СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ  ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Амрахова Дарья

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Отсутствие эффективных моделей построения деловой карьеры, способных отвечать современным требованиям управления трудовыми ресурсами, а также новых подходов и мероприятий, связанных с развитием деловой карьеры, требует грамотного построения процесса, который объединит обучение, планирование карьеры, выдвижение в кадровый резерв согласно личным возможностям работника и потребностям организации. С данной целью разработан и внедрен проект по совершенствованию системы управления деловой карьерой с целью повышения его эффективности.

Организация и управление

Дипломы

Вуз: Тверской государственный университет (ТвГУ)

ID: 60dab327e4dde5000191e391

UUID: f174d160-baca-0139-36cb-0242ac180005

Язык: Русский

Опубликовано: больше 3 лет назад

Просмотры: 185

13.7

Амрахова Дарья

Тверской государственный университет (ТвГУ)

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 693,9 КБ

Поделиться работой

Министерство науки и высшего образования РФ ФГБОУ ВО «Тверской государственный университет» Институт экономики и управления Направление «Управление персоналом» Профиль «Управление трудовой деятельностью в организации» ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА (ВЫПУСКНАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА) СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА Автор: Амрахова Дарья Баласыевна ___________ Научный руководитель: к.э.н., доцент Заруцкая Екатерина Александровна ___________ Допущен (а) к защите: Руководитель ООП: __________________________________ (подпись, дата)

Тверь 2021

РЕФЕРАТ Выпускная квалификационная работа изложена на 107 стр., содержит 7 рисунков, 30 таблиц, 3 приложения, библиографический список включает 60 источника. Ключевые слова: деловая карьера, обучение персонала, система управления, совершенствование, эффективность. Объект исследования – ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК». Цель работы – совершенствование системы управления деловой карьерой персонала на примере ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК». Методы проведения теоретического работы: исследования общенаучные методы управления деловой системы карьерой персонала (анализ, синтез, дедукция, индукция и др.); общенаучные методы практического исследования (сравнение, измерение, методы обработки и интерпретации данных и др.). Результаты работы: изучены теоретические основы системы управления деловой карьерой персонала организации; проведён анализ и оценка системы управления деловой карьерой в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН совершенствованию ВОСТОК»; системы разработаны управления мероприятия деловой по карьерой персонала в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК». Рекомендации по внедрению полученных результатов: с целью реализации выявленных проблем предлагается разработать проект «Заяви о своем таланте» (ЗОСТ), целью которого станет повышение эффективности системы управления деловой карьерой, а также введение в штат специалистов по работе с персоналом; документационное обеспечение проекта; ежемесячную доплату экспертам проекта; приобретение программы «1С: Предприятие 8. Кадровое агентство».

Эффективность или значимость работы: сумма затрат на мероприятия составит 2346 тыс. руб. Разработка и реализация проекта «Заяви о своем таланте» приведёт к росту выручки на 1,0%; а валовой прибыли на 4,7%, подтверждает эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию.

REPORT The final qualifying work is presented on 107 pages, contains 7 figures, 30 tables, 3 appendix, the bibliographic list includes 60 sources. Keywords: business career, personnel training, management system, improvement, efficiency. The object of the study is LEROY MERLIN VOSTOK LLC. The purpose of the work is to improve the management system of the business career of the staff on the example of LLC «LEROY MERLIN VOSTOK». Methods: General scientific methods of theoretical study of control system business career personnel (analysis, synthesis, deduction, induction, etc.); General scientific methods of empirical research (comparison, measurement, methods of data processing and interpretation, etc.). The results: we studied the theoretical basis of the system of management of business career personnel of the organization; the analysis and evaluation of the management system business career in LLC «LEROY MERLIN VOSTOK»; measures for the improvement of the management system business career staff in LLC «LEROY MERLIN VOSTOK». Recommendations for the implementation of the results obtained: in order to implement the identified problems, it is proposed to develop the project «Declare your talent» (ZOST), the purpose of which will be to improve the efficiency of the business career management system, as well as the introduction of HR specialists in the staff; documentation support for the project; monthly supplement to the project experts. Efficiency or significance of the work: the amount of expenses for the events will be 2346 thousand rubles. The development and

implementation of the project «Show your talent» will lead to an increase in revenue by 1.0%; and gross profit by 4.7%, confirms the effectiveness of the proposed improvement measures, acquisition of the program " 1C: Enterprise 8. Recruitment Agency». .

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ........................................................................................... 5 ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ.....................10 1.1 Понятие деловой карьеры персонала организации, её виды и этапы................................................................................................... 10 1.2 Процесс управления и методы управления деловой карьерой персонала организации.....................................................................18 1.3 Методы и показатели оценки эффективности управления деловой карьерой персонала организации.......................................30 ГЛАВА 2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ В ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»...............................36 2.1 Общая характеристика торговой компании...............................36 2.2 Количественный и качественный анализ персонала торговой компании............................................................................................ 44 2.3 Социологическое исследование мотивов увольнения сотрудников ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»................................52 2.4 Анализ и оценка системы управления деловой карьерой персонала в торговой компании........................................................57 ГЛАВА 3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»............................................................................. 76 3.1 Рекомендации по совершенствованию управления деловой карьерой персонала в торговой компании.......................................76 3.2 Разработка и реализация проекта по совершенствованию управления деловой карьерой персонала в торговой компании.....81 3.3 Оценка эффективности реализации проекта по совершенствованию управления деловой карьерой персонала в торговой компании............................................................................. 86 ЗАКЛЮЧЕНИЕ...................................................................................92 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК...................................................97 ПРИЛОЖЕНИЕ А.............................................................................103 ПРИЛОЖЕНИЕ Б.............................................................................104 ПРИЛОЖЕНИЕ В.............................................................................105

ВВЕДЕНИЕ Актуальность выпускной квалификационной работы обусловлена высокой значимостью проблемы управления деловой карьерой в современной системе развития персонала, грамотная организация которой позволяет достичь максимально эффективной деятельности организации, становится основной составляющей в процессе достижения инвестирования в человеческий профессиональный целенаправленным поставленных рост и целей. капитал, сотрудников, успешным Процесс устойчивый связанный продвижением по с карьерной лестнице, является ключевым направлением кадровой политики предприятия, важной задачей управления его трудовыми ресурсами, определяющими успех всей деятельности. С точки зрения личных целей, деловая карьера является индивидуально осознанной позицией и поведением трудящегося человека, которая связана с трудовым опытом, трудовой деятельностью на протяжении всей жизни. Иными словами, основу её формирования составляют субъективно осознанные собственные суждения сотрудника о возможном трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения, предполагаемом удовлетворении трудовой деятельностью. С точки зрения общественных целей, деловая карьера представляет собой важный показатель развития человека в социальной системе, обеспечивающий рост производительности труда на предприятии, оказывающий прямое воздействие на финансовые показатели организации, конкурентоспособность. Оптимальным траектория деловой карьеры персоналом своего места в повышающий её образом выстроенная способствует нахождению организационной структуре

организации, выступает основным стимулом полного раскрытия профессиональных и личностных возможностей сотрудников, положительно влияющим на их мотивацию, обеспечивающим благоприятный климат в коллективе, а также преемственность в управлении. Указанные аспекты актуализируют достижение баланса между общественными и личными целями. При этом баланс проявляется не только в удовлетворении потребностей персонала в интересной работе и личной реализации, но и в удовлетворении потребностей организации в эффективность деятельности устойчивостью (стабильностью профессиональных которых сотрудниках, обусловлена занятости, статусной гарантированностью оплаты труда), возможностью карьерного продвижения по мере накопления опыта и знаний в профессиональной области. Отсутствие карьеры, эффективных способных моделей отвечать построения современным деловой требованиям управления трудовыми ресурсами, а также новых подходов и мероприятий, связанных с развитием деловой карьеры, требует грамотного построения процесса, который объединит обучение, планирование карьеры, выдвижение в кадровый резерв согласно личным возможностям работника и потребностям организации. Требует выявления проблем, актуализирующих разработку направлений совершенствования системы управления деловой карьерой с целью повышения его эффективности. Целью выпускной совершенствование квалификационной системы управления работы является деловой карьерой персонала на примере ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК». В соответствии с поставленной целью задачами выпускной квалификационной работы являются:

 раскрыть понятие деловой карьеры персонала организации, рассмотреть её виды и этапы;  изучить процесс управления и методы управления деловой карьерой персонала организации;  рассмотреть методики оценки эффективности управления деловой карьерой персонала организации;  дать общую характеристику торговой компании ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»;  провести количественный и качественный анализ персонала торговой компании;  провести анализ и дать оценку системы управления деловой карьеры персонала в торговой компании;  разработать и внедрить проект по совершенствованию управления деловой карьерой персонала в торговой компании;  оценить эффективность реализации разработанного проекта по совершенствованию управления деловой карьерой персонала в торговой компании. Объектом выпускной квалификационной работы является ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» г. Тверь. Предметом выпускной квалификационной работы является процесс управления деловой карьерой персонала компании. Методологической квалификационной и теоретической работы являются основой выпускной общенаучные методы познания и научные подходы к изучению системы управления деловой карьерой персонала организации. Применялись такие подходы к изучению управления деловой карьерой, как системный, маркетинговый, поведенческий, традиционный, инновационный и др. Принципы предметно-логического и структурно- функционального анализа нашли своё место в исследовании методик оценки эффективности управления деловой карьерой

персонала. Применение методов прогнозирования и моделирования обусловлено необходимостью разработки проекта по совершенствованию управления деловой карьерой. Количественные и качественные методы измерения, обработки и интерпретации данных позволили провести оценку экономической эффективности разработанного проекта по совершенствованию управления деловой карьерой персонала организации. Информационной базой выпускной квалификационной работы являются:  специальная и методическая литература отечественных и зарубежных авторов по проблеме исследования, таких как В.А. Поляков, Л.М. Базавлуцкая, Е.А. Гнатышина, Ю.В. Лысенко и др.;  периодические издания «Вопросы науки и образования», «Гуманитарные менеджмент: научные теория, исследования», методология, «Производственный практика» и другие, содержащие статьи таких авторов, как А.Ю. Селезнева, И.Д. Майорова, Е.В. Кашкин и др.;  материалы практических отечественных конференций, и международных содержащие статьи научнотаких исследователей, как И.В. Янченко, А.А. Морозова, В.С. Галкина и др.;  нормативно-правовые 08.02.1998 г № 14-ФЗ акты: «Об Федеральный обществах с закон от ограниченной ответственностью» (ред. от 24.02.2021 г) и др.;  Интернет-ресурсы: информации официальные «AUDIT-IT.RU», порталы «СИНАПС», справочной «RUSPROFILE.RU», официальный сайт предприятия ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК». Степень изученности. Проблеме изучения понятия деловой карьеры персонала организации, её видов и этапов посвящены

труды многих авторов, среди которых особо следует выделить таких, как И.В. Янченко, А.Ю. Селезнева, Т.Н. Лаврова и др. Изучению деловой процесса карьерой многочисленные управления персонала работы в таких и методов управления организации посвящены исследователей, как Ю.А. Коломейцев, А.А. Жданович, Е.В. Сорокин и др. Современные методики оценки эффективности управления деловой карьерой персонала организации изучены и освещены в трудах таких авторов, как Н.А. Скворцова, А.Н. Толстая, А.В. Федотов и др. Основные проблемы управления деловой карьерой персонала в организации, совершенствования а также изучены и возможные представлены направления в работах М.Е. Давыденко, Н.Н. Розановой, Е.В. Каштановой и др. Структура выпускной квалификационной работы: введение, две главы, заключение, список использованных источников, приложения. Введение содержит объектно-предметную актуальность область и темы задачи исследования, исследования, определённые в соответствии с целью исследования, а также, информационную базу. В первой главе «Теоретические основы системы управления деловой карьерой персонала организации» раскрывается понятие деловой карьеры персонала организации, рассматриваются её виды и этапы; изучается процесс управления и методы управления деловой карьерой персонала в организации; проводится изучение методик оценки эффективности управления деловой карьерой персонала организации. Во второй главе «Анализ и оценка системы управления деловой карьерой в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» даётся общая

характеристика исследуемой торговой компании; количественный и качественный анализ персонала; проводится анализ и даётся оценка системы управления деловой карьеры персонала в торговой компании. Третья глава «Мероприятия по совершенствованию системы управления деловой карьерой персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» посвящена разработке и внедрению проекта по совершенствованию управления деловой карьерой персонала в торговой компании; оценивается эффективность его реализации. Заключение содержит основные выводы по теоретическим аспектам изучения системы управления деловой карьерой, даётся краткое описание результатов проведённого исследования, основные положения проекта по совершенствованию управления деловой карьерой персонала в торговой компании, который можно внедрить в практическую деятельность любой организации.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ОСНОВЫ КАРЬЕРОЙ СИСТЕМЫ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Понятие деловой карьеры персонала организации, её виды и этапы Анализ современной литературы по проблеме исследования позволил сделать вывод о наличии большого количества подходов к определению понятия «деловая карьера», но для начала определим сущность понятия «карьера»:  карьера является успешным продвижением работника в области служебной, социальной, научной и иной деятельности (А.Ю. Фофанова, Д.М. Андреев)1;  карьера является продвижением работника вверх по служебной лестнице (И.В. Янченко)2;  карьера составляющих занятий и представляет жизнь, иных собой комплекс последовательность жизненных ролей, событий, профессиональных выражающих действия работника согласно его модели саморазвития (В.А. Поляков)3. Многие исследователи, рассматривая деловую карьеру, дают определение профессиональной карьере, считая, что она:  является процессом профессионального роста работника, усиления его влияния, авторитета, статуса в социальной среде, выражения в продвижении по ступеням квалификационной лестницы (А.Д. Абдуллина, А.А. Рабцевич)4; 1 Фофанова, А.Ю. Деловая карьера и ее роль в социально-экономической сфере деятельности сотрудника / А.Ю. Фофанова, Д.М. Андреев // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. - 2020. - №1-2(40). – С.150. 2 Янченко, И.В. Педагогический смысл понятия «карьера» / И.В. Янченко // Педагогика: традиции и инновации: материалы международной научной конференции (г. Челябинск, октябрь 2017 г.). Т. II. - Челябинск: Два комсомольца, 2017. - С. 102. 3 Поляков, В.А. Технология карьеры. Практическое руководство / В.А. Поляков. - М.: Наука, 2017. – С.27. 4 Абдуллина, А.Д. Управление карьерой работника в современных организациях / А.Д. Абдуллина, А.А. Рабцевич // Гуманитарные научные исследования. - 2019. - № 3 - С. 87.

