менеджеру по персоналу. 3.8. Решение о приглашении кандидата на работу возможно лишь после положительного согласования на всех уровнях – директор организации и менеджер по персоналу. 3.9. Менеджер группы подбора персонала собирает рекомендации на утвержденного кандидата. 3.10. Кандидаты уровня руководящего персонала, менеджеры по продажам и закупкам, бухгалтера, кассиры проходят обязательную проверку по следующим параметрам:

61 - паспортные данные; - фактическое место проживания; - наличие судимостей; - истинные причины увольнения с предыдущих мест работы; - наличие зарегистрированных на него юридических лиц; - состояние в трудовых отношениях с другими работодателями. 3.11. Менеджер по персоналу представляет данные кандидатов (анкеты, резюме, рекомендательные письма, результаты проверки) руководителю организации, который принимает окончательное решение о принятии на работу или об отказе в трудоустройстве. 4. Оформление трудовых отношений 4.1. При поступлении на работу с сотрудником заключается трудовой договор. Трудовой договор содержит: - название должности в соответствии со штатным расписанием организации; - определение места работы; - определение содержания труда; - дату н возникновения трудовых н о оправоотношений; - длительность н испытательного срока н о о(не может н опревышать 3 н омесяцев); - условия н оплаты труда; н о о - условия н труда; о - обязательства н сторон; о - реквизиты н сторон. о 4.2. С о н каждым сотрудником о н заключается одоговор н о ополной н материальной н ответственности. о 4.3. н При оформлении н о на работу н о окандидат представляет н ов отдел н окадров следующие н документы: о - паспорт; н о - трудовую н книжку; о - документ н об образовании; н о о

62 - военный н билет (для н о ограждан, пребывающих н ов запасе); н о - страховое н свидетельство государственного н о опенсионного страхования; - ИНН; - санитарную н книжку с н о оотметками о н опройденном медицинском н оосмотре озаявление; н - фотографии н 2 шт. н о (3´4). о 3. н Разработка квалификационных н о окарт и н окарт компетенций. При н отборе персонала н о окомпетенции кандидатов н она должность ооцениваются по н н двум направлениям: о 1. профессиональные н знания и н о онавыки; 2. личностные н характеристики. о Для н того чтобы н о процесс отбора н о обыл более н окачественным, нужно оопределить н ключевые требования о н к окандидатам, н необходимые одля н выполнения н непосредственных должностных н о ообязанностей. С н оэтой целью н омы рекомендуем н создавать квалификационные н о окарты и н окарты компетенций. Квалификационная н карта представляет н о особой набор н оквалификационных характеристик, н которыми должен н о ообладать сотрудник, н озанимающий данную одолжность. Квалификация н оспециалиста н определяется она н основании одокументов об н н образовании, повышения н о оквалификации. Разработанная н онами квалификационная н карта главного н о обухгалтера представлена н ов таблице 3.1. Таблица 3.1 Квалификационная карта н о н оглавного бухгалтера Показатели н оквалификации 1. н оОсновное образование Уровень н ообразования Профиль н ообразования Квалификация н опо диплому Специальность н о(специализация) Форма н ообучения 2. н оДополнительное образование Требования высшее н опрофессиональное экономическое бухгалтер, н оэкономист экономика н ои бухгалтерский н оучет, бухгалтерский н оучет, анализ н ои аудит дневная Знание н опрограмм - н оWord, н оExcel, оInternet, н о1СБухгалтерия, Клиент-банк, н н оКонсультант Плюс; н опрофессиональная переподготовка н ои курсы оповышения н квалификации о(желательно) н

63 Профессионально н составленная квалификационная н о окарта упрощает опроцесс отбора н н кандидатов, поскольку н о означительно легче н ооценить работника ос точки н н зрения квалификационных н о охарактеристик, чем н овозможности возложить н на него н о конкретные функции. н о оОна позволяет н оструктурировать оценки н кандидатов (по н о каждой характеристике) н о ои сравнить н опретендентов друг ос другом. н н Но следует н о помнить, что н о оквалификационная карта н ооставляет в остороне личностные н н особенности и н о оего потенциал н оразвития кандидата. Преодолеть н недостатки квалификационной н о окарты и н ооблегчить работу оменеджера по н н персоналу позволяет н о окарта компетенций. Карта н компетенций представляет н о особой личностные н охарактеристики человека, н его способности н о ок выполнению н отех или н оиных функций, н отипов поведения н и социальных н о ролей (умение н о оработать в н окоманде, креативность, окоммуникабельность и н н т.д.). Карта н о окомпетенций содержит н оописание компетенции, н т.е. детальное н о ообъяснение каждого н оштриха портрета н оидеального сотрудника. Вн практике управления н о оперсоналом понятие н о«компетенция» толкуется окак совокупность н н знаний, умений н о ои навыков, н онеобходимых для н оосуществления той н оили иной н профессиональной деятельности. о При н составлении профиля н о окомпетенций необходимо н оруководствоваться следующими н правилами: о 1. н Профиль должен н о осостоять не н оболее чем н оиз 5–8 н оключевых компетенций, н т.к. большее н о околичество сложно н ооценить во н овремя одного оинтервью, потребуется н н использование дополнительных н о оспециальных тестов оили повторная н н встреча, а н о это увеличивает н о озатраты временных н оресурсов и, оследовательно, снижает н н эффективность работы н о оменеджера по н оперсоналу. В окаждой компетенции н н должно быть н о опо 5–7 н отезисов. 2. н Каждая компетенция, н о окоторая будет н ооцениваться, должна н обыть максимально н конкретно сформулирована н о ои не н одолжна содержать н ослишком общих н охарактеристик.

64 Карта н компетенций, как н о оправило, включает н ов себя н оследующие виды окомпетенций: н 1. «технические» о(профессиональные) н оили н знания, «профессиональные» оумения н и он онавыки, н специальные необходимые одля н эффективного н выполнения сотрудниками н о освоих должностных н ообязанностей. 2. н «корпоративные» - н о оустанавливают стандарт н отого, как н осотрудники должны н вести себя н о по отношению н о ок компании, н оруководителям, подчиненным ои друг другу. н н о 3. н «личностные» - н о описывают способ н о омышления человека н ои то, н окак он опринимает решения. н н Они должны н о обыть присущи н окаждому сотруднику окомпании вне н н зависимости от н о озанимаемой должности н ои содержания одеятельности. н Вн приложении 4 н о представлена разработанная н о онами карта н окомпетенций главного н бухгалтера организации. о Подготовка н карты компетенций н о отребует специальных н ознаний и, н окак правило, н осуществляется при н о опомощи профессионального н оконсультанта. Важнейшим н дополнением карты н о оявляется описание н окомпетенции, т.е. одетальное объяснение н н каждого штриха н о опортрета идеального н осотрудника. При ооценке н кандидата квалификационная карта о н карта о н компетенции - окомпетенции н оиспользуется н кандидата также окак н осравниваются н с окомпетенциями идеального н н сотрудника. о Наличие возможность правильно о н компаниям о н разработанной формировать окарты н компетенций ообоснованные н и одает н оконкретные н требования н к профессиональной н о оквалификации сотрудников н о(профили позиций). 4. н Внедрение н о в систему н о онайма современных н ометодов отбора н оперсонала. К н современным методам н о оотбора персонала н оотносятся – н оинтервью по окомпетенциям, Центры н н оценки, профильные н о обизнес-кейсы, профессиональное ои психологическое н н тестирование. о