 является служебной поступательным лестнице, способностей, а продвижением характеризуется также работника изменением квалификационных по навыков, возможностей, выражается в изменении размеров его вознаграждения (И.Д. Майорова)5. Широкое определение распространение понятия представляют те, «деловая которые в литературе карьера». получило Особый рассматривают её с интерес позиции составляющих элементов. Так, например, Т.Н. Лаврова рассматривает деловую карьеру работника в широком смысле, утверждая, что она позволяет ему улучшать условия жизнедеятельности, продвигаясь по служебной и общественной лестнице6. А.А. смысле, Морозова отмечая, рассматривает что она связана профессиональной деятельности сложности что труда, деловую приводит по карьеру только с узком изменением вертикальной к в изменению шкале трудовой деятельности, оплаты труда и др.7 Интересно мнение М.Е. Давыденко и Н.Н. Розановой, считающих, что деловая карьера является профессиональной деятельностью, работником отражающей ступеней в последовательность производственной, занимаемых имущественной, а также, социальной сфере8. 5 Майорова, И.Д. Управление карьерой персонала организации / И.Д. Майорова // Материалы Ивановских чтений. - 2017. - № 4(16). - С. 64. 6 Лаврова, Т.Н. Деловая карьера. Проблемы ее построения / Т.Н. Лаврова // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. – 2015. - №3. – С.49. 7 Морозова, А.А. Управление и планирование деловой карьеры сотрудников организаций в современных условиях / А.А. Морозова // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: сборник статей по материалам XLIV международной студенческой научно-практической конференции. – 2018. - № 4(44). – С.1. 8 Давыденко, М.Е. Вопросы управления деловой карьерой в системе развития персонала организации / М.Е. Давыденко, Н.Н. Розанова // Экономические исследования и разработки. – 2017. - №10. – С.1.

Достаточно сложный взгляд на деловую карьеру у Н.А. Скворцовой, которая рассматривает её с трёх точек зрения 9:  с экономической точки зрения, считая деловую карьеру последовательностью имущественной позиций, иерархии и которые занимает измеряемых работник уровнем дохода в в зависимости от его деятельности;  с социологической точки зрения, считая деловую карьеру последовательностью ролей, исполняемых работником, природа, характер и способ исполнения которых отражает его социальную мобильность;  с психологической точки зрения, считая, что деловая карьера представляет собой серию исполняемых личностью ролей, выбор и успех которых обоснованы установками, интересами, ценностями и потребностями. На наш взгляд, кажется более верным мнение А.Я. Кибанова, который предлагает рассматривать деловую карьеру в качестве поступательного продвижения работника в конкретной сфере деятельности, совершенствования его навыков и способностей, квалификационный и профессиональных возможностей с целью изменения заработной платы в сторону положительной динамики, получения общественного признания, а также увеличения полномочий10. Сложность явления деловой карьеры определяется многообразием ее видов, разнообразием подходов к типологии. Первый подход к классификации деловой карьеры основан на зависимости от наличия или отсутствия специальных навыков. Его сторонником является Е.В. Сорокин, который выделяет11: 9 Скворцова, Н.А. Управление деловой карьерой в системе профессионального развития персонала организации / Н.А. Скворцова // Вестник ОРЕЛГИЭТ. – 2018. - №3(45). – С.36. 10 Кибанов, А.Я. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2017. – С.114. 11 Сорокин, Е.В. Профессиональная карьера. Ежегодный путеводитель по карьерной лестнице для менеджеров и специалистов / Е.В. Сорокин. - М.: Инфра-М, 2016. – С.31

 специализированную деловую карьеру, реализуемую на одном профессиональном пути;  не специализированную деловую карьеру, проходящую в разных профессиональных областях. Второй подход к классификации деловой карьеры позволяет осуществить предприятии. оценку Его направления развития сторонником сотрудника выступает А.И. на Каюкова, предлагающая выделять12:  горизонтальную деловую карьеру, предполагающую временное повышение в должности, расширение обязанностей, переход в другую сферу профессиональной деятельности;  вертикальную деловую карьеру, предполагающую последовательный подъем по карьерной лестнице с повышением оплаты услуг сотрудника;  центростремительную деловую карьеру, характеризующуюся приближенностью к руководству, благодаря отношениям с начальством и деловым связям;  внутриорганизационную представляющую собой все деловую стадии карьеру, профессионального роста внутри организации;  межорганизационную характеризующуюся деловую прохождением всех карьеру, стадий развития сотрудника в разных организациях;  ступенчатую деловую карьеру, представляющую собой промежуточный вариант развития сотрудника организации по горизонтали и вертикали. Заслуживает внимания третий подход к классификации деловой карьеры, который основан на психологическом аспекте. 12 Каюкова, А.И. Роль и значение персонального менеджмента в управлении карьерой / А.И. Каюкова // Молодой ученый. - 2019. - № 42 (280). - С. 184.

Его сторонником являются А.Н. Толстая и А.В. Федотов, которые выделяют13:  ситуационную деловую карьеру, обусловленную случаем, изменившим судьбу работника, в отсутствии планов на изменение;  деловую карьеру от начальника, зависящую от того, кто принимает решение;  деловую карьеру от итогов развития, благодаря собственному профессионализму;  собственную эффективности деловую труда карьеру, работника, зависящую позволяющую от повысить карьерный уровень;  деловую карьеру по «трупам», в которой рост карьеры выступает основной целью работника, идущего на любые неблаговидные поступки с целью достижения. Сразу несколько классификационных критериев предлагает А.В. Лядченко, который рассматривает деловую карьеру14: 1. В зависимости от содержания изменений, которые происходят в процессе движения деловой карьеры, выделяя:  властную деловую карьера, связанную с формальным ростом влияния в организации посредством движения вверх по иерархии управления, а также ростом неформального авторитета сотрудника предприятия;  квалификационную деловую карьеру, предполагающую профессиональный рост сотрудника предприятия, его движение по разрядам тарифной сетки конкретной профессии;  статусную деловую карьеру, предполагающую рост статуса работника на предприятии, выраженную в присвоении очередного 13 Толстая, А.Н Управление карьерой в организациях / А.Н. Толстая, А.В. Федотов // Психология управления – СПб.: Питер, 2018. - С.51. 14 Лядченко, А.В. Профессиональное развитие персонала в организации и построение деловой карьеры / А.В. Лядченко // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. 2017. - № 6. - С. 112.

ранга за выслугу лет, почетного звания за выдающийся вклад в развитие предприятия;  монетарную деловую карьеру, заключающуюся в повышении уровня вознаграждения работника (уровня заработной платы, объема и качества социальных льгот). 2. В зависимости от характера протекания процесса карьерного развития:  линейный тип развития деловой карьеры, осуществляемый равномерно и непрерывно;  а также заключающийся нелинейный в тип движении развития по деловой карьерной карьеры, лестнице, осуществляемом скачками или прорывами. 3. В зависимости от степени устойчивости и непрерывности, выделяя:  устойчивую деловую карьеру;  неустойчивую деловую карьеру;  прерывистую деловую карьеру;  непрерывную деловую карьеру. 4. В зависимости от возможности осуществления различая:  потенциальную деловую карьеру, лично выстраиваемую работником с учётом своих планов, потребностей, способностей и целей;  реальную деловую карьеру, достигнутую по результатам конкретного отрезка времени. 5. В зависимости от скорости и последовательности прохождения ступеней карьерной лестницы выделяя:  скоростную деловую карьеру;  нормальную деловую карьеру;  супер авантюрную деловую карьеру;  авантюрную деловую карьеру;

 типичную деловую карьеру;  последовательно-кризисную деловую карьеру и др. В общем виде классификацию деловой карьеры можно представить на рисунке 1.1. Виды деловой карьеры персонала в организации В зависимости от специальных навыков Специализированная и неспециализированная деловая карьера В зависимости от психологического аспекта Ситуационная, карьера от начальника, от итогов развития, собственная, карьера «по трупам» В зависимости от характера протекания Линейный и нелинейный тип развития деловой карьеры В зависимости от скорости и последовательности прохождения ступеней Скоростная, нормальная, супер авантюрная, авантюрная, типичная, последовательнокризисная В зависимости от направления развития Горизонтальная, вертикальная, центростремительная, внутриорганизационная, межорганизационная, ступенчатая В зависимости от содержания изменений, происходящих в процессе деловой карьеры Властная, квалификационная, статусная, монетарная В зависимости от степени устойчивости и непрерывности Устойчивая, неустойчивая, прерывистая, непрерывная В зависимости от возможности осуществления различия Потенциальная и реальная Рисунок 1.1 – Классификация видов деловой карьеры персонала Источник: составлено автором Характер развития деловой карьеры персонала в организации определяет модель деловой карьеры. Основные модели можно представить в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Основные модели деловой карьеры персонала Модель «Трампли н» «Лестниц а» Характеристика Постепенное осваивание карьерных ступеней, достижение определенного иерархического уровня и удержание на нем Процесс занятия должности в течение некоторого времени, позволяющего полностью изучить её особенности и специфику Сотрудник перемещается от должности к должности, уделяя каждой из них незначительное время Каждый период работы заканчивается аттестацией сотрудников, по результатам которой осуществляется повышение, перемещение или понижение сотрудника в должности «Змея» «Перепут ье» Источник: Максимцев, И.А. Управление Максимцев. – М.: М.: Юрайт, 2018. - С.164. Типовые конфигурации карьерного персоналом роста / И.А. персонала в организации представлены в таблице 1.2. Таблица 1.2 - Типовые конфигурации карьерного роста Тип карьеры Целевая Монотонная Спиральная Мимолетная Стабилизацион ная Затухающая Характеристика Однозначный выбор профессии и четкое планирование этапов профессионального развития Постоянное стремление к конкретному статусу Характеризуется достижением профессиональных высот в процессе перемены видов деятельности Стихийное перемещение от одного вида деятельности к другому Характеризуется ростом специалиста до определенной должности, которую он занимает в течение длительного периода Рост до определенного уровня, а затем – постепенный спад Источник: Сотникова, С.И. Управление персоналом: карьера / С.И. Сотникова. – М.: ИНФРА-М, 2019. – С.91. Формирование факторов, деловой оказывающих карьеры прямое или подразумевает косвенное деловая наличие влияние на результат. Факторы могут быть:  объективными факторами, не зависящими от работника (особые требования кадровые и т.д.); к профессии, социально-экономические,

 и субъективными факторами, зависящими от работника (достижения человека в конкретном виде деятельности, соответствие между работником и обстановкой работы). Формирование деловой карьеры определяется несколькими стадиями, каждой из которых соответствуют конкретные задачи развития (Таблица 1.3). Таблица 1.3 - Стадии формирования деловой карьеры персонала Стадия Возра карьеры ст Стадия 15-24 исследования Стадия 25-44 упрочения Стадия сохранения 45-62 Стадия освобождени я от дел и спада после 62 Основные карьерные задачи Формирование профессионального выбора; спецификация выбора и его изучение на практике. Стабилизация профессионального выбора; закрепление выбора; достижение успеха. Удерживание найденной линии развития; совершенствование; обновление отдельных составляющих. Приспособление к замедлению и свертыванию профессиональной активности; планирование отставки; пенсионный образ жизни. Источник: Кашкин, Е.В. Анализ карьерного роста в организациях / Е.В. Кашкин // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2017. - № 5. – С.1 Таким образом, данные таблицы позволяют судить о том, что этапы деловой карьеры являются отрезками трудовой жизни каждого человека в определённой сфере деятельности по пути достижения собственных жизненных целей. Начинается деловая карьера со стадии исследования, на которой происходит профессиональный выбор, осознанные суждения о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения. Развивается в процессе стадий упрочнения и сохранения, выражаемых в стабилизации профессионального выбора и удержании. И заканчивается стадией освобождения от дел, выходом на пенсию.