65 Поскольку в процессе о н оотбора менеджер н н опо персоналу н обудет руководствоваться н картой компетенций, н о ото для н овыявления наличия знаний, н о умений н и навыков н о кандидата мы н о опредлагаем использовать н оинтервью по окомпетенциям. н Интервью н по компетенциям - наиболее н о опростой и н одоступный метод ооценки персонала. н н Заключается в н о опроведении структурированной беседы н о руководителя н и (или) н о специалиста службы н о оуправления персоналом н ос сотрудником н или претендентом н о она позицию н опо специально н осоставленным вопросам. н Вопросы направлены н о она получение н оподробного описания н ореальных рабочих н ситуаций, с н о которыми человек н о осталкивался в н освоей профессиональной одеятельности, а н н также на н о опроверку наличие н оу соискателя н оосновных компетенций н (знания, навыки, н о оспособы действия н ов типичных н оделовых ситуациях, н мотивированность, характер н о окоммуникаций и н одр.), требующихся она данной н н позиции. о Мы н предлагаем следующий н о оалгоритм работы н опо подготовке н ои проведению н интервью по н о компетенциям (рис. 3.1): о Формирование н озапроса по н окритериям отбора Определение н окомпетенций Подготовка н овопросов для ооценочного интервью н Проведение н оинтервью по окомпетенциям н Определение н оуровня развития н окомпетенции Принятие н орешения на оосновании полученной н оинформации н Представление оруководителю информации н о полученных н н орезультатах Рис. 3..1– н оАлгоритм проведения н оинтервью по н окомпетенциям

66 Оптимальное н число компетенций н о одля одной н овакантной должности н о– 710 н о(+/-2). Достоинство н данного метода н о озаключается в н отом, что н овопросы интервью н легко «подстраиваются» н о опод требуемый н одля оценки н онабор компетенций н (1 компетенция н о о– 3-4 н овопроса). При н выборе значимых н о окомпетенций нужно н оучитывать их н оизмеримость. Должна н существовать возможность н о ооценки компетенции н опо определенной ошкале. Чаще н н всего в н о качестве критерия н о ооценки успешности н осотрудника используют н так называемый н о оцифровой эталон н оот 1 н одо 5 н обаллов: 1 н балл – н о явное несоответствие н о отребованиям должности. н оКомпетенция выражена н настолько слабо, н о очто недостаток н оне может н обыть реально окомпенсирован сильной н н выраженностью других н о окомпетенций или н одоступным для н окомпании обучением; 2 н балла – н о некоторое несоответствие н о отребованиям должности, которое н о может быть н о компенсировано н ов работе н оза счет н овысоких показателей н опо другим окомпетенциям; н 3н балла – н о полное соответствие н о отребованиям должности; 4 н балла – н о качества кандидата н о опо данной н окомпетенции выше, н очем необходимо; 5н баллов – н о на редкость н о осильный кандидат н о– «звездочка». Далее н мы предлагаем н о овопросы для н оинтервью по н окомпетенциям с окандидатом на н н должность главного н о обухгалтера. Вопросы н к оценке н о компетенции «Коммуникабельность»: о 1. н Расскажите на н о конкретном примере н о о том, н окак Вы н оготовитесь к оважным встречам. н н Что Вы оделаете о н для н отого, что н обы доходчиво н одонести свои оидеи до н н собеседников? о 2. н Приходилось ли оВам о н отстаивать н освои идеи н оперед руководством, околлегами? Как н н Вы это н о делали? Приведите н о опример. 3. н Кого бы н о Вы назвали н о о«трудным» в н ообщении человеком? н оПриведите пример н (без имен). н о Опишите какой-нибудь н о ослучай взаимодействия н ос этим очеловеком. Что н н было для н о Вас особенно н о осложным? Какова н обыла Ваша н оцель,

67 цель н оВашего собеседника? н Как Вы н о опоняли, что н оу него н отакие интересы? н оЧем все озакончилось? н 4. н Какого рода н о аргументы на н о оВаш взгляд н ооказывают наибольшее овоздействие на н н собеседника? Приведите н о опример ситуации, н окогда «аргументы оне действовали»? н н Что вы н о делали? Чем н о озавершилась ситуация. н о Вопросы н к оценке н о компетенции «Постановка н о озадачи и н оуправление оисполнением»: н 1. н Опишите конкретную н о опрофессиональную ситуацию, н окогда Вы оделегировали своему н н подчиненному определенное н о озадание? 2. н Каков алгоритм н о правильного поручения н о освоему подчиненному? н о 3. н Расскажите, как н о правильно организовать н о оконтроль выполнения опоручения своим н н подчиненным? о 4. н Как правильно н о и эффективно н о омотивировать своего н оподчиненного на овыполнение н определенного озадания? н Как опрофессиональные н мотивы опреобладают у н н Ваших подчиненных? н о оУ Вас н олично? 5. н Расскажите, какие н о способы нематериальной н о омотивации подчиненных оВы знаете н н и используете н о в своей н о опрофессиональной деятельности? н о Вопросы н к оценке н о компетенции «Ориентация н о она результат»: 1. н Опишите ситуацию, н о окогда Вам н оне удалось н одостичь поставленной н оцели вн опрофессиональной деятельности? н оВ чем н опричины неуспеха? н о 2. н За счет н о каких собственных н о окачеств Вы, н окак правило, н одостигаете намеченной н цели? о 3. н Что Вас н о может «выбить н о оиз колеи», н окогда Вы н оработаете над ореализацией цели? н н Пример? о 4. н На что н о Вы можете н о пойти при н о одостижении личной н оцели? Вопросы н к оценке н о компетенции «Обучаемость н о ои саморазвитие»: 1. н Расскажите, какие оВаши о н профессиональные н окачества и н оличностные характеристики н развиты сильно? н о оПриведите конкретные н опримеры? Почему н оу Вас н оразвиты именно н эти качества? н о оЧто для н оэтого Вы н оделаете?

68 2. н Расскажите, какие окачества о н ун оВас развиты н онедостаточно? Приведите оконкретные примеры? н н о 3. н Планируете ли н о Вы повышать н о освою квалификацию? н оЧему именно опланируете обучаться? н н о 4. н Если бы н о у Вас н о была возможность, н о ото какое н овысшее образование н оВы бы осейчас получили? н н Почему? о 5. н Кем себя н о видите через н о о3 года н ои 7 н олет? Почему? н о Вопросы н к оценке н о компетенции «Стрессоустойчивость»: о 1. н Что Вас н о может вывести н о оиз уравновешенного н осостояния? Приведите опример последнего н н Вашего стресса н о она работе? н о 2. н Как Вы н о возвращаете себя н о ок устойчивому н осостоянию? Почему именно н о это н овам помогает? н о 3. н Что Вы н о будете делать, н о оесли видите, н очто близкий н оВам человек онаходятся в н н эмоциональном напряжении? н о о 4. н Сегодня на н о оценке Вы н о оиспытывали стресс? н оПочему? По завершении о н структурированного собеседования заключения. о н В оприступают н онекоторых н к случаях осоставлению н ополученная н информация н может быть н о дополнена проверкой н о оотзывов о н оспециалисте, претендующем н на вакантную н о одолжность. Фактически н оструктурированное заключение н представляет собой н о оперечень компетенций, н ов котором даются н о количественные н оценки соответствия н о окандидата требованиям н одолжности по окаждому пункту. н н Большинство оценок н о о«правильного» кандидата н о– 3 н обалла (с одопустимым присутствием н н «двоек» или н о о«четверок»). Также при о н отборе окандидатов н мы опредлагаем н использовать опрофессиональное тестирование. н н оКвалификационные тесты н опозволяют оценить н профессиональные знания н о ои умения, н оуровень теоретической оподготовки и н н практических навыков н о осоискателей. Тесты н на профессиональную н о опригодность содержат н оряд вопросов н оили ситуаций, н для ответа н о или решения н о окоторых необходимо н оприменить знания н опо профессии. н о

69 Для кандидатов о н опрофессиональный н тест, на одолжность н окоторый н бухгалтера направлен она н омы н предлагаем выявление н знаний о бухгалтерского н учета в н о оптовой торговле н о о(Приложение 5). н оТакой вид отестирования на н н профессиональную пригодность н о оцелесообразно проводить н ов электронном виде, о н что одаст н возможность оавтоматически н проверять оправильность ответов н н и быстро н о оподводить итоги. Задания н на профпригодность н о ообеспечивают проверку н оопытности и окомпетенции кандидатов н н еще до н о отрудоустройства. В н озаданиях практически оотсутствует необъективность: н н отест фокусируется н она том, н очто кандидат н оможет делать, н а что н о нет. о Разновидность тестов о н на опрофессиональную н пригодность о– н индивидуальные н деловые упражнения н о о(in-tray). В н оэтом типе н оупражнений участнику н передаются дела н о оего предшественника, н ос которыми он должен н о справиться н в течение определенного н о опериода времени. н оУчастник должен орешить ряд н н проблем, которые н о омогут возникнуть н ов подобных н ослучаях, на разных н уровнях организации, н о оразличной сложности н ои объема. н оИмитирует весь н оспектр ментальных н задач сотрудника н о оот оперативной н одеятельности до окомплексного рассмотрения н н опроблем. Эти н оупражнения предоставляют оидеальную н возможность ооценить н рациональность ои н аналитические оспособности участника, н н стратегическое мышление, н о оего решительность ои инициативность. н Например, н кандидата просят н о оисполнить роль н оменеджера по н озакупкам, призванного н заменить сотрудника, н о окоторый неожиданно н озаболел. На осегодняшний день н н назначена встреча н о ос постоянным н опоставщиком колбасных оизделий. Участнику н н необходимо разобраться н о ос рядом н овозможных проблем, отаких как н н ведение переговоров н о ос поставщиком, н оанализ продукции н она складе, оформирование заявки н н на поставку н о отовара, сроки н ооплаты текущего н озаказа, оплата н предыдущей поставки. н о оПри этом н окандидату предоставляется н овся необходимая н документация: движение н о отовара за н оопределенный период, опрайс-лист поставщика, н н количество продукции н о она складе, н овзаиморасчеты с

70 опоставщиками. Участнику н н онужно действовать н орешительно, определять оприоритеты и н н демонстрировать хорошие н о оспособности к н оанализу и опланированию. н Следующий н метод, который н о омы предлагаем н оиспользовать в н опроцессе отбора н персонал – н о психологическое тестирование. о По н предмету тестирования н о опсихологические тесты н оможно разделить н она следующие н опросники: [43,с.21] о - тесты н интеллекта – онаправлены о н на н оизучение скорости н ои особенностей орешения различных н н задач. Это н о оматрицы Равена, н отест Айзенка, краткий н о ориентировочный н (отборочный) тест н о ои др.; - тесты н способностей – н о овыявляют особенности н опамяти, внимания, обыстроту реакции, н н работоспособность, стрессоустойчивость н о ои т.д. н оПримеры: тест н о«Корректурная проба», н отест 3. н оЛандольта. - личностные н тесты - н о опозволяют исследовать н оособенности личности. оСуществует множество н н более или н о оменее точных н оличностных тестов н ои проективных н методик. Наиболее н о опопулярны различные н омодификации теста оMMPI (в н н России адаптирован н о оФ.Б. Березиным, н оМ.П. Мирошниковым, н оЛ.Н. Собчик), н 16-факторный опросник н о оКетелла, модификации н отеста Люшера н ои др. н о Для н качественной оценки н о окандидатов с н опомощью психологических отестов н необходимо понимать о н возможности оданного н инструмента ои н ограничения н в его н о использовании. Так, н о ополученные результаты н опозволяют определить, н насколько легко н о ои быстро н осотрудник впишется н ов коллектив, осможет ли н н ладить с н о руководителем, к н о окакой работе н оон склонен н ов большей остепени - н н командной или оиндивидуальной. о н Они н отакже дают н овозможность спрогнозировать н реакцию человека н о ов стрессовой, н онестандартной ситуации. Чтобы н психологическое тестирование н о одало ожидаемые н орезультаты (по овозможности минимальное н н околичество ошибок н ов оценке н окандидатов при оприеме на н н работу), необходимо н о особлюдать ряд н ообязательных требований: 1. н Для получения н о точных и н о ополных сведений н одолжна использоваться обатарея тестов н н (тогда как очасто о н применяют н овсего одну-две н ометодики). Это

71 оважно, потому н н что достоверность н о орезультатов одного н отеста может н обыть существенно н снижена, если н о оиспытуемый неверно н опонял инструкцию н оили недостаточно н хорошо владеет н о окомпьютером (при н оиспользовании электронных овариантов методик). н н В случае н о оже, если н оприменяется батарея н отестов (по н окрайней мере, н о4-5 штук), н есть возможность н о оперепроверить результаты н ои получить н оболее объемную н и точную н о картину. о 2. н Даже при н о использовании компьютерных н о ометодик, автоматически ообрабатывающих н данные, оинтерпретировать н результаты н должен о профессиональный н психолог, а н о оне менеджер н опо персоналу. н оЗадача психолога н осовместить и о н комплексно опрокомментировать н результаты овсех н использованных н методик. С н о оэтой же н оцелью после н отестирования обязательно одолжна быть н н проведена психологическая н о обеседа, на н окоторой специалист оуточняет полученную н н информацию. о 3. н Тестирование должно н о опроводиться в н оспокойной обстановке, н огде ничто оне отвлекает н н испытуемого. о 4. н Результаты целесообразно н о оиспользовать как н одополнительную информацию н к данным, ополучаемым о н в н оходе анализа н орезюме, оценки опрофессиональной квалификации н н окандидата, но н оони не н омогут служить ооснованием для н н отказа в н о приеме на н о оработу. Для н каждой вакансии н о онеобходимо составить н освой набор н отестов. Они одолжны быть н н направлены на н о одиагностику личностных н охарактеристик, соответствующих н основным компетенциям н о осотрудника. Например, н для бухгалтера н о оважно быть н оответственным, внимательным, оуметь работать н н с большими н о ообъемами информации, н ообладать хорошей опамятью на н н цифры, высокой н о опомехоустойчивостью, стрессоустойчивостью н ои работоспособностью. Следовательно, о н психологический оинструментарий н должен н выявить наличие н о оили отсутствие н оу кандидатов н онеобходимых характеристик, н а также н о степень их н о овыраженности. 5. н Совершенствование процедуры н о опроведения собеседования.