Сущность и виды деловой карьеры определяются потребностями, которые испытывает сотрудник на каждом этапе профессионального развития (Таблица 1.4). Таблица 1.4 - Этапы деловой карьеры персонала организации Этапы карьеры Возрас т Краткая характеристика Предваритель ный до 25 Подготовка к трудовой деятельности, выбор деятельности Становление до 30 Освоение работы, развитие профессиональных навыков Продвижение до 45 Профессиональное развитие Сохранение до 60 Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены Пенсионный после 65 Занятие другими видами деятельности Особенности мотивации Безопасность, социальное признание Социальное признание, независимость Социальное признание, самореализация Удержание социального признания Поиск самовыражения в новой сфере деятельности Источник: Бусоедов, И.А. Сущность и понятие деловой карьеры / И.А. Бусоедов, Т.А. Гребенюк // Молодой ученый. - 2017. - №10. - С. 201. Таким образом, в ходе исследования был сделан вывод, что деловая карьера является поступательным продвижением работника в конкретной сфере деятельности, совершенствованием его навыков и способностей, квалификационных и профессиональных возможностей с целью возможного повышения заработной платы, увеличения полномочий и общественного признания. Многогранность изучаемого явления определяется большим разнообразием видов, обусловленных разными подходами к типологии (в зависимости от специальных навыков; от направления развития сотрудника; от психологического аспекта; от содержания изменений, происходящих в процессе карьерного движения; от характера карьерного развития; от степени

устойчивости и непрерывности; от скорости и последовательности). Формирование деловой карьеры обусловлено воздействием субъективных и объективных факторов, определяется последовательностью представляют собой стадий. отрезки Этапы трудовой деловой жизни карьеры работника в определённой сфере деятельности по пути достижения жизненных целей. 1.2 Процесс управления и методы управления деловой карьерой персонала организации Управление деловой карьерой, по словам С.И. Сотниковой, является целенаправленной организации персонала, по развитию накоплению деятельностью кадровой профессиональных профессионального службы способностей опыта с целью последующего рационального использования не только в интересах работника, но и в интересах организации. По словам автора, система управления деловой карьерой включает взаимосвязанные между собой цели, функции, а также технологии, структуру и кадры управления деловой карьерой15.. Целью управления деловой карьерой персонала является полное удовлетворение потребностей организации в персонале (количественных и качественных) по фактору времени и рабочим местам посредством осуществления комплексных программ профессионального продвижения. Задачами управления деловой карьерой выступают:  баланс интересов организации и персонала;  эффективное сочетание организационного и индивидуального планирования деловой карьеры; 15 Сотникова, С.И. Управление персоналом: деловая карьера / С.И. Сотникова. – М.: ИНФРА-М, 2019. – С.69.

 планирование деловой карьеры конкретного сотрудника с учетом характеристик и условий;  доступность процесса управления деловой карьерой;  устранение карьерных тупиков;  формирование критериев профессионального продвижения;  разработка системы оценки заслуг и результатов труда работников;  анализ карьерного потенциала персонала организации и др. Управление деловой карьерой персонала осуществляется:  на уровне организации;  на уровне конкретного структурного подразделения;  на уровне конкретной должности. Все уровни управления деловой карьерой взаимосвязаны и взаимозависимы, несмотря на обладание некоторой автономностью (Таблица 1.5). Таблица 1.5 - Уровни управления деловой карьерой персонала организации Уровень организации Осуществляется высшим руководством (например, генеральным директором), которое создаёт подсистему регулирующих отношений, включающих карьерную политику, стратегии, цели, задачи, направления и долгосрочные планы организации Уровень структурного подразделения Осуществляется руководителями структурных подразделений организации, которые являются ответственными за осуществление карьерных стратегий, обеспечивают формирование планов деловой карьеры персонала Уровень конкретной должности Осуществляется работником, принимающим ответственность за персональное и профессиональное развитие на себя. Работником, самостоятельно определяющим цели в рамках своей трудовой деятельности

Источник: Бусоедов, И.А. Сущность и понятие деловой карьеры / И.А. Бусоедов, Т.А. Гребенюк // Молодой ученый. - 2017. - №10. - С. 202. Э.В. Туманов и И.В. Каспаров предлагают рассматривать процесс управления деловой карьерой, в качестве совокупности отдельных видов упорядочение и деятельности, координацию которые направлены функционирования и на развития деловой карьеры в интересах достижения конкретно поставленных карьерных целей16. Исходя из целей нашего исследования, кажется более точным определение Н.А. Скворцовой, которая предлагает рассматривать процесс управления деловой карьерой персонала в качестве последовательности определённых завершённых этапов управления деловой карьерой, исполнение которых содействует обеспечению управленческого воздействия субъекта управления деловой карьерой на объект управления деловой карьерой с целью достижения конкретных целей17. Объектом процесса управления деловой карьерой выступает совокупность конкретных качеств личности сотрудника, а также его объективных возможностей использования с целью достижения карьерных целей. Субъектами процесса управления деловой карьерой могут выступать:  непосредственный работник, обеспечивающий самостоятельное формирование жизненных целей, а также процесс реализации карьерных целей; 16 Туманов, Э.В. Управление карьерой в условиях внедрения профессиональных стандартов и цифровизации экономики: экономические и правовые аспекты / Э.В. Туманов, И.В. Каспаров // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2019. – № 11-1. – С. 168. 17 Скворцова, Н.А. Управление деловой карьерой в системе профессионального развития персонала организации / Н.А. Скворцова // Вестник ОРЕЛГИЭТ. – 2018. - №3(45). – С.36.

 организация, обеспечивающая формирование человеческого капитала оптимальным образом, оценку степени реализации потенциала каждого сотрудника в своих интересах. Цели процесса управления деловой карьерой различаются в зависимости от субъекта. Целевое назначение процесса управления деловой карьерой работником заключается в мониторинге своего карьерного потенциала, результатов осуществляемой деятельности в данном направлении, карьерного поведения и взаимодействия с коллегами и руководством, в разработке индивидуальных мер развития и совершенствования деловой карьеры. Целевое назначение процесса управления деловой карьерой организацией заключается рационального в использования повышения эффективности потенциала сотрудников, мониторинге персонала, посредством его эффективности разработке усиления максимального мер карьерного эффективного использования. Следует карьерой уточнить, персонала что в процессе необходимо управления учитывать деловой взаимодействие следующих групп факторов18:  личности самого работника организации;  профессиональной среды, в которой сотрудник осуществляет трудовую деятельность и развивается;  внерабочей среды, в которой живет и отдыхает работник организации. Процесс осуществляться 18 управление на основе деловой карьерой партнерства, должен предполагающего Базавлуцкая, Л.М. Управление карьерой / Л.М. Базавлуцкая, Е.А. Гнатышина, Ю.В. Лысенко. - Челябинск: Изд-во ЗАО «Библиотека А. Миллера», 2019. – С.65.

сотрудничество работника, непосредственного руководителя и отдела кадров. Сотрудник должен нести ответственность за осуществление планирования и развития своей деловой карьеры; начальник должен выступать в роли наставника; отделу кадров отводится роль профессионального консультанта, осуществляющего общее управление процессом развития деловой карьеры. Процесс управления деловой карьерой включает несколько этапов19. Первый этап процесса управления деловой карьерой начинается с принятия сотрудника в организацию на конкретную должность. Вновь принятому работнику определяют перспективы развития в данной организации, возможности роста деловой карьеры. Вторым этапом процесса управления деловой карьерой следует назвать составление плана индивидуального развития деловой карьеры работника, перечня позиций, которых работник может достичь в процессе карьерного роста. Следует отметить, что деловая карьера восходящий в организации характер, горизонтальные но перемещения и может носить подразумевать межу разными не только возможные структурными подразделениями. Поэтому на данном этапе процесса управления деловой карьерой осуществляется сопоставление возможностей работника с требованиями, которые предъявляются к конкретной должности. При составлении планов развития деловой карьеры должны учитываться сотрудника 19 и его индивидуальные возможности, что особенности требует каждого активного Журавлева, Л.А. Управление деловой карьерой персонала: современные проблемы / Л.А. Журавлёва, Е.В. Зарубина // Столыпинский вестник. - 2020. – С.90.

вмешательства руководителя, который способен объективно оценить достоинства, недостатки, а также потенциал работника. Третьим этапом процесса управления деловой карьерой сотрудника следует назвать непосредственную реализацию плана развития карьеры. Внедрение плана подразумевает ротацию по должностям, а также разного рода стажировки и индивидуальное наставничество. Реализация оценке указанного результатов этапа заключается трудовой в деятельности постоянной сотрудника. Необходимость проведения оценки обусловлена необходимостью получения новых знаний и навыков, успешного использования их в трудовой деятельности. Оценка может проводиться в комплексе с аттестацией, Полученные а также в результаты работника, возможные качестве отдельного обеспечивают выявление проблемные аспекты, мероприятия. успешности на которые необходимо обратить внимание при дальнейшем становлении деловой карьеры. Оценка должна осуществляться совместно с непосредственным руководителем и отделом управления персоналом. Она позволит выявить, какие дополнительные знания и навыки необходимы конкретному сотруднику. Этому будут способствовать учебные программы, формирование которых должно чётко соответствовать целям. Четвёртым этапом процесса управления деловой карьерой сотрудника выступает оценка эффективности процесса карьерного роста работника. Оценивать эффективность процесса управления деловой карьерой работника можно благодаря использованию следующих показателей: повышения эффективности управления организацией; повышения производительности труда работников; снижения текучести кадров в организации; соотношения

сотрудников, которые были приняты на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до данной должности в стенах организации20. В общем виде схему организации процесса управления деловой карьерой персонала в организации можно представить на рисунке 1.2. Новые сотрудники, отобранные в процессе найма и испытательного срока в качестве потенциального руководителя Процедура отбора кандидата в состав резерва на выдвижение, завершающаяся аттестацией Программа подготовки кандидатов в резерв на выдвижение, завершающаяся аттестацией Отсеянные кандидаты по итогам аттестации Резерв на выдвижение Программа подготовки на должность руководителя младшего звена, завершающаяся аттестацией Назначение на должность, первичная адаптация работника Руководители, достигнувшие предела профессиональной компетенции Руководители, достигнувшие предела профессиональной компетенции 20 Отсеянные кандидаты по итогам аттестации Программа подготовки на должность руководителя среднего звена, завершающаяся аттестацией Назначение на должность, первичная адаптация Программа подготовки руководителей среднего звена, завершающаяся аттестацией Назначение на должность, первичная адаптация Каштанова, Е.В. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижение и кадровым резервом / Е.В. Каштанова. – М.: Проспект, 2019. – С.59.

Рисунок 1.2 - Схема организации процесса управления деловой карьерой персонала Источник: составлено автором В процессе формируются два управления типа деловой отношений: карьерой личностные персонала отношения, характеризующиеся направленностью на конкретного работника; функциональные отношения, зависящие от объема полномочий руководства и особенностей влияния на карьеру подчиненного персонала. В зависимости от подхода начальника к управлению деловой карьерой, а также от типа отношений между руководителем и работником, возможно применение нескольких форм управления (Таблица 1.6)21. Таблица 1.6 - Формы управления деловой карьерой персонала организации Название формы Авторитарное управление деловой карьерой Патерналистс кое управление деловой карьерой Консультатив ное управление деловой карьерой Участвующее управление 21 Характеристика Руководитель определяет цели деловой карьеры работника и формирует основы их достижения. Допускается наделение работника ответственностью за конкретные профессиональные вопросы. В случае если цели не достигнуты, применяется наказание, возможно снятие с должности, а также увольнение Руководитель заботится о продвижении работника, устанавливает цели и определяет условия достижения. Учитывает пожелания работника, проявляющего преданность и послушание. Достижение целей деловой карьеры подразумевает получение работником поощрения, в противном случае предусматривается наказание Руководителем принимаются в расчет потребности и интересы работника, учитывается его мнение, а также мнение окружающих. Средства достижения целей выбираются работником. Вознаграждение составляет основу управления. Наказание практически не применяется Большое разнообразие способов вовлечения работников в управление деловой карьерой, что развивает чувство Базавлуцкая, Л.М. Управление карьерой / Л.М. Базавлуцкая, Е.А. Гнатышина, Ю.В. Лысенко. - Челябинск: Изд-во ЗАО «Библиотека А. Миллера», 2019. – С.24.