72 Собеседование н является одним н о оиз основных н ометодов отбора н окандидатов вн оисследуемой организации, н оно отсутствует н очетко сформированная система н о его опроведения. н Поэтому оподготовка н к опроведению н отборочного особеседования, должна н н стать одной н о оиз составляющих н омероприятий в рамках н о процесса н найма на н о работу. о Проводя н собеседование, менеджер н о опо персоналу н ои руководитель должны н о соблюдать н следующие стадии: о 1. н Подготовка. о 2. н Создание атмосферы н о одоверия. 3. н Вопросы к н о кандидату. о 4. н Информирование соискателя н о о компании. 5. н Вопросы кандидата оинтервьюеру. о н 6. н Предварительная оценка н о окандидата. 7. н Завершение собеседования. о 8. н Окончательная оценка н о окандидата. Цель н подготовительного этапа н о о– планирование н овстречи с н окандидатом. Предварительно н менеджеру по н о оперсоналу необходимо: - детально н ознакомиться с н о оего анкетой, н орезюме кандидата н ои по овозможности запросить н н рекомендации с н о обывших мест н оработы; - определить н место, дату, н о овремя и н опродолжительность собеседования, очто часто н н зависит от н о должности, на н о окоторую претендует н осоискатель; - составить н краткий план н о особеседования, предусмотрев н одве основные очасти: вопросы н н к кандидату н о ои рассказ н о его н обудущей работе, н оа также н ооб условиях н найма. о - подготовить н карту оценки н о окандидата, в н окоторой следует н офиксировать характеристики н кандидата и н о озаписывать комментарии н о(Приложение 6). Этап н проведения собеседования н о окрайне важен н ос психологической н оточки зрения. н В начале н о собеседования крайне н о оважно дать н овозможность человеку орасслабиться, чтобы н н полностью продемонстрировать н о освои качества. Главная н о задача н интервьюера в н о это время н о озаключается в н оустановлении контакта.

73 оМенеджеру по н н персоналу нужно н о опродемонстрировать положительное оотношение к н н своей работе, н о проявить позитивную н о оэмоциональность, энергию н ои энтузиазм. н На начальном н о оэтапе интервью н оважно удержать н овнимание собеседника, наладить о н обратную освязь н и оконструктивно н выстроить опереговорный процесс. н Основная н часть переговоров н о о– вопросы н ок кандидату. н оЗадача менеджера опо персоналу н н на этом н о этапе – н о оопределить профессиональные н ои личностные овозможности соискателя, н н оценить его н о оготовность трудиться н ов данной окомпании. н Правильно н заданные вопросы н о опомогут получить н оот соискателя н онужную информацию н и найти н о точки пересечения н о окоммерческого предложения фирмы н о сн оинтересами кандидата. н Приведем примеры н о отаких вопросов: 1. н Опишите, пожалуйста, н о оидеальное для н овас место н оработы (должность). 2. н Что дает н о вам почувствовать н о освою значимость? 3. н Каковы ваши н о профессиональные и н о окарьерные планы, н оожидания? 4. н Чем вас н о привлекает именно н о оэта позиция? 5. н Что вы н о хотели бы н о получать от н о оработы? Информирование н соискателя о н о окомпании в н онаиболее выгодном н освете поможет н техника «СВ» н о – «перевод н о оСвойств товара н ов Выгоду от н о его оиспользования». В н н ситуации рекрутмента н о оэто означает н оперевод основных охарактеристик организации н н и вакансии н о ов выгоду, н окоторую получит н осоискатель, если н опримет положительное н орешение. Техника н овключает пять н оэлементов: о• описание н н свойств, присущих н о опредложению; о• убеждающая н н фраза типа: н о о«это вам н опозволит…»; о• указание н н потребительской выгоды, н о овытекающей из н освойств; о• вопрос н н «пробного закрытия» н о отипа: «это н овам интересно?»; о• пауза, н н дающая клиенту н о овозможность ответить. Закончив н рассказ, обязательно н о онадо дать н осоискателю возможность осамому задать н н вопросы. Это н о оочень важный н оэтап интервью, н ов ходе н окоторого можно н оценить, насколько окандидат о н заинтересован н ов предлагаемой н оработе, и

74 очто именно н н его в н о ней мотивирует. н о оЕсли он н оне задает н овопросов или н оих мало, н оэто означает н одно из н о двух: или н о рассказ о н о окомпании был н ослишком подробным, н оили человеку н не очень н о нужна данная н о одолжность. На н завершающем этапе н о особеседования стороны н оберут на н осебя согласованные н обязательства. Успех н о опереговоров очевиден, н оесли в н орезультате достигнута н желаемая цель, н о или же н о оудалось максимально н оприблизиться к н оней адекватными н средствами. Буквально н о оэто означает н оследующее: менеджер н опо персоналу н и соискатель н о договариваются о н о одальнейшем сотрудничестве. н о Результаты н собеседования должны н о обыть зафиксированы н одокументально ин осодержать оценку н кандидата и н о опредложение - н опродолжать или н опрекратить работу н с ним. н о о 3.2. н Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию о системы н оотбора и н онайма персонала Эффективность н подобных мероприятий н о ообычно рассматривается н ов единстве н двух сторон: н о экономической и н о осоциальной. Экономическая н эффективность в н о ообласти управления н оперсоналом понимается н как достижение н о ос минимальными н озатратами на н оперсонал организационных н целей – н о оэкономических результатов, н остабильности, прибыльности, н а социальная н о оэффективность – н окак удовлетворение н оинтересов и н опотребностей сотрудников н о(оплата труда, н оего содержание, н овозможность личностной н самореализации, удовлетворенность, н о опребыванием в н околлективе, общением н с руководством, н о отоварищами и н от.д.) Главные н опоказатели социальной н эффективности – н о оудовлетворенность сотрудников н ооплатой труда, оего содержанием н н и трудовым н о околлективом. Для н определения эффективности н о омероприятий, направленных н она повышение н результативности отбора н о ои найма н оперсонала, проведем н орасчет затрат, н необходимых на н о их проведение н о о(табл. 3.2).