ответственности и профессиональной гордости. Приоритет отдается отношениям согласия между руководителем и сотрудником организации деловой карьерой Источник: Лебедева, А.Ю. Деловая карьера и ее организация / А.Ю. Лебедева, Э.О. Самитов // COLLOQUIUM-JOURNAL. - 2019. №15(39). – С.2. Следует персонала отметить, что осуществляется процессом (СУКП). последующее управление в системе деловой управления карьерой карьерным Цели СУКП включают: создание, развитие и применение профессионального потенциала работников; ведение стандарта по передаче профессионального опыта; выработку согласия между предприятием и работником с позиции его роста деловой карьеры; предоставление условий для профессионального роста и продвижения в рамках организации и др. Функции СУКП включают22:  выявление необходимости развития и продвижения персонала; разработку прогноза перемещений;  определение плана профессионального развития, процедур оценки и движения по должности персонала;  обеспечение обучения, оценки, адаптации и профориентации работников, конкурсов на замещение вакансий;  стимуляцию карьерных потребностей, предоставление подходящих условий для индивидуального управления карьерой;  регулирование карьерного процесса, предотвращение и профилактику возможных ошибок;  контроль реализации функций, а также определение результативности управления деловой карьерой. Успех осуществления функций достигается благодаря разнообразным технологиям: 22 Лебедева, А.Ю. Деловая карьера и ее организация / А.Ю. Лебедева, Э.О. Самитов // COLLOQUIUM-JOURNAL. - 2019. - №15(39). – С.2.

 обучению, управлению адаптацией и профессиональной ориентацией персонала организации;  формированию выдвижение, резервного списка кандидатов индивидуальному консультированию по вопросам на психологическому деловой карьеры, а также созданию карьерограмм. Движение использования к цели, различных выполнение функций посредством технологий в процессе управления деловой карьерой осуществляется с опорой на принципы:  коллегиальности вынесения карьерных решений;  соотнесения личных интересов персонала и целей организации;  постоянства развития и продвижения работников;  понятности порядка и методов оценки, процедур изменения должностей;  экономичности развития, выбора и продвижения. Методы процесса управления деловой карьерой персонала в организации представляют собой способы выполнения отдельных операций, процедур и работ, которые образуют процесс управления. К методам процесса управления деловой карьерой персонала следует отнести23:  правила определения целей;  методы разработки и оптимизации управленческих решений;  методы организационно-практической работы, связанной с реализацией управленческих решений; 23 Майорова, И.Д. Управление карьерой персонала организации / И.Д. Майорова // Материалы Ивановских чтений. - 2017. - № 4(16). - С. 64.

 методы прогнозирования и планирования, а также персонала можно организации регулирования и контроля и т.д. Методы управления деловой карьерой классифицировать в зависимости от разных критериев. Так, например, в зависимости от воздействия различают 24:  методы управления деловой карьерой персонала прямого воздействия;  методы управления деловой карьерой персонала косвенного воздействия. Использование методов прямого воздействия предполагает непосредственное воздействие, методов косвенного воздействия предполагает создание определенных условий для достижения конкретных результатов. В зависимости от стиля управления деловой карьерой персонала можно выделить:  методы управления деловой карьерой персонала деловой карьерой персонала формального воздействия  методы управления неформального воздействия. Соотношение указанных выше методов отражает характерные черты стиля управления. Наибольшее управления значение деловой имеет карьерой классификация персонала, методов основанная на объективных законах, характерных системе управления в целом, а также потребностей и интересов работников. В зависимости от данного критерия различают25: 24 Метелев, С.Е. Управление карьерой персонала / С.Е. Метелев, О.Ю. Колущинская // Сибирский торгово-экономический журнал. - 2016. - №4. – С.2. 25 Абдуллина, А.Д. Управление карьерой работника в современных организациях / А.Д. Абдуллина, А.А. Рабцевич // Гуманитарные научные исследования. - 2019. - № 3 - С. 88.

 организационные методы управления деловой карьерой персонала;  экономические методы управления деловой карьерой;  социально-психологические методы управления деловой карьерой персонала. Организационные персонала. методы Являются управления комплексом деловой мер, карьерой влияющих на организационные отношения с целью достижения результатов. Примерами могут служить строгие ограничения, гибкое реагирование, определение общих задач и допустимых пределов работы. Данные методы управления способствуют определению эффективных типов воздействия на персонал согласно условиям. Методы включают три группы26:  организационно-стабилизирующие методы;  распорядительные методы;  дисциплинарные методы. Организационные ориентированы на методы управления соблюдение деловой карьерой нормативно-правовых актов, касающихся деловой карьеры. Сюда следует отнести установление границ трудоспособного профессионального возраста; образования. А также продолжительность гарантии равных возможностей при выборе места работы и обучения и др. Они основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативноправовых актов, обеспечивающих регулирование деловой карьеры персонала организации, на профессионально-квалификационных требованиях к работникам, которые занимают разные должностные позиции. 26 Базавлуцкая, Л.М. Управление карьерой / Л.М. Базавлуцкая, Е.А. Гнатышина, Ю.В. Лысенко. - Челябинск: Изд-во ЗАО «Библиотека А. Миллера», 2019. – С.67.

Экономические методы управления деловой карьерой направлены на карьерные интересы работодателей и персонала опосредованно - через экономические факторы внешней среды (налоговую систему, кредитно-финансовый механизм страны, региона) и внутренней среды (зарплата, премии, вознаграждения и т.п.). Социально-психологические методы управления деловой карьерой персонала. Представляют собой конкретные приемы влияния на объект управления деловой карьерой, ориентированные на социально-психологические отношения среди сотрудников организации. В качестве социально-психологических методов управления карьерой используются переговоры, методы социального соблюдение нормирования социальной и социального справедливости и стимулирования, защиту интересов работников и др. Также можно выделить два метода формирования деловой карьеры27:  естественный посредством метод, должностного предполагающий продвижения, подготовку заключающегося в постепенном освоении новых должностных функций на основе имеющегося опыта;  искусственный метод, предполагающий целевую интенсивную подготовку сотрудника, осуществляемую в заданное время. Удобным методом, позволяющим сочетать оба выше рассмотренных метода формирования деловой карьеры, выступает формирование деловой карьеры по эталону, включающее «горизонтальное» и «вертикальное» перемещение. В качестве 27 Скворцова, Н.А. Управление деловой карьерой в системе профессионального развития персонала организации / Н.А. Скворцова // Вестник ОРЕЛГИЭТ. – 2018. - №3(45). – С.38.

эталона выступает схема профессионального роста и служебного продвижения. Такого рода управление деловой карьерой обладает нормативным характером и не всегда обеспечивает оптимальную мотивировку. Важным методом управления деловой карьерой является планирование, которое осуществляется на основе программ управления деловой карьерой, обладающих:  детализированным учетом вакантных должностей;  индивидуальным планированием деловой карьеры работника, который состоит в резерве на продвижение по службе;  формированием у работников стимулов к повышению эффективности деятельности. Таким образом, можно сделать вывод, что управление деловой карьерой персонала деятельность представляет кадровой профессиональных службы способностей профессионального опыта для собой целенаправленную организации сотрудников, дальнейшего по развитию накоплению их рационального использования в интересах работника и организации. Управление деловой карьерой осуществляется на трёх уровнях: на уровне организации, структурного подразделения и должности. При этом все уровни связаны между собой и зависят друг от друга. Процесс управления состоит из нескольких этапов, первый из которых начинается с принятия сотрудника в организацию и заключается в определении перспектив развития, возможности роста деловой карьеры. Вторым этапом является составление плана индивидуального развития деловой карьеры; третьим реализацию плана развития карьеры; четвёртым - оценка эффективности процесса карьерного роста работника. Подходы к управлению деловой карьерой управления: авторитарное, сформировали патерналистское, четыре формы консультативное,

участвующее. Управление деловой карьерой персонала осуществляется в системе управления карьерным процессом. Движение к цели, осуществление функций на основе использования разных технологий осуществляется на принципах: коллегиальности; соотнесения интересов персонала с целями организации; постоянства развития; понятности порядка и методов оценки; экономичности. При этом управление деловой карьерой персонала осуществляется посредством использования разных методов (в зависимости от воздействия, от стиля управления, от способа формирования). методов, Наиболее основанная организационные, на значимой является объективных экономические, классификация законах, включающая социально-психологические методы. 1.3 Методы и показатели оценки эффективности управления деловой карьерой персонала организации Создание системы управления деловой карьерой обеспечивает современной организации повышение устойчивости на рынке, что крайне важно в условиях жёсткой конкурентной борьбы. Ведь умеренный уровень текучести кадров, лояльность персонала организации, а также их искренний интерес к работе выступает одной из основных ценностей для любой организации. При этом, простое проведение мероприятий нельзя назвать конечной целью работодателя, наиболее важен эффект и эффективность, которые ожидают получить организации. Поэтому перед кадровыми

службами встаёт вопрос о разработке методики оценки эффективности управления деловой карьерой. Среди ключевых показателей, характеризующих управление развитием деловой карьеры на предприятии, следует назвать 28:  текучесть персонала - сравнение показателей для сотрудников, которые участвуют и не участвуют в планировании и развитии деловой карьеры;  продвижение которые получили в должности повышение, к (отношение общему сотрудников, их числу) - для сотрудников, которые участвуют и не участвуют в планировании и развитии карьеры;  занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;  проведение опросов сотрудников, которые участвуют в планировании и развитии карьеры. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя и другие показатели 29:  повышение эффективности управления предприятием;  повышение производительности труда на предприятии;  снижение текучести персонала на предприятии;  соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;  работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы на предприятии. 28 Галкина, В.С. Особенности управления деловой карьерой в современных организациях / В.С. Галкина // Форум молодых ученых. – 2019. - №2(30). – С.490. 29 Лаврова, Т.Н. Деловая карьера. Проблемы ее построения / Т.Н. Лаврова // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. – 2015. - №3. – С.49.

Современной практикой выработано несколько методик оценки эффективности управления деловой карьерой персонала. Рассмотрим некоторые из них. 1. Так, существует управления деловой диагностическом карьерой методика карьерой, обследовании персонала оценки эффективности которая системы организации. Её основана управления основу на деловой составляет последовательный анализ проблем управления, по результатам которого можно оценить экономическую эффективность. Особенностью данной методики является то, что она предлагает в качестве эффекта рассматривать величину производительности труда, снижение которой удается избежать благодаря совершенствованию системы управления деловой карьерой 30. 2. Методика карьерой, оценки которая эффективности основана на управления функциональном деловой подходе, выработке частных оценок эффективности отдельных функций системы управления: обучения, планирования, организации и контроля. Данный эффективности метод наиболее управления приемлем деловой для карьерой оценки персонала организации. Он позволяет определить конкретные проблемы развития кадров в функционировании системы управления деловой карьерой персонала организации31. 3. Методика карьерой, оценки которая эффективности основана на управления ресурсном деловой подходе, заключающемся в определении эффективности использования имеющихся 30 в организации ресурсов, задействованных в Морозова, А.А. Управление и планирование деловой карьеры сотрудников организаций в современных условиях / А.А. Морозова // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: сборник статей по материалам XLIV международной студенческой научно-практической конференции. – 2018. - № 4(44). – С.1. 31 Лядченко, А.В. Профессиональное развитие персонала в организации и построение деловой карьеры / А.В. Лядченко // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. 2017. - № 6. - С. 112.

достижении намеченных целей. Все ресурсы могут быть сгруппированы: капитал, материальные ресурсы, трудовые ресурсы и информация. управления Рассчитав данными соответствующий обобщающую частные значения ресурсами, можно, экономико-математический оценку эффективности эффективности применив аппарат, управления дать деловой карьерой32. 4. Методика оценки эффективности управления деловой карьерой, которая основана на применении целевого подхода, базу которого составляет анализ степени выполнения поставленных целей. Здесь важно четко определить иерархию целей и их взаимосвязь. 5. Методика оценки эффективности управления деловой карьерой, основанная на комплексном подходе. Заключается в оценке эффективности управления с точки зрения экономического механизма менеджмента. Позволяет учесть множество факторов, влияющих на систему управления деловой карьерой, деятельность по ее совершенствованию33. Рассмотрим наиболее востребованные методики оценки эффективности управления деловой карьерой. 1. Методика, полученных основанная показателей. на сопоставлении Опирается на плановых и долгосрочное планирование, формулирование определенных целей, определение степени их важности. Показатели, применяемые в методике, могут быть выражены в рублях или процентах. Формируются количественные показатели максимально возможной реализации 32 Сотников, Н.З. Система сбалансированных показателей деловой карьеры в контексте обеспечения конкурентоспособности рынка труда: проблемы, подходы, решения / Н.З. Сотников // Экономика труда. – 2020. – Том 7. – № 6. – С. 499. 33 Фофанова, А.Ю. Деловая карьера и ее роль в социально-экономической сфере деятельности сотрудника / А.Ю. Фофанова, Д.М. Андреев // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. - 2020. - №1-2(40). – С.150.

задач. Наличие показатели, измеримых которые целей влияют на позволяет результаты установить реализации мероприятий по управлению деловой карьерой. Интегральным выступает показатель «К», который рассчитывается по формуле (1.1)34: К = Кв1*(К1/Кn1)+Кв2*(К2/Кn2)+…+Квm*(Кm/Кnm), (1.1) где: Кв1, Кв2, Квm – коэффициенты важности для индивидуальных показателей 1, 2, m; К1, К2, Кm – индивидуальные показатели 1, 2, m, достигнутые предприятием в результате реализации мероприятий по управлению деловой карьерой; Кn1, Кn2, Кnm – индивидуальные показатели 1, 2, m, планируемые к достижению в результате реализации мероприятий по управлению деловой карьерой. Интерпретация результатов: К>1 - мероприятия реализовали с огромным успехом или допустили ошибку в планировании. К<1 - провал отдела персонала или неадекватно высокие плановые показатели. К=1 - результат достигнут в случае, если коэффициенты важности были верно сформулированы. 2. Методика, основанная на расчете интегрального показателя эффективности, рассчитываемого по формуле (1.2)35: n 34 Скворцова Н.А. Управление деловой карьерой в системе профессионального развития персонала организации / Н.А. Скворцова // Вестник ОРЕЛГИЭТ. – 2018. - №3(45). – С.38. 35 Лядченко, А.В. Профессиональное развитие персонала в организации и построение деловой карьеры / А.В. Лядченко // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. 2017. - № 6. - С. 114.

Эф = ∑ (kj*Xj) / q, (1.2) j=1 где: j – каждый из анализируемых показателей эффективности; kj – весовое значение j-го показателя эффективности; Xj – количественная оценка j-го показателя эффективности; n – число показателей эффективности; q – число градаций единой шкалы. Интегральный показатель выводится в несколько этапов:  выбор показателей эффективности и установление оценки показателей оценке эффективности приоритетов;  исчисление количественной эффективности Xj;  3. расчет эффективности Эфj. Методика инвестиций ROI, основанная «возврат на на инвестиции». Экономическая эффективность управления деловой карьерой персонала может оцениваться с помощью показателя ROI (1.3)36: ROI = (Д – З)/З, (1.3) где: Д – прирост доходов организации; З - затраты на управление деловой карьерой персонала. 4. Методика, рентабельности организации. 36 основанная управления Оценка на деловой осуществляется расчёте карьерой по чистой показателей персонала в прибыли от Сотникова, С.И. Управление персоналом: деловая карьера / С.И. Сотникова. – М.: ИНФРА-М, 2019. – С.128.

управления деловой карьерой персонала в соответствии с формулой (1.4)37: ЧП = (В х М) – I, (1.4) где: ЧП - чистая прибыль от управления деловой карьерой; В – выручка; М - маржа валовой прибыли; З – затраты, понесённые на управление деловой карьерой персонала. 5. Методика, основанная на расчете эффективности прибыльности управления деловой карьерой. Рассчитывается с помощью двух коэффициентов:  маркетинговой рентабельности продаж;  рентабельности инвестиций в управление деловой карьерой. Маркетинговая рентабельность продаж (ROS) от управления деловой карьерой персонала на предприятии рассчитывается по формуле (1.5)38: ROS = ЧП / В × 100%, (1.5) где: ЧП – чистая прибыль от управления деловой карьерой персонала; В – выручка. Рентабельность инвестиций (ROI) в управление деловой карьерой персонала рассчитывается по формуле (1.6)39: 37 Там же. Там же. 39 Сотникова С.И. Управление персоналом: деловая карьера / С.И. Сотникова. – М.: ИНФРА-М, 2019. – С.129. 38

ROI = ЧП / I × 100%, (1.6) где: ЧП – чистая прибыль от управления деловой карьерой персонала; З – затраты, понесённые на управление деловой карьерой. Таким образом, в ходе исследования был сделан вывод, что создание системы управления деловой карьерой с целью повышения устойчивости современной организации на рынке, требует оценки эффективности, ожидаемой к получению, на основе правильно подобранной методики. Практикой выработаны методики, основанные на диагностическом обследовании системы управления деловой карьерой персонала организации; на функциональном подходе; на ресурсном подходе; на применении целевого подхода и комплексном подходе. Наиболее востребованными следует назвать методику оценки эффективности управления деловой карьерой персонала, основанную на сопоставлении плановых и полученных показателей; методику, основанную на расчете интегрального показателя эффективности; методику, «возврат основанную на на оценке эффективности инвестиции». Особая роль инвестиций отводится методике, основанной на расчёте показателей рентабельности управления деловой карьерой персонала в организации; а также основанной на расчете карьерой. эффективности Только прибыльности правильный подход управления к системе деловой управления деловой карьерой позволяет выявить слабые и сильные стороны в деятельности эффективности руководству организации. Поэтому расчет управления деловой карьерой организации принять взвешенное дальнейшем совершенствовании системы. и анализ позволяет решение о

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ В ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» 2.1 Общая характеристика торговой компании Общество с ограниченной ответственностью «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» является международной компанией, специализирующейся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада. Учредителями организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» являются два иностранных юридических лица:  АО «БРИКОЛАЖ ИНВЕСТИССМАН ФРАНС» (99,99%)  АО «ГРУП АДЕО» (0,01%). Бренд ЛЕРУА МЕРЛЕН объединяет девять марок сектора D.I.Y. четырех профессиональных категорий:  гипермаркеты LEROY MERLIN;  магазины средней площади AKI, BRICOCENTER, WELDOM, DOMPRO;  магазины-склады BRICOMAN, BRICOMART;  инновационные концепции: ZODIO, KBANE, DELAMAISON.FR. Эти бренды различны по концепции и формату, но успешно дополняют друг друга на базе единых ценностей и общей цели помочь каждому создать дом своей мечты. GROUPE ADEO занимает 1-е место в Европе и 3-е место в мире по объемам продаж. Включает в себя магазины D.I.Y. различных форматов (гипермаркеты, средние и малые магазины, дискаунтеры). Функционируют в Греции, Бразилии, Франции, Италии, Польше, Португалии, Испании. Присутствуют в России, Китае, Турции, Румынии и Украине.

Адрес организации в Твери: город Тверь, Октябрьский проспект, д.105. Юридический адрес: 141031, Московская область, город Мытищи, Осташковское шоссе, дом 1. Реквизиты организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» представлены в таблице 2.1. Таблица 2.1 - Реквизиты ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» Реквизит ы Данные ИНН КПП 1035005516 105 5029069967 502901001 ОКПО 13390132 ОГРН Реквизиты Данные ОКАТО 46446000000 ОКТМО ОКОГУ Вид собственности 46746000001 4210011 23- Собственность иностранных юридических лиц Источник: официальный портал информации о российских юридических лицах «RUSPROFILE.RU» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.rusprofile.ru ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» зарегистрирована 18.06.2003 года регистратором налоговой службы Межрайонная №23 по Московской самостоятельным хозяйствующим соответствии Федеральным с инспекция области. субъектом, законом Федеральной Является учреждённым «Об обществах в с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 г № 14-ФЗ (ред. от 31.07.2020 г) и иными нормативно-правовыми актами. С момента регистрации компания ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» приобрела права юридического лица, к которым относятся:  создание без ограничения срока;  осуществление деятельности на принципах полного хозяйственного расчета и самофинансирования;  наличие самостоятельного баланса, расчетного и иных счетов в учреждении ПАО «СБЕРБАНК» в рублях и иностранной валюте;

наличие фирменного наименования, круглой печати с  наименованием, углового штампа, а также фирменных бланков и других реквизитов. ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» обладает товарным знаком, зарегистрированным в установленном законом порядке. Владеет на правах собственности обособленным имуществом, которое учитывается на его самостоятельном балансе и может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права. В процессе осуществления коммерческой деятельности компания ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» имеет право: совершать сделки и иные юридические акты с юридическими и физическими лицами; выступать в качестве третьего лица при заключении торговых сделок; открывать представительства, филиалы, отделения или дочерние фирмы; самостоятельно осуществлять экспортно-импортные операции в рамках действующего законодательства. ООО «ЛЕРУА самостоятельно МЕРЛЕН определять: ВОСТОК» основные обладает направления правом своей деятельности; организацию, объемы и структуру производственной деятельности; порядок и условия реализации продукции, работ и услуг; общую численность сотрудников; порядок формирования и использования денежных и имущественных фондов и резервов и др. По своим обязательствам ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» отвечает собственным имуществом. По обязательствам участников ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» не несет ответственности. В ситуации банкротства на организацию ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам. Целью осуществления хозяйственной деятельности торговой компании является извлечения прибыли. Учредительным документом ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»

является Устав, в соответствии с которым осуществляются следующие виды деятельности (Таблица 2.2). Таблица 2.2 - Виды деятельности организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» Код Деятельность ОСНОВНОЙ ВИД ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Торговля розничная мебелью, осветительными приборами и 47.59 прочими бытовыми изделиями в специализированных магазинах ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 13.92 Производство готовых текстильных изделий, кроме одежды 16.29. Производство деревянных рам для картин, фотографий, зеркал или 14 аналогичных предметов и прочих изделий из дерева 46.43. Торговля оптовая электрической бытовой техникой 1 46.44. Торговля оптовая изделиями из керамики и стекла 1 46.47. Торговля оптовая бытовой мебелью 1 46.47. Торговля оптовая коврами и ковровыми изделиями 3 Торговля оптовая лесоматериалами, строительными материалами и 46.73 санитарно-техническим оборудованием 46.73. Торговля оптовая обоями 7 Торговля оптовая скобяными изделиями, водопроводным и 46.74 отопительным оборудованием и принадлежностями и др. Источник: официальный портал информации о российских юридических лицах «СИНАПС» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://synapsenet.ru Ассортимент товаров ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» разделён на группы:  стройматериалы, инструменты и электротовары;  сантехническую продукцию и все для организации водоснабжения;  столярные изделия и скобяные изделия;  различные виды напольного покрытия и плитки;  краску, декор и товары для хранения;  все для обустройства кухни;

 товары для организации освещения дома и придомового участка;  все для сада и огорода. Кроме того, торговая компания ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» предлагает сопутствующие услуги:  услуги, связанные с доставкой приобретенного товара на  услуги, дом; связанные с возвратом товара, который осуществляется в течение 100 дней при условии сохранения товарного вида и потребительских свойств;  услуги, связанные с предоставлением кредитных программ по низким ставкам на оптимальные сроки и суммы до 300 тыс. рублей;  услуги, связанные с резкой материала в строгом соответствии с размерами заказчика; работами, выполняемыми на современном оборудовании;  услуги, связанные с компьютерной колеровкой, преимуществом которой являются высокое качество и точность цветопередачи;  услуги, связанные с оверлоком, а также пошивом штор;  услуги, связанные оформление заказа на сборку и установку купленных товаров;  возможность оплаты по безналичному или наличному расчету. Основные показатели деятельности торговой компании ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» в зависимости деятельности представим в таблице 2.3. от направления

Таблица 2.3 - Объём продаж по направлениям деятельности организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» (2019-2020 гг.) Направление деятельности компании Всего Стройматериалы, инструменты и электротовары Сантехническая продукция и все для организации водоснабжения Столярные изделия и скобяные изделия Различные виды напольного покрытия и плитки Краска, декор и товары для хранения Все для обустройства кухни Товары для организации освещения дома и придомового участка Все для сада и огорода Сопутствующие услуги 2019 г тыс. руб. 644259 86 2020 г % 100 тыс. руб. 797873 53 % 100 Отклонение, 2020/2019 тыс. % руб. 153613 23,8 67 120476 59 18, 7 141223 61 17, 7 207470 2 17,2 760226 6 11, 8 829788 5 10, 4 695619 9,2 7,3 605972 11,6 10, 7 157924 1 158520 1 203114 0 521850 5 695800 6 631374 7 985717 6 438096 7 605604 3 599161 7 8,1 10, 8 9,8 15, 3 6,8 9,4 9,3 582447 7 853724 7 789894 8 118883 16 662235 0 734043 6 909575 8 9,9 14, 9 8,3 9,2 11, 4 224138 3 128439 3 310414 1 22,7 25,1 20,6 51,2 21,2 51,8 Источник: составлено автором по данным ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» Данные свидетельствуют о том, что прибыль за отчетный период (2020 год) выросла на 15361367 тыс. руб. (+23,8%). Это обусловлено ростом всех показателей в абсолютном отношении. Так, например, розничная торговля стройматериалами, инструментами и электротоварами увеличилась на 2074702 тыс. руб. (+17,2%); розничная торговля сантехнической продукцией и всем для организации водоснабжения выросла на 695619 тыс. руб. (+9,2%); розничная торговля столярными изделиями и скобяными изделиями увеличилась на 605972 тыс. руб. (+11,6%). Прибыль от продаж различных видов напольного покрытия и плитки выросла

на 1579241 тыс. руб. (+22,7%); продажи краски, декора и товаров для хранения принесли на 1585201 тыс. руб. больше прибыли (+25,1%); продажи товаров для обустройства кухни выросли на 2031140 тыс. руб. (+20,6%). Продажи товаров для организации освещения дома и придомового участка увеличились на 2241383 тыс. руб. (+51,2%). Выручка от продажи товаров для огорода выросла на 1284393 тыс. руб. (+21,2%). Прочая деятельность организации в 2020 году, а именно сопутствующие услуги, позволила заработать на 3104141 тыс. руб. (+51,8%) больше, чем в 2019 году. Далее рассмотрим организационную структуру управления ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК», которую можно охарактеризовать как линейно-функциональную (Рисунок 2.1). Общее собрание собственников Генеральный директор Начальник охраны Главный бухгалтер Старший кладовщик Оператор видеонаблюден ия Бухгалтерия Грузчики Охранники торгового зала Охранники при входе в магазин Юридически й отдел Охранники при кассах Отдел кадров Контролёр Маркетингов ая служба Отдел закупок Транспортны й отдел Секретарь Администратор Кассиры Складское хозяйство Технические работники Старший кладовщик Оператор видеонаблюден ия Мерчендайзеры Старший продавец Продавцы залов