75 Таблица 3.2 Затраты н на внедрение н о омероприятий по н осовершенствованию системы отбора и н о н найма персонала н о оООО «Темп-Л» Наименование н омероприятия 1. н оОптимизация системы оотбора и н н онайма персонала опутем н внедрения онедостающих элементов н 2. н оРазработка Положения н о найме оперсонала н 3. н оВведение в н опрактику Положения о н найме оперсонала н 4. оРазработка н квалификационных н окарт и окарт компетенций н 5. н оВнедрение в н опроцесс отбора оперсонала н квалификационных н окарт и окарт компетенций н 6. н оПодбор современных ометодов отбора н н окадров 7. н оВнедрение в н осистему найма осовременных н методов оотбора персонала н 8. н оРазработка процедуры опроведения собеседования н 9. н оВнедрение разработанной осистемы н проведения особеседования н 10. н оКонтроль выполнения омероприятий н Итого Исполнители Директор Менеджер н опо персоналу Затраты н о(руб.) Вн орамках заработной н оплаты исполнителей Директор Менеджер н опо персоналу Директор Менеджер н опо персоналу Вн орамках заработной н оплаты исполнителей Вн орамках заработной н оплаты исполнителей Директор Менеджер н опо персоналу 1000 Менеджер н опо персоналу 1000 Директор Менеджер н опо персоналу Менеджер н опо персоналу 1000 Директор Менеджер н опо персоналу Директор Менеджер н опо персоналу 1000 Директор Менеджер н опо персоналу Вн орамках заработной н оплаты исполнителей 20000,00 15000 1000 Таким н образом, затраты н о она мероприятия н опо совершенствованию осистемы отбора н н и найма н о персонала в н о оисследуемой нами н оорганизации составят о20000,00 рублей. н н о Эффективность н мероприятий в н о осфере управления н очеловеческими ресурсами н подсчитать очень н о осложно, т.к. н осуществует определенная н опроблема соизмерения н затрат и н о результатов в н о ооценке экономической н оэффективности – орасчеты носят н н вероятностный характер. о Определение экономической о н эффективности омероприятий н по осовершенствованию качества н н осистемы найма и н о отбора н окадров включает н орасчет

76 затрат н на разработку н о и внедрение н о омероприятий по н осовершенствованию системы н и эффекта, н о ожидаемого в н о орезультате осуществления н опланируемых мероприятий. н о Для н оценки эффективности н о опроцесса найма н ои отбора н оработников используем н такой количественный н о опоказатель, характеризующих н оработу персонала н в организации, н о как текучесть н о окадров. Анализ н системы управления н о оперсоналом в н оорганизации показал, н очто в опоследний год н н повысилась текучесть н о оперсонала. Произведем н расчет экономического н о оэффекта при н оснижении текучести окадров в н н ООО «Темп-Л». о По н мнению В.Р. н о Веснина, затраты н о она замену н орабочих составляет н о7-12% их н огодовой заработной н платы; специалистов н о о– 18-30%; н оруководителей – 20100% [13, н с.476]. Сделаем н о предположение, что н о ов среднем н оиздержки, связанные ос текучестью н н кадров в н о ООО «Темп-Л» н о осоставляют 25% н оот годовой н озаработной платы работников. н о При н анализе финансово-хозяйственной н о одеятельности предприятия н оза 2017 н огод мы н определили, что: о 1. н средняя заработная оплата о н работников н оЗПср н осоставила 15550 н орублей; 2. н коэффициент текучести н о окадров КТ1 н осоставляет 10% н о(из 60 н очеловек 6 о(РТ1) уволилось н н по разным н о причинам за н о огод). При н оценке экономической н о оэффективности предлагаемых н омероприятий по н осовершенствованию системы н оотбора и н онайма персонала н омы предполагаем, очто текучесть н н кадров должна н о оснизиться до н оКТ2= н о5% (Рт2 н о= 2 н очеловека). Таким ообразом, ожидаемое н н уменьшение текучести н о окадров КТ н осоставит 5% н о(3 человека). Расчеты н показали, что н о оединовременные затраты н она мероприятия н опо совершенствованию н системы отбора н о ои найма н оперсонала составят н о20000 рублей. Расчет н годовой экономии н о оот снижения н отекучести кадров н обудем производить н по следующей оформуле: о н

77 Эс= н оРт* (1 н о- КТ2/ н оКТ1), (3.1) где: Эс н – экономия н о от снижения н о отекучести кадров, н оруб.; КТ1 н – фактический н о коэффициент текучести, н о о%; КТ2 н – ожидаемый н о коэффициент текучести, н о о%; РТ н – среднегодовой оущерб, о н причиняемый н опредприятию текучестью орабочей силы, н н руб. о Произведем н предварительные расчеты н о ои вычислим н осреднегодовой ущерб н от текучести н о кадров, при н о оусловии, что н оиздержки, связанные н ос текучестью н кадров составляют н о о25% от н огодовой заработной н оплаты работников: РТ н о= *ЗПср* н оРТ1 * н о12мес. (2) 25% 100% РТ о=н* н о15550 * н о6 * н о12 = н о279990 руб. 25% 100% Теперь н вычисляем годовой н о оэкономический эффект, н оожидаемый от оснижения текучести н н кадров: о Эс н о н (1- н * о) = н о279990 * н о0,5 = н о139995 руб. = 279990 о Так н как для н о внедрения мероприятий н о опо совершенствованию н осистемы отбора н и найма н о персонала необходимо н о опровести единовременные н озатраты Зед, ото определим н н разницу: о 139995 н о– 20000 н о= 119995 н оруб. Следовательно, н экономический эффект н о оот предложенных н орекомендаций составит н 119995 руб. о Подводя итог, о н следует осказать, н что орасчёт н экономической оэффективности мероприятия н н опо внедрению н оразработанной системы н оотбора и онайма персонала н н ООО «Темп-Л», н о опоказал полезность н опланируемого мероприятия. При н комплексной оценке н о оэффективности системы н осовершенствования найма н и отбора н о персонала наряду н о ос экономической н оэффективностью

78 необходимо н рассматривать и н о осоциальные результаты: - обеспечение соответствия о н содержания отруда н квалификации, оиндивидуальным способностям н н ои интересам н оработников; - обеспечение н четкого определения н о оправ и н ообязанностей работников; - удовлетворенность н трудом; о - формирование н благоприятного социально-психологического н о оклимата вн околлективе при н минимизации текучести н о оперсонала и н от.д. Следует обратить о н внимание она н взаимосвязь оэкономической н и осоциальной эффективности н н осовершенствования системы н ои технологии оуправления персоналом, н н которая объясняется н о оследующим. С н оодной стороны, осоциальную эффективность овн виде н н остимулов для н оперсонала можно н ообеспечить только н тогда, когда н о существование организации н о оявляется устойчивым н ои она ополучает прибыль, н н позволяющую предоставить н о оэти стимулы. н оС другой н оэкономической н эффективности можно н о одобиться только н ов том н ослучае, если оработники предоставят н н в распоряжение н о оорганизации свою н орабочую силу, н очто возможно н при наличии н о у организации н о оопределенных социальных н облаг, а означит, и н н соответствующего уровня н о осоциальной эффективности.

79 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В условиях рыночной конкуренции актуальность найма и отбора персонала стала одними из главнейших факторов, определяющих выживание и экономическое положение предприятий. Человеческие ресурсы являются тем решающим фактором, который позволяет компании выжить и победить в условиях рыночной экономики. Таким образом, тема совершенствования системы найма и отбора персонала в настоящее время является очень актуальной. Нами была проведена работа по совершенствованию найма и отбора персонала для торгового предприятия – ООО «Темп-Л». В результате работы над рекомендациями по совершенствованию найма и отбора персонала ООО «Темп-Л» нам удалось обобщить сведения о таких понятиях как найм и отбор персонала. В теоретической части выпускной квалификационной работы была рассмотрена сущность таких понятий, как найм и отбор персонала, характеристика основных видов найма, а также современные технологии найма персонала. В аналитической части была рассмотрена краткая характеристика организации, проведен анализ системы управления, а также системы найма и отбора персонала на исследуемом предприятии. Результаты исследования позволили сделать вывод, что существующая в организации система найма и отбора персонала имеет ряд недостатков: 1. отсутствует четкая схема найма персонала; 2. отсутствует Положение о найме персонала; 3. при отборе персонала директор руководствуется только должностной инструкцией; 4. отсутствует четко сформированная система проведения собеседования; 5. отбор персонала ограничивается только двумя методами – собеседованием и анкетированием.

80 Для большей наглядности мы произвели SWOT-анализ системы найма и отбора персонала в ООО «Темп-Л» и составили его матрицу. В третьей главе для исправления выявленных недочетов мы предложили следующие мероприятия: 1. Оптимизация системы отбора и найма персонала. Она предполагает внедрение в ранее использовавшуюся схему найма персонала процедуры разработки требований к будущему работнику. Этот этап предполагает определение профессиональных компетенций и индивидуально-личностных характеристик к кандидату, которые необходимы для работы на данной должности. Кроме того, в процесс отбора персонала мы рекомендуем внедрить следующие этапы: психологическое анализ резюме; тестирование; профессиональные проверку данных о испытания; кандидате и рекомендаций. 2. Разработка Положения о найме персонала. Принятие данного локального нормативного акта необходимо для формализации подхода к найму персонала. Этот документ позволит привести к единому пониманию порядок набора, отбора, а также порядок оформления трудовых отношений в ООО «Темп-Л». Качественно разработанный и внедренный механизм найма сотрудников позволит менеджеру по персоналу отбирать для организации наиболее подходящих для данной компетенции сотрудников. 3. Разработка квалификационных карт и карт компетенций. Для того чтобы процесс отбора был более качественным, нужно определить ключевые требования к кандидатам, необходимые для выполнения непосредственных должностных обязанностей. Разработка квалификационных карт и карт компетенций позволит обозначить требования не только к профессиональным, но и личностным характеристикам будущего сотрудника. Кроме того, применение их в процессе отбора персонала значительно снизит риск принятия неправильного решения, основанного на субъективном мнении. 4. Внедрение в систему найма современных методов отбора персонала. Современные методы отбора персонала позволят провести всестороннюю

81 оценку качеств кандидата на вакантную должность. Поскольку в процессе отбора менеджер по персоналу будет руководствоваться картой компетенций, то для выявления наличия знаний, умений и навыков кандидата мы предлагаем использовать интервью по компетенциям. Также при отборе кандидатов мы предлагаем использовать профессиональное тестирование. Квалификационные тесты позволяют оценить профессиональные знания и умения, уровень теоретической подготовки и практических навыков соискателей. Применение в процессе отбора психологических диагностик позволит сделать его более объективным. 5. Совершенствование процедуры проведения собеседования. Собеседование является одним из основных методов отбора кандидатов в исследуемой организации, но отсутствует четко сформированная система его проведения. Поэтому подготовка к проведению отборочного собеседования, должна стать одной из составляющих мероприятий в рамках процесса найма на работу. Расчет экономической эффективности мероприятий показал, что расходы на персонал при существующей системе найма и отбора значительно превысили бы стоимость затрат в результате применения наших рекомендаций. Наряду с экономической эффективностью предложенные мероприятия дадут и социальные результаты: - реализация работниками индивидуальных качеств, способностей и возможностей; - удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом; - формирование благоприятного психологического климата в коллективе при минимизации текучести персонала и т.д. Внедрение и систематическое проведение предложенных мероприятий позволит эффективно производить отбор и найм персонала, что повлияет на повышение производительности труда, уменьшение текучести персонала и укрепление конкурентоспособности торгового предприятия.

82 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Аллин, О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Сальникова Н.И. // Издательство «Генезис». – 2014. – 248 с. 2. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: Учебное пособие / В.В. Арутюнов, И.В. Волковыский, Ф.Д. Кадария, Е.М. Шепелев // Издательство «Феникс». – 2016. – 260 с. 3. Аскарова, В.В. Наем персонала: проблемы и пути решения / Аскарова В.В. // Отдел кадров коммерческой организации. – 2016. – №5. – с. 16-22. 4. Аширов, Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие / Д.А. Аширов // Издательство «Проспект». – 2016. – 432 с. 5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп // Издательство «ЮНИТИ». – 2015. – 560 с. 6. Балковская, Т.З. Управление персоналом. Краткий курс: Учебное пособие / Т.З. Балковская, О.И. Шуракова // Издательство: РИЦ ХГАЭП. – 2015. – 158 с. 7. Банько, Н. А. Управление персоналом. Часть I: Учебное пособие / Н.А. Банько, Б.А. Карташов, Н.С. Яшин // Издательство: Политехник. – 2014. – 96 с. 8. Бармакова, Н.Г. Возможен ли массовый набор в период кризиса? Безусловно! / Н.Г. Бармакова // Справочник по управлению персоналом. – 2015. – №2. – с. 5-11. 9. Бедненко, А. Нет плохих и хороших кандидатов! Есть подходящие и не подходящие именно вашей компании / А. Бедненко // Управление персоналом. – 2016. – №6. – с. 21-28. 10. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш // Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива. – 2015. – 352 с.

83 11. Болдырев, Ю. Аутсорсинг и аутстаффинг в предпринимательской деятельности [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://delovoymir.biz/ru/biznes_statyi/tag/autsorsing/. 12. Борисова, Е. А. Управление персоналом для современных руководителей / Е. А. Борисова // СПб.: Питер. – 2015. – 445 с. 13. Валиуллина, Н.Р. Библиотека: найм персонала: научно-практическое пособие / Н.Р. Валиуллина // Издательство «Либерея-Бибинформ». – 2016. – 128 с. 14. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин // Издательство «Юристъ». – 2015. – 560 с. 15. Горбатова, М.М. Методы управления персоналом: Учебное пособие / М.М. Горбатова // Кемерово: Юнити. – 2016. – 155 с. 16. Демченко, Т. Управление персоналом: современные подходы / Демченко Т. // Управление персоналом. – 2014. – №4. – с.11-20. 17. Друкер, Питер Ф. Практика менеджмента / Питер Ф. Друкер // Издательство «Вильямс». – 2015. – 400 с. 18. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта / И.Б. Дуракова // Издательство «Центр». – 2016. – 350 с. 19. Егоршин, А.П. Организация труда персонала: Учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев // Издательство «ИНФРА-М». – 2015. – 320 с. 20. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. / А.П. Егоршин // Н. Новгород: НИМБ. – 2014. – 720 с. 21. Журавлев, П.В. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов // М.: «Экзамен». – 2014. – 344 с. 22. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб // Издательство «Инфра-М». – 2015. – 336 с. 23. Как правильно составить описание вакансии. HR-портал [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/kak-pravilnosostavit-opisanie-vakansii.