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» Источник: составлено автором Высшим органом управления ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» является общее собрание собственников, обеспечивающее принятие каждого нового решения. Во главе организации стоит генеральный директор, осуществляющий общее руководство деятельностью ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК». Генеральный директор назначается Общим собранием участников и является единоличным исполнительным органом. Генеральным директором может быть избрано профессиональными временное иное лицо, качествами замещение обладающее и опытом. генерального необходимыми Освобождение директора и проводится приказом в соответствии с решением Общего собрания участников. Генеральный директор непосредственно подчиняется Общему собранию. Права и обязанности генерального директора по осуществлению руководства текущей деятельностью ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» действующего определяются законодательства, правовыми Уставом, актами Инструкцией и Трудовым договором. Генеральному директору непосредственно подчиняются руководители функциональных подразделений (главный бухгалтер, начальник охраны, начальник транспортного отдела, начальник отдела закупок, отдела, начальник отдела кадров, начальник начальник службы, администратор, старший кладовщик). юридического маркетинговой

Трудовой составляют деятельности коллектив граждане, на ООО «ЛЕРУА участвующие основании МЕРЛЕН своим трудового ВОСТОК» трудом договора. в его Отношения сотрудников с ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК», возникающие на основе трудового договора, регулируются Коллективным договором и Трудовым кодексом Российской Федерации от 30.12.2001 г № 197ФЗ (ред. от 30.04.2021 г). Формы, а также, размер оплаты труда персонала организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК», другие виды доходов, определяются в целом по обществу Положениями, утвержденными компанией, обеспечивающими условия труда и меры социальной защиты всех работников. Рассмотрим технико-экономические показатели деятельности организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК», которые в общем виде можно представить в таблице 2.4. Таблица 2.4 - Технико-экономические показатели деятельности организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» (2019-2020 гг.) № 1 2 3 4 5 6 7 Показатели Выручка, тыс. руб. Численность персонала, чел Выработка на одного работника, тыс. руб. Фонд оплаты труда, тыс. руб. Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. Основные средства, тыс. руб. Фондоотдача, руб./руб. Формул а расчёта стр.211 0 ЧП стр.211 0/ ЧП ФОТ ЗП стр.115 0 стр.211 0/ Годы 2019 3114670 70 2020 3471628 33 5721 Изменение, 2020/2019 Абсолют. % 35695763 11,5 5750 29 0,5 54442 60376 5934 10,9 2284738 2359110 74372 3,3 25600 26300 700 2,7 1259123 97 2,47 1260111 52 2,75 98755 0,1 0,28 11,3

8 Фондоёмкость, руб./руб. 1 0 1 1 1 2 Себестоимость, тыс. руб. Валовая прибыль, тыс. руб. Прибыль от продаж, тыс. руб. Чистая прибыль, тыс. руб. 1 3 Рентабельность продукции, % 9 стр.115 0 стр.115 0/ стр.211 0 стр.212 0 стр.210 0 стр.220 0 стр.240 0 стр.210 0/ стр.211 0 0,40 0,36 -0,04 -10,0 2470410 84 6442598 6 2673754 80 7978735 3 20334396 8,2 15361367 23,8 5072604 2024136 -3048468 -60,1 9017970 5019997 -3997973 -44,3 20,6 22,9 2,3 11,2 Источник: составлено автором по данным ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» Анализ основных показателей деятельности организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» позволил определить рост выручки от реализации продукции на 35695763 тыс. руб. (+11,5%). Это послужило причиной увеличения себестоимости на 20334396 тыс. руб. (+8,2%). Причиной роста себестоимости стало и увеличение численности персонала на 29 человек (+0,5%), а также увеличение среднемесячной заработной платы на 700 руб. (+2,7%). Фонд оплаты труда вырос на 74372 тыс. руб. (+3,3%). Себестоимость росла меньшими темпами, чем выручка, поэтому валовая прибыль увеличилась на 15361367 тыс. руб. (+23,8%). Положительная динамика валовой прибыли свидетельствует о достаточно эффективной деятельности организации. Темп роста выручки (11,5%), превысивший темп роста численности персонала (+0,5%) сказался на значении выработки на одного сотрудника, которая выросла на 5934 тыс. руб. (+10,9%). Результаты деятельности организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» за 2019-2020 года показали сокращение прибыли от

продаж на 3048468 тыс. руб. (-60,1%), которая в 2020 году составила 5019997 тыс. руб. Чистая прибыль сократилась на 3997973 тыс. руб. (-44,3%), что говорит о спаде деловой активности организации. Однако наблюдается рост показателя рентабельности продукции (+1,2%), что следует оценить положительно. Увеличение показателя фондоотдачи в 2020 году по сравнению с 2019 годом на 11,3% свидетельствует о росте эффективности использования основных средств, которые к концу 2020 года выросли на 98755 тыс. руб. (+0,1%). Фондоотдача показывает, сколько прибыли получает торговая компания ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» с каждого рубля имеющихся у нее основных фондов, так в 2019 году значение было равно 2,47 руб., в 2020 году – 2,75 руб. Показатель фондоемкости наоборот сократился на 10,0%. Она характеризует, сколько основных производственных фондов приходится на 1 рубль произведенной продукции, услуг. Так, например, показатель в 2019 году был равен 0,4, в 2019 году – 0,36. В целом, увеличение показателя фондоотдачи и сокращение показателя фондоемкости продукции свидетельствует о росте эффективности использования основных фондов об увеличении деловой активности организации. 2.2 Количественный и качественный анализ персонала торговой компании В связи с тем, что организация достаточно крупная, в ней осуществляют деятельность 5750 человек, остановимся на анализе количественного и качественного состава персонала, работающего в городе Твери, где сегодня работают 397 сотрудников.

Проведём анализ обеспеченности организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» трудовыми ресурсами в 2019-2020 гг. Данные представим в таблице 2.5. Таблица 2.5 - Динамика структуры персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» по категориям (2019-2020 гг.) Категория работников Управленцы Специалисты Рядовые сотрудники ИТОГО Кол-во человек 2019 2020 62 60 126 119 232 218 420 397 Удельный вес, % 2019 2020 14,8 15,1 30,0 30,0 55,2 54,9 100 100 Изменение, % Чел. -2 -7 -14 -23 % -3,2 -5,6 -6,0 -5,5 Источник: составлено автором по данным ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» Таким образом, анализ показывает, что среднесписочная численность персонала за два года сократилась на 23 чел. (-5,5%). Это обусловлено сокращение численности персонала по всем категориям. Так, например, основную долю в структуре персонала занимают рядовые сотрудники (54,9%). Их численность в 2020 году сократилась на 14 человек (-6,0%). На долю специалистов в 2020 году приходилось 30,0% работников. Их численность уменьшилась за два года на управленческого 7 чел. (-5,6%). персонала На долю приходилось административно- 15,1%. Численность данной категории сотрудников уменьшилась на 2 чел. (-3,2%). Распределение персонала организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» по возрасту представлено в таблице 2.6. Таблица 2.6 – Динамика структуры персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» по возрасту (2019-2020 гг.)

Численность персонала, чел. 2019 2020 193 183 68 65 128 121 31 28 420 397 Группы персонала по возрасту, лет 20-34 35-44 45-54 55 и старше ИТОГО Удельный вес, % 2019 46,0 16,1 30,4 7,5 100 Изменение 2020 / 2019 2020 46,1 16,4 30,5 7,0 100 чел. -10 -3 -7 -3 -23 % -5,2 -4,4 -5,5 -9,7 -5,5 Источник: составлено автором по данным ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» Таким образом, анализ показал, что основная группа персонала по возрасту соответствует категории «20-34 лет». Так в 2020 году их доля составляла 46,1%, при этом за два года наблюдается сокращение данного показателя на 10 чел. или (5,2%). Категория «45-54» в 2020 году составила 30,5%, её доля за анализируемый количественном период увеличилась соотношении на 0,1 п.п. наблюдается Однако в сокращение численности персонала в данной возрастной категории на 7 чел. (5,5%). На долю персонала категории «35-44» в 2020 году приходилось 16,4%, что ниже 2019 года на 3 чел. (-4,4%). В долевом отношении показатель вырос на 0,3 п.п. Категория «55 и старше» совсем незначительная и составляла 7,0% в 2020 году. В количественном соотношении показатель сократился на 3 человека (-9,7%). Данные анализа персонала по половому признаку в таблице 2.7. Анализ показал, что в 2020 году персонал на 54,9% состоял из мужчин, а на 45,1% - из женщин. Данные показатели незначительно отличаются от предыдущих лет в удельном весе. При этом в количественном соотношении показатель мужчин сократился на 10 чел. (-5,3%), женщин – на 13 чел. (-5,6%).

Таблица 2.7 - Динамика структуры персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» по половому признаку (2019-2020 гг.) Категория работников Женщины всего Мужчины всего ИТОГО Численность персонала, чел. 2019 2020 189 179 231 218 420 397 Удельный вес, % 2019 45,0 55,0 100 2020 45,1 54,9 100 Изменение, 2020/2019 чел. -10 -13 -23 % -5,3 -5,6 -5,5 Источник: составлено автором по данным ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» Данные показывают, что основная доля среди работников имеет неоконченное высшее образование. В 2019-2020 гг. их удельный вес составлял 41,6%. Наблюдается сокращение численности данной категории сотрудников на 7 чел. (-4,1%). На долю персонала с высшим образованием в 2020 году приходилось 29,7%. Их численность оставалась неизменной в течение двух лет. Численность персонала со средним, средним специальным образованием сократилась на 16 человек (-12,3%). Распределение персонала по образованию представлено в таблице 2.8. Таблица 2.8 - Динамика структуры персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» по образованию (2019-2020 гг.) Образование Среднее, среднее специальное Неоконченное высшее Высшее ИТОГО: Численность персонала, чел. 2019 2020 130 114 172 118 420 165 118 397 Удельный вес, % Изменение, 2020/2019 2019 2020 чел. % 31,0 41,0 28,1 100 28,7 41,6 29,7 100 -16 -7 -23 -12,3 -4,1 -5,5

Источник: составлено автором по данным ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» Проведем анализ персонала по стажу работы в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК». Данные представлены в таблице 2.9. Из данных, представленных в таблице можно сделать вывод, что в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» работают работники с небольшим опытом работы, от одного до трёх лет. На их долю в 2020 году приходилось 46,6%. Численность данной категории сотрудников сократилась на 12 чел. (-6,1%). Доля работающих до 1 года составила всего 4,3%. Их численность оставалась неизменной. На долю сотрудников, работающих 3-5 лет, приходится 34,5%. Их численность сократилась на 9 чел. (-6,2%). На долю персонала, работающего более 5 лет, приходится 14,6%. В количественном отношении показатель уменьшился на 2 чел. (-3,3%). Таблица 2.9 - Динамика структуры персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» по стажу работы в организации (2019-2020 гг.) Образование до 1 года 1-3 года 3-5 лет 5 и более ИТОГО Численность персонала, чел. 2019 2020 17 17 197 185 146 137 60 58 420 397 Удельный вес, % 2019 4,0 46,9 34,8 14,3 100 2020 4,3 46,6 34,5 14,6 100 Изменение, 2020/2019 чел. 0 -12 -9 -2 -23 % 0,0 -6,1 -6,2 -3,3 -5,5 Источник: составлено автором по данным ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» Проведём ВОСТОК» по анализ сотрудников квалификационному ООО уровню. «ЛЕРУА Весь МЕРЛЕН персонал организации классифицируется на:  административно-управленческий персонал (управленцы);  специалистов; в

 рядовые сотрудники (торгово-оперативный и вспомогательный). К первой группе относятся работники, выполняющие функции управления: главный специалистов бухгалтер, относятся иные администратор. сотрудники, К группе освобождённые от торговли: кадровик, юрист, менеджер по маркетингу, менеджер по рекламе. Управленцы и специалисты относятся к категории служащих. Специалисты могут иметь высшее, среднее, среднее специальное образование. Для руководителей управления, кроме самого высшего высокого уровня образования, в в аппарате должностных характеристиках выдвигается требование к стажу работы по профилю на руководящих должностях не менее 5 лет. Специалисты I категории должны иметь высшее образование и стаж работы не менее 3-х лет. К специалистам II категории требования к стажу работы не предъявляются, но требование к уровню и профилю образования остается. Третью группу, наиболее многочисленную, включает образуют рядовые торгово-оперативный Торгово-оперативный непосредственным контролеры-кассиры; персонал персонал - обслуживанием кассиры). сотрудники, и который вспомогательный. работники, занятые покупателей Вспомогательный (продавцы; персонал – работники, обслуживающие процесс продажи товаров, занятые хранением, подготовкой к продаже товаров, их размещением, содержанием материально-технической базы. Это грузчики, уборщики, кладовщики. Торгово-оперативный персонал имеет три категории: первую, вторую и третью. По уровню квалификации могут быть квалифицированными (4-й-6-й разряд), малоквалифицированными (3-й разряд), неквалифицированными (1-й-2-й разряд). Увеличение