84 24. Карякин, А.М. Управление персоналом: Электронное учебное пособие. 3-я редакция / А.М. Карякин // Иваново. – 2015. – 167 с. 25. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова // Издательство «Экзамен» – 2016. – 416 с. 26. Кинан, К. Подбор персонала. Менеджмент на ладони / К. Кинан // Издательство «Эксмо». – 2014. – 80 с. 27. Комисарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / Т. А. Комисарова // Издательство «Дело». – 2015. – 312 с. 28. Корнюшин, В.Ю. Основы управления персоналом. Учебный курс / В.Ю. Корнюшин // Издательство МИЭМП. – 2014. – 80 с. 29. Королевский, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Королевский // Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 2015. – 432 с. 30. Котляров, И. Аутсорсинг персонала: уточнение понятий / И. Котляров // Человек и труд. – 2013. – №7. – с. 54. 31. Кравченко, К. Поиск и отбор персонала: История и современность / К. Кравченко // Управление персоналом. – 2014. – №12. – с. 39-42. 32. Кузнецова, Н. Оценка потребности персонале / Н. Кузнецова // Справочник по управлению персоналом. –2015. – № 6. – с. 15-36. 33. Литвинцева, Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала / Н.А, Литвинцева // Бизнес-школа «Интел-синтез». – 2015. – 400с. 34. Луконина, М. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами / М. Луконина // Справочник кадровика. – 2014. – №2. – с. 14-19. 35. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура // Бизнесшкола «Интел-Синтез». – 2015. – 316 с. 36. Магура, М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова // Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 2015. – 376 с. 37. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К. Макарова // Издательство «Дело». – 2014. – 232 с.

85 38. Мамонов, Е.А. Типичные ошибки при подборе персонала / Е.А. Мамонов // «Кадровая служба и управление персоналом предприятия». – 2015. – № 11. – с. 15-18. 39. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Е.В. Маслов // Издательство «ИНФРА-М». – 2014. – 312 с. 40. Мишурова, И.В. Технология кадрового менеджмента: Учебнопрактическое пособие / И.В. Мишурова, С.В. Крюков, Д.В. Жуков // Издательство «МарТ». – 2015. – 274 с. 41. Новаковская, О.А. Управление человеческими ресурсами в неустойчивых деловых организациях / Н.Г. Солодова, С.Ф. Зубарев, И.А. Шаралдаева и др.; под ред. О.А. Новаковской // Улан-Удэ: ВСГТУ. – 2014. – 536 с. 42. Оганесян, И.А. Управление персоналом организации / И.А. Оганесян //Мн.: Амалфея. – 2015. – 256 с. 43. Ряковский, С.М. Отбор персонала: как выбирать, если есть из кого выбирать? / С. М. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. – 2016. – №8. – с. 12-18. 44. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала / С. И, Самыгин, Л.Д. Столяренко // Ростов н/Д: Феникс. – 2016. – 480 с. 45. Сардарян, А. Метод интервью: как правильно оценить будущего сотрудника? / А. Сардарян // Управление персоналом. – 2016. – №20. – с.1318. 46. Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина // Издательство «Приор». – 2015. – 256 с. 47. Сидоркина, С. Психологическое тестирование «на входе» / С. Сидоркина, И. Боринец // Справочник по управлению персоналом. – 2016. – №11. – с. 25-31. 48. Спивак, В. А. Управление персоналом: Учебное пособие / В. А. Спивак // Издательство «Эксмо». – 2015. – 624 c.

86 49. Степанцова, Е.В. Методы и секреты успешного набора персонала / Е.В. Степанцова // Управление развитием персонала. – 2016. – № 1. – с. 20-27. 50. Стрыгина, В. Систематизация бизнес-процесса «Найм персонала» / В. Стрыгина // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2014. – № 8. – с. 8-14. 51. Стрыгина, В. Систематизация бизнес-процесса «Найм персонала» / В.В. Стрыгина // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2015. – № 7. – с. 10-16. 52. Стрыгина, В.В поисках ценного сотрудника: как составить профиль должности / В.В. Стрыгина // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2016. – №11. – с. 16-22. 53. Терентьева, Т.А. Подбор персонала: практические инструменты и приемы / Т. Терентьева, А. Имаева // Издательство «Эксмо». – 2010. – 400 с. 54. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие / В.В. Травин, В.А, Дятлов // Издательство «Дело». – 2015. – 272 с. 55. Управление организацией / под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – 2-е изд., перераб. и доп // Издательство «Инфра-М». – 2014. – 669 с. 56. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин // Издательство «Экзамен». – 2015. – 368 с. 57. Управление персоналом: Учебник / кол.авторов; под ред. И.Б. Дураковой // Издательство «ИНФРА-М». – 2015. – 383 с. 58. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. Б. Ю. Сербиновского, С. И. Самыгина // Издательство «Приор». – 2014.– 432 с. 59. Чижов, Н.А. Кадровые технологии / Н.А. Чижов // Издательство «Экзамен». – 2015. – 352 с. 60. Шамарин, А.В. Совершенствование процедуры набора персонала на предприятии / А.В. Шамарин, А.Н. Морозов, Е.В. Сухоруков // Управление персоналом. – 2016. – № 7. – с. 48-51.

87 61. Шапиро, С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях: Учебное пособие / С.А. Шапиро, О.В, Шатаева // Издательство «ГроссМедиа РОСБУХ». – 2016. – 400 с. 62. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие / С.В. Шекшня // Бизнес-школа Интел-Синтез. – 2015. – 368 с.

88 ПРИЛОЖЕНИЯ

89 Приложение 1 Анкета Уважаемые сотрудники! Просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты, касающихся Вашей работы. Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным и отметьте его каким либо знаком. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей трудовой деятельности? Аспекты трудовой деятельности 1. содержание и характер работы 2. режим работы 3. санитарно-гигиенические условия работы 4. уровень технической оснащенности 5. размер заработной платы 6. отношения с коллегами 7. система морального поощрения 8. политика руководителя 9. возможность должностного продвижения 10. возможность профессионального роста Степень удовлетворенности Довольны Не довольны

90 Приложение 2 Вопросы для интервью. 1. Каким образом проводится планирование персонала? 2. Какие способы поиска персонала вы используете? 3. Какую информацию содержит объявление о приеме на работу? 4. Какие требования вы предъявляете кандидату? 5. Каковы этапы включает в себя процедура отбора персонала? 6. Как осуществляется собеседование? Кто его проводит? Каковы критерии отбора претендентов? 7. Каковы вопросы анкет, предлагаемых претендентам? 8. Кто принимает решение о приеме кандидата на работу?