доли рабочих квалифицированного производительности труда. труда влияет Присвоение на уровень квалификационных разрядов работникам по профессиям «Кассир торгового зала», «Контролер-кассир (контролер)» квалификационные категории, и «Продавец», производится имеющим в следующем порядке: III квалификационной категории присваивается 4-ый разряд, II категории - 5-ый разряд, I категории - 6-ой разряд. «Кассир торгового зала» (4-ый и 5-ый), «Контролер - кассир (контролер)» и «Продавец» (4-ый, 5-ый и 6-ой), а также вводится профессия возрастание «Продавец-консультант» тарифных 7-го коэффициентов разряда. для Абсолютное каждого разряда находится по формуле (2.1): (2.1) Абсолютное возрастание тарифных коэффициентов = Тарифный коэффициент следующего по порядку разряда – Тарифный коэффициент предыдущего разряда, Рассчитаем данные: для 2-го разряда - 0,08 (1,08 – 1); для 3-го разряда - 0,12 (1,20 – 1,08); для 4-го разряда - 0,18 (1,38 – 1,2); для 5-го разряда - 0,27 (1,65 – 1,38); для 6-го разряда - 0,35 (2,0 – 1,65); для 7-го разряда - 0,43 (2,43 – 2,0). Представим расчёты в таблице 2.10. Таблица 2.10 - Параметры тарифной сетки Параметры тарифной сетки Тарифные коэффициенты Абсолютное возрастание тарифных коэффициентов Относительное возрастание тарифных коэффициентов, % Тарифные разряды 3 4 5 1,20 1,38 1,65 1 1 2 1,08 - 0,08 0,12 0,18 - 8 11 15 6 2 7 2,43 0,27 0,35 0,43 20 21 22

Источник: составлено автором по данным ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» Анализ персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» по квалификационному уровню представлен в таблице 2.11. Таблица 2.11 - Динамика структуры персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» по квалификационному уровню (2019-2020 гг.) Разряд 5 (II категория) 6 (I категория) ИТОГО: Численность работников, чел. 2019 2020 108 101 124 117 232 218 Удельный вес, % 2019 46,6 53,4 100 2020 46,3 53,7 100 Изменение, 2020/2019 чел. -7 -7 -14 % -6,5 -5,6 -6,0

Источник: составлено автором по данным ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» Согласно анализу, в 2020 году, по сравнению с 2019 годом, количество работников увеличилось на 8 человек (+0,3%). Это вызвано ростом численности кассиров и продавцов 5 разряда II категорий на 0,2%. В отношении работников 6 разряда (I категории) наблюдается рост на 0,3%. Для оценки соответствия квалификации персонала сложности выполняемых работ, сравним средние тарифные разряды работ и работников, которые определяются отношениями (2.2): Тр = (∑Тр*КРi) / ∑КР, (2.2) где: Тр - тарифный разряд; КР - количество (численность) рабочих. Данные для анализа соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ приведены в таблице 2.12. Таблица 2.12 - Квалификационный состав рядовых сотрудников организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» (2019-2020 гг.) Разряд Тарифный коэффициент -4 -1 -5 -18,2 -11,1 -16,1 Численность рядовых сотрудников 2019 2020 108 101 124 117 232 218 Отклонение, 2020/ 2019 чел. % -7 -6,5 -7 -5,6 -14 -6,0 Источник: составлено автором по данным ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» Из данных таблицы видно, что структура работников в 2020 году отличается от структуры в 2019 году. Численность работников 5 разряда в 2020 году ниже, чем в 2019 году. Изменение структуры работников обусловливает квалификационного уровня, необходимость который изучения определяется на их основе

сопоставления, среднего тарифного коэффициента в 2019 году со средним тарифным коэффициентом в 2020 году, для чего устанавливается: тарифный коэффициент в 2019 году: (108*1,65 + 124*2) / 232 = (178,2 + 248) / 232 = 1,84 тарифный коэффициент в 2020 году: (101*1,65 + 117*2) / 218 = (166,6 + 234) / 218 = 1,83 Данные показывают, что квалификационный уровень работников уменьшается, что говорит о неправильной политике в области профессиональной подготовки трудовых ресурсов. Данные о движении трудовых ресурсов ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» представим в таблице 2.13. Таблица 2.13 - Динамика движения персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» (2019-2020 гг.) Показатель 1. Численность персонала на начало года, чел. 2. Принято на работу, чел. 3. Выбыло всего, чел., в т. ч.: 4. Численность персонала на конец года, чел. (п.1 + п.2 – п.3) 5. Среднесписочная численность персонала, чел. [(п.1 + п.4) / 2] 6. Коэффициент оборота по приему работников (п.2 / п.5) х 100% 7. Коэффициент оборота по выбытию работников (п.3 / п.5) х 100% 8. Коэффициент текучести кадров [(п.3 х 100%) / п.5] 9. Коэффициент постоянства кадров [((п.1 – п.2 – п.3) / п.5) х 100%] 10. Коэффициент замещения рабочей силы [п.6 / п.7] Изменения, 2020/2019 чел. % 2019 2020 433 420 -13 -3,0 23 36 24 47 1 11 4,3 30,6 420 397 -23 -5,5 426,5 408,5 -18 -4,2 5,4 5,9 0,5 9,3 8,4 11,5 3,1 36,9 8,4 11,5 3,1 36,9 87,6 85,4 -2,2 -2,5 0,64 0,51 -0,13 -20,3 Источник: составлено автором по данным ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»

Таким образом, можно сделать вывод, что коэффициент оборота по приему в 2019 году составил 5,4%, в 2020 году данный коэффициент увеличился и составил 5,9% (+9,3%). Коэффициент оборота по выбытию в 2020 году составил 11,5%, что на 36,9% выше показателя 2019 года. Наблюдается рост показателя коэффициента текучести на 36,9%, который в 2020 году составил 11,5%. Следствием роста текучести кадров стало сокращение постоянства кадров на 2,5%, который в 2020 году был равен 85,4%. Коэффициент замещения рабочей силы в 2020 году составлял 0,51, что ниже значения 2019 году на 20,3%. 2.3 Социологическое исследование мотивов увольнения сотрудников ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» Для проведения поставленной социологического работе проблеме, исследования необходимо по провести социологическое исследование. Программа социологического исследования. Цель социологического исследования: анализ мотивов увольнения сотрудников ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» для последующего устранения неблагоприятных обстоятельств. Объект социологического исследования: 24 сотрудника разных профессий ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК», уволенных или уволившихся в 2020 году. Предмет социологического исследования: мнение работников ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» относительно увольнения. Задачи социологического исследования: мотивов

 выявление мотивов увольнения сотрудников ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»;  разработка направлений устранения неблагоприятных обстоятельств, обеспечивающих высокую текучесть в организации c с целью улучшения социально-психологического климата. Гипотеза социологического исследования: в случае увольнения работники определяют в качестве мотивирующих факторов отсутствие возможности развития, карьерного роста. В качестве методов сбора информации для социологического исследования были использованы:  опрос (его разновидность – анкетирование), представляющий собой наиболее удобный и простой метод;  метод анализа вторичной информации;  механический метод в качестве метода обработки информации без использования специализированных программ. Для проведения опроса была выбрана методика «Анкета для увольняющегося сотрудника», разработанная П. Храмцовой - HRспециалистом компании «HR.TIME.RU». Выбор обусловлен высокой практической ценностью подхода, возможностью быстрого и точного выявления мотивов увольнения сотрудников ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК». Генеральная совокупность социологического исследования – работники разных профессий в количестве 24 человек (14 мужчин – 58% и 10 женщин – 42%). Основная доля опрашиваемых составила категорию «20-34 лет», которая в количественном соотношении составила 13 человек (54,0%). Из 24 респондентов на долю сотрудников, имеющих высшее образование, приходится 25% (6 человек), на долю сотрудников со средним профессиональным образование приходится 21% (5 человек). Неоконченное высшее образование имели 13 человека (54%). Структура респондентов в

зависимости от стажа работы свидетельствует о преобладании среди работников тех, кто работал в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» до 3-х лет (15 человек – 62,5%). По результатам анализа анкет были сделаны следующие выводы. На вопрос «Что послужило главной причиной Вашего ухода?», большинство респондентов ответило, что не видят возможности продвижения по карьерной лестнице (8 чел. или 33%). На долю сотрудников, ответивших, что работа в организации не позволяет в полной мере реализовать свои знания, опыт и навыки, что отсутствуют перспективы на работе, пришлось 7 чел. (29%). Пять человек указали, профессиональным что работа знаниям не (21%). соответствует Четверо их отметили несоответствие уровня заработной платы квалификации (17%) (Рисунок 2.2). На вопрос «Вы уже знаете, чем будете заниматься после увольнения?» большинство респондентов (14 чел. или 58%) ответило, что имеют приемлемый выбор. При этом на долю сотрудников, которые имеют несколько вариантов предложений на выбор, пришлось 10 чел. (42%). На вопрос «Как Вы оцениваете свое пребывание в организации?» большинство респондентов (16 чел. или 66%) ответило, что не удовлетворены работой в организации. Пять человек считают, что их недооценили (21%). На долю сотрудников, которые уходят с сожалением, в связи с жизненными обстоятельствами, приходится 3 чел. (13%). Данные представим на рисунке 2.3.

17% 33% 21% отсутствует возможность продвижения по карьерной 29% лестнице в полной мере не реализуются знания, навыки, опыт работа не соответствует профессиональным знаниям несоответствие уровня заработной платы квалификации Рисунок 2.2 – Ответы на вопрос «Что послужило главной причиной Вашего ухода?» Источник: составлено автором 13% 21% не удовлетворены работой в организации считают, что недооценили 66% уходят с сожалением, в связи с обстоятельствами Рисунок 2.3 – Ответы на вопрос «Как Вы оцениваете свое пребывание в организации?» Источник: составлено автором На вопрос «Что мешало в Вашей трудовой деятельности?» большинство респондентов (10 чел. или 42%) ответило, что слабая квалификация кадров. На долю сотрудников, которые ответили, что отсутствует творческая обстановка, пришлось 7 чел. (29%). Неверно избранную специальность указали 4 чел. (17%).

Остальные ответили, что ничего не мешало (3 чел. или 13%). Данные на рисунке 2.4. На вопрос «Как Вы оцениваете организацию рабочего места?» все респонденты ответили, что всё устраивало. На вопрос «Удовлетворяла ли Вас оплата труда?» 8 респондентов (33%) ответили, что оплата производилась не по труду. Остальные 16 человек (67%) не довольны материальным поощрением (вознаграждениями, доплатами, премиями). На вопрос «Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?» большинство респондентов (10 чел. или 42%) ответило, что большая продолжительность рабочего дня, имелись сверхурочные работы. На долю сотрудников, которые ответили, что неравномерная загрузка по дням недели или в течение рабочего дня, пришлось 14 чел. (58%). На вопрос «Нарушали ли Вы?» все указали, что не нарушали ничего. 13% 42% 17% слабая 29% квалификация кадров отсутствует творческая обстановка неверно избранная специальность ничего не мешало Рисунок 2.4 – Ответы на вопрос «Что мешало в Вашей трудовой деятельности?» Источник: составлено автором На вопрос «Социально-психологический климат в коллективе» большинство респондентов (15 чел. или 67%) указали, что хороший и проблем не наблюдали. Восемь человек сказали, что чувствовали

себя неуютно, «чужаком» (33%), но только те, что недавно устроились. На руководства» вопрос «Отношение большинство к Вам респондентов (15 вышестоящего чел. или 63%) указали, что нормальное, вполне демократическое. Девять человек сказали, что руководство совсем не помогало в работе (37%). На вопрос «Ваша социальная удовлетворенность» 8 респондентов (33%) указали, что не было карьерного роста. 7 человек сказали, что их квалификация не повышалась (29%). Остальные 9 человек указали, что работа далеко от дома (38%). Наглядно результаты можно представить на рисунке 2.5. Таким образом, можно персонала в рядовыми сотрудниками мужчин организации приходится персонала по в вывод, большей степени (54,9%). 54,9% возрасту сделать Среди структура сформирована персонала сотрудников. соответствует что на Основная категории долю группа «25-34 лет» (46,1%), по образованию с неоконченным высшим образованием (41,6%), студенты. В организации работают люди в основном с небольшим опытом образовательного работы уровня (46,6%). Наблюдается персонала; а также снижение снижение профессионального уровня, что доказывает сокращение среднего тарифного коэффициента на 0,6%. Анализ движения трудовых ресурсов выявил рост коэффициента оборота по приему на 9,3%; увеличение коэффициента оборота по выбытию Коэффициент постоянства кадров сократился 20,3%. на 36,9%.

33% 38% 29% не было карьерного роста квалификация не повышалась работа далеко от дома Рисунок 2.5 – Ответы на вопрос «Ваша социальная удовлетворенность» Источник: составлено автором Наблюдается увеличение коэффициента текучести на 36,9%. Рост текучести оценивается как негативный фактор, свидетельствующий о неудовлетворенности сотрудников работой в организации: условиями и организацией труда, низким уровнем заработной платы, удаленностью места жительства от места работы, отсутствием продвижения по карьерной лестнице, слабой квалификацией кадров. Основной причиной повышения текучести персонала является отсутствие возможности реализовать себя, развиваться, строить свою карьеру в рамках данной компании. Сотрудникам не хватает инструментов для аккумуляции и реализаций своих идей о развитии магазина и оптимизации процессов. Они хотят влиять на процессы и процедуры компании, что на данный момент невозможно. Также важно отметить, что система внутреннего продвижения непонятна сотрудникам, а менеджеров высшего и среднего звена набирают «со стороны», а это дополнительные затраты на подбор, адаптацию, обучение т.д. Указанные аспекты требуют более детального изучения системы управления деловой карьерой.

2.4 Анализ и оценка системы управления деловой карьерой персонала в торговой компании Персонал ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» является самой большой ценностью организации, которая старается создать все условия для комфортного осуществления трудовой деятельности, а кадры стремятся работать, персоналом предполагает управления человеческими наиболее эффективно. определение ресурсами путей с и целью Работа с способов достижения стратегических целей организации. Управление персоналом в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» построено на демократическом стиле, который подразумевает:  коллективное участие сотрудников в принятии решений;  четкое взаимодействие между сотрудниками;  ориентацию на выработанную стратегию развития проявления личных организации;  лучшие возможности для способностей;  развитие ответственности и самоутверждения персонала;  обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий. Основу кадровой политики организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» составляет формирование работоспособного коллектива. С этой целью на предприятие планомерно проводят работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих работников. В основу работы с персоналом в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» положена комплексная система управления персоналом:

создание условий для добросовестного производительного труда работников, совершенствование материальных и моральных стимулов, подготовка квалифицированных кадров, возможность их профессионального роста. Основными задачами организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» при работе с персоналом являются:  проведение создания активной эффективной кадровой системы политики управления на основе персоналом и социальными процессами;  обеспечение деятельности условий работников для с инициативной учетом их и творческой индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;  разработка моральной системы мотивации материальной, персонала, социальной тесно и увязывающей экономическую деятельность ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» с вкладом каждого сотрудника;  создание постоянно действующей системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров. Политика руководства организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» в сфере принципы, которые управления должны персоналом соблюдаться во устанавливает всех основных функциональных направлениях - от поиска и отбора персонала до формирования организационной культуры. Основополагающим моментом в системе управления персоналом является поиск и отбор персонала, от которого в значительной степени зависит качество персонала, их вклад в достижение целей ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК». Всю работу по управлению персоналом, подбору кадров, работе с персоналом в повседневной деятельности ведет кадровик. Основной задачей в процессе подбора персонала является не только поиск кандидата, но и необходимость выбора именно того специалиста, который в

большей степени соответствует заявленной вакансии. ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК», подбирая персонал на вакантные места, задействует различные инструменты:  дает объявления в СМИ (газеты «Из рук в руки», «Работа»);  размещает информацию о вакансиях на корпоративном сайте;  сотрудничает с кадровым агентством КА «Успех»;  пользуется услугами «HEADHUNTER» - крупнейшей российской компании Интернет - рекрутмента;  использует презентации различные возможностей публичные организации, площадки включая для ярмарки вакансий. ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» формирует вакансии по двум основным направлениям - специалисты организации, а также администратор специалистов и торговый ООО / «ЛЕРУА обслуживающий МЕРЛЕН персонал. ВОСТОК» От ожидает комплексных знаний, что нечасто встречается на рынке труда. Поэтому ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» предпочитает брать молодых сотрудников, способных легко обучаться и генерировать бизнес - идеи, и создавать для них условия, чтобы они становились профессионалами, работая на предприятии. Что касается продавцов, то ситуация сложнее, поскольку рынок магазинов в сфере розничной торговли развивается бурно и предложений много. ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» в первую очередь важно представить преимущества работы для потенциального сотрудника. Это связано с тем, что предприятие ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» динамично развивается - отрывает новые филиалы, предоставляет карьерные возможности для персонала: при расширении отделов внутри организации, при создании новых структур, запуске новых направлений.

Некоторые «ЛЕРУА действующие МЕРЛЕН специалисты ВОСТОК» организации начинали с ООО должностей администраторов и продавцов-консультантов. Внимание уделяется профессиональному программы развитию сотрудников, внутрифирменного обучения, разрабатываются как для продавцов, администраторов, так и для менеджеров среднего и высшего звена. Подбор работников осуществляется в соответствии с требованиями деятельности сотрудники ООО «ЛЕРУА автоматически МЕРЛЕН вовлечены ВОСТОК», в почти процесс все достижения основных целей организации, а качество работы зависит от мастерства и сознательности. В ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» с персоналом ежегодно проводится индивидуальная «Беседа для оценки развития и достижений сотрудника» (далее - БОРД). БОРД представляет собой основу целевого развития потенциала сотрудников, совершенствования его профессионализма и успешной реализации целей организации. БОРД эффективный инструмент использования данного институционализирована развития метода персонала. находится идея о В как основе поддержке целенаправленного развития сотрудников, являющаяся стержнем менеджмента человеческих ресурсов. Цели БОРД:  оценка результатов, прогресса и приобретённых компетенций сотрудника за прошедший период; соответствия должностным ожиданиям;  построение сотрудником и качественных руководителем, взаимоотношений обеспечение между устойчивой вовлечённости и удовлетворённости трудом;  оценка сильных сторон сотрудника; содействие продвижению вперёд путём постановки целей и плана развития (обучения, специфического сопровождения в рамках профессии,

участия в проектах, мер для личностного и профессионального развития);  возможность высказывания профессиональных ожиданий, разработка профессионального проекта с участием сотрудника. БОРД ценностью является для источником сотрудника, мотивации, руководителя дополнительной и организации. Представляет собой качественное общение, которое проходит в доверительной вовлечённость атмосфере в общее и дело. направлено на Ключевые взаимную факторы успеха определяются качеством взаимоотношений и диалога, взаимным доверием, основанным на открытости и структурированности общения. До проведения БОРД проводится:  обучение проведению БОРД;  подготовка сотрудника и руководителя;  учёт мнения коллег и других руководителей. Во время проведения БОРД: у сотрудника и руководителя имеется время на беседу; они внимательно слушают друг друга и ведут конструктивный объективный; диалог; осуществляют разговор совместное ведут открытый, построение плана действий. После проведения БОРД: осуществляется обратная связь посредством собрания по развитию и прогрессу сотрудника, включая оплату труда; выполнение взаимных обязательств в течении года; проведение промежуточных бесед, позволяющих определить цели; эффективное и мотивирующее сопровождение. В процессе БОРД каждый сотрудник должен иметь возможность:  сказать, понятен ли ему смысл и цели БОРД, обеспечивается объяснением данного мероприятия, советами; что

 высказать ощущения, ожидания и трудности, которые касаются должности; возможностей выдвигать предложения по ежедневной организации труда, функционированию отдела; ожидания по поводу профессионального будущего, обучения;  высказать осознание своего вклада в прогресс благодаря оценке результатов за год; оценке компетенций и выполнения должностных обязанностей на основе матрицы профессиональных компетенций;  выразить активное участие в построении будущего: знание зон развития; постановка целей; разработка профессионального проекта, включающего план действий по развитию, что может привести к мобильности (географической и функциональной), а также продвижению по должности. В процессе БОРД каждый руководитель должен: быть уверен в том, что его сотрудник знает суть БОРД, её ценность, роль; быть хорошо подготовленным к проведению БОРД; быть заинтересованным в конструктивном проведении БОРД, с учётом мнения и ощущений достижения развития; сотрудника; сотрудника. проводить по Должен объективную достоинству оценивать объяснять ожидания оценку компетенций его и достижений; определять цели на ближайший год с участием сотрудника, разрабатывать план индивидуального развития; уметь правильно рассказать о достижениях сотрудника на Собрании по развитию и прогрессу сотрудников; должен быть уверен, что БОРД помогла собственному развитию и совершенствованию. Подготовка к проведению БОРД осуществляется и руководителем, и сотрудником. Руководитель должен объяснить сотруднику цели и процедуру БОРД, назначить время и дату, место проведения; выдать бланки для заполнения. Руководитель должен подготовиться сам, собрав факты по выполнению целей

сотрудником, результаты наблюдений и бесед с сотрудником, успехи сотрудника за отчётный год. Качественная подготовка позволяет провести БОРД не более чем за 1,5-2 часа. Этапы проведения БОРД. 1. Подведение итогов на основе конкретных фактов, взятых из реальной работы сотрудника, которые могут быть положительными и отрицательными. Отправной точкой служат цели, которые были поставлены в прошлом году. При подведении итогов руководитель опирается на своё представление о работе команды и уровни компетенции НСПЭ, представленные в таблице 2.14. Таблица 2.14 – Уровни компетенции ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» Начинающий (я применяю) Специалист (я распространяю) Обладает базовыми знаниями, которые позволяют сотруднику выполнять профессиональн ые обязанности; знает процедуры, правила и применяет их при выполнении задания; нуждается в помощи в нестандартных ситуациях и при решении сложных вопросов Обладает основными знаниями профессии, которые позволяют быть автономным и качественно справляться с обязанностями; умеет действовать в разных ситуациях, при различных обстоятельствах; автономный в нестандартных ситуациях; имеет определённые достижения 1-2 года 3-4 года Профессионал (я управляю) Добился профессионализм а в некоторых направлениях деятельности; умеет адаптироваться, улучшать свои достижения, предпринимает действия для прогресса отдела и достижения высоких показателей; умеет противостоять сложным ситуациям; систематически выполняет поставленные цели 2-3 года Эксперт (я передаю) Является признанным наставником на уровне региона, Страны; предвидит разные ситуации и возможные пути разрешения, предотвращает последствия; оптимизирует работу, использует эффективные средства и методы решения задач; делает предложения по улучшению работы и реализует их; показывает результаты и достижения …

Источник: составлено автором по данным ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» 2. Оценка. Самый трудный этап БОРД, так как оценка делается на основе 3-х критериев:  конкретные факты, которые упоминались при подведении итогов (объективная оценка);  выводы, к которым пришёл руководитель в результате наблюдения за отношением и поведением сотрудника (субъективная оценка);  мнение руководителя о сотруднике в соответствии с его требованиями и требованиями организации. 3. Постановка целей. Осуществляется по итогам года работы сотрудника и оценки руководителя. Цели станут основой следующего БОРД. При постановке целей руководитель должен учитывать уровень профессиональной компетенции сотрудника, каким образом может увеличить и улучшить свои показатели, как может способствовать достижению целей команды. При постановке целей учитываются желания сотрудника, а также средства, которые имеются в его распоряжении. Цели ставятся по следующим направлениям: профессии, цели магазина, персонал, его личностное развитие. Проводится промежуточная БОРД. Частота проведения этапа; выявление зависит от ситуации. Цель проведения:  подведение итогов пройденного достигнутых целей на основе анализа успехов и сложностей в процессе работы;  сопровождение сотрудника к успешному результату;  поддержка сотрудника и ответы на возникшие вопросы;  при необходимости корректировка целей и плана действий.

Собрание по развитию и прогрессу сотрудников проводятся ежегодно в несколько этапов: магазин, регион, предприятие, группа. Участники: совет директоров; руководитель региональных проектов по персоналу; региональный директор. Собрание конфиденциально. Позволяет оценить руководителю команду и цели, которые были поставлены перед ней исходя из оценки и планов каждого сотрудника. Цели и задачи собрания БОРД:  дать сотрудникам комплексную, надлежащую оценку,  адаптировать компетенции сотрудников к стратегии компании;  развивать сотрудников и направлять к прогрессу;  выявить развивающихся сотрудников и имеющих потенциал;  вовлечь команду собрания в построение планов развития сотрудников. На собрании БОРД рассматриваются 4 темы: 1. Развитие человеческого капитала. Проверка проведения в жизнь решений, принятых на прошлом собрании. Внедрение плана сопровождения сотрудников, испытывающих трудности; измерение вовлеченности сотрудников; внутреннего продвижения; текучести кадров; эффективности оплаты труда; политики в области обучения. 2. Выявление и развитие талантов. Обзор всех сотрудников; подведение итогов личностного и профессионального развития; предложения по обучению; внутреннего продвижения; выявление развивающихся планов сотрудников; развития; выявление проведение собраний по талантам. предложение сотрудников индивидуальных с потенциалом;

3. Определение потребностей, их адекватность ресурсам. Определение текущих и будущих потребностей в соответствии со стратегией обстановкой, развития, изменениями возможными профессий, перемещениями и конкурентной назначениями; составление схем замещения. 4. Оплата труда. Рассмотрение развития сотрудников отдельно от принятия решения о повышении. Документы к собранию БОРД:  отчёт о деятельности команды;  