91 Приложение 3 Карта компетенций главного бухгалтера Компетенция 1. Межличностное взаимодействие 2 Коммуникабельность 3.Постановка задачи и управление исполнением 4. Ориентация на результат Поведенческие индикаторы - выстраивает и поддерживает отношения с бухгалтерами, с коллегами других отделов; активно управляет внешними контактами, которые могут быть полезны для организации; - демонстрирует умение работать в команде; - делится всей нужной информацией и опытом с коллегами; - обладает умением грамотно делегировать полномочия; - проявляет желание обучать других. - аргументированно отстаивает свою точку зрения в устной и письменной формах; - говорит свободно, громко, четко и внятно; обладает хорошей дикцией; - умеет расположить к себе собеседника; - обладает навыком убеждения; - проявляет терпимость к иным взглядам и точкам зрения. - четко определяет цели и задачи деятельности; - мотивирует и концентрирует усилия других коллег; - регулирует конфликты; - оперативно контролирует и оценивает результаты работы подчиненных; - распределяет работу между сотрудниками согласно их компетенциям; - делегирует полномочия; - контролирует процесс работы. - четко видит запланированный результат, критерии его достижения; - умеет действовать целенаправленно; - подчиняет свои действия работе на результат, умеет самостоятельно их контролировать и корректировать; - проявляет настойчивость в преодолении возникающих трудностей; - проявляет инициативу, необходимую для получения результата; - берет на себя ответственность за неуспех; - стремится к выдающимся результатам в работе;

92 - готов принимать ответственные реше5.Обучаемость и саморазвитие ния, давать рекомендации и брать на себя. - осуществляет практическую и познавательную деятельность по собственной инициативе, активно ищет возможности для развития собственных знаний и навыков; - управляет знаниями для обеспечения своей конкурентоспособности; - обеспечивает обстановку, способствующую обучению; - разрабатывает способы обучения бухгалтеров. 6. Стрессоустойчивость - способен решать трудные задачи или подвергаясь давлению обстоятельств; - остается эффективным, сохраняет спокойствие, не раздражается и не впадает в панику.

93 Приложение 4 Профессиональный тест 1. Поступление товаров в бухгалтерском учете торговых организаций отражается? • По дебету счета 41. • По дебету счета 40. • По дебету счета 10. 2. В оптовой торговле поступившие товары учитываются? • По покупным ценам. • По продажным ценам. • В оценке, принятой в учетной политике. 3. На счете 42 «Торговая наценка» отражается? • Торговая наценка на поступившие товары. • Скидки, предоставляемые поставщиками. 4. Реализация товаров регулируется договорами? • Купли-продажи. • Поставки. • Комиссии. 5. Оптовый товарооборот - это стоимость проданных товаров? • Юридическим и физическим лицам для их последующей перепродажи, переработки или конечного потребления. • Юридическим лицам для последующей перепродажи, переработки или производственного потребления. • Юридическим и физическим лицам по безналичному расчету. • Большими партиями юридическим и физическим лицам. 6. Сумма полученной предоплаты от покупателя учитывается на счете? • 62 "Расчеты с покупателями и заказчиками". • 51 "Расчетный счет". • 99 "Прибыли и убытки".

94 7. Момент признания дохода - это момент, в который? • Поступают денежные средства на расчетный счет или в кассу от покупателей за отгруженный товар. • Происходит переход права собственности на товары к покупателю независимо от их оплаты. 8. Реализация товаров по договору поставки отражается в учете на основании? • Документов на отгрузку товара. • Выписок банка по расчетному счету. • Отчетов кассира. 9. Выручка, сданная инкассатору, зачисляется на расчетный счет по истечении определенного времени, а до этого она учитывается на счете? • 55. • 50. • 57. 10. Отражение сумм НДС по оприходованному товару отражается записью? • Дебет 19 кредит 41. • Дебет 19 кредит 60. • Дебет 68 кредит 60. 11. На сумму НДС, исчисленную с объема реализации, делается запись? • Дебет счета 19 кредит счета 68. • Дебет счета 90 кредит счета 68. • Дебет счета 90 кредит счета 19. 12. Отпускные цены на товар могут определяться на условиях? • Франко – склад поставщика. • Франко – склад покупателя. • Франко – станция отправления. • Франко – станция назначения.

95 13. Кредитовое сальдо по счету 60 свидетельствует о? • Предварительной оплате товаров покупателем. • Наличии задолженности перед поставщиком. • Предварительной оплате товаров поставщику. 14. Дебетовое сальдо по счету 60 свидетельствует о? • Предварительной оплате товаров покупателем. • Наличии задолженности перед поставщиком. • Предварительной оплате товаров поставщику. 15. Дебетовое сальдо по счету 62 свидетельствует о? • Предварительной оплате товаров поставщику. • Наличии задолженности у покупателя по оплате товаров. • Предварительной оплате товаров покупателем. 16. Кредитовое сальдо по счету 62 свидетельствует о? • Предварительной оплате товаров поставщику. • Наличии задолженности у покупателя по оплате товаров. • Предварительной оплате товаров покупателем. 17. На предприятиях оптовой торговли товары показываются в балансе? • По покупным ценам без НДС. • По покупным ценам, включая НДС. • По продажным ценам без НДС. 18. Выявленную при приемке недостачу или порчу товаров по вине поставщика или транспортной организации предприятия торговли относят на счет? • 91. • 44. • 76. 29. Естественная убыль товаров списывается? • По фактическим размерам, но не выше установленных норм.

96 • В пределах установленных норм, но не более суммы недостачи, выявленной при инвентаризации. • В зависимости от решения руководителя. 20. На складах нормы естественной убыли зависят от? • Сроков хранений. • Условий хранения. 21. Выявленную фактическую недостачу в пределах норм естественной убыли списывают? • После утверждения результатов инвентаризации в том месяце, в котором она проводилась. • После утверждения результатов инвентаризации, первого числа месяца, • Ежемесячно после проведения расчетов равными долями в течение отчетного года. 22. Недостача товаров списывается на расходы на продажу по? • Продажным ценам. • Покупным ценам. • Рыночным ценам. 23. Инвентаризация товаров производится с целью? • Выявления фактического наличия товаров. • Сопоставления фактического наличия товаров с данными бухгалтерского учета. • Уточнения оценки товаров. 24. Порядок и сроки проведения инвентаризации определяются? • Руководителем. • Главным бухгалтером. 25. Проведение инвентаризации товаров обязательно? • Перед составлением годовой бухгалтерской отчетности и при смене материально ответственного лица.

97 • Перед составлением квартальной отчетности. • Ежемесячно.

98 Приложение 5 Карта оценки кандидата на должность ______________________________ ФИО кандидата: _______________________________________________ Дата собеседования: «________» ______________ 20______ года Оценка первого впечатления от кандидата: ________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Установленное время начала интервью: ___________________________ Фактическое время прихода кандидата (при опоздании указать причину): ______________________________________________________ № Качества в соответствии с квалификационной картой и картой компетенций Данные Оценка Комментарии кандидата Дополнительные характеристики: 1. Оценка невербальных сигналов: 2. Речь кандидата (лингвистический анализ): 3. Оценка внешности: 4. Оценка предоставленной документации. Выводы, предложения. Принятое решение: «Принять» ( ), «Отказать» ( ) Интервьюер _______________ Дата интервью «____» ____________

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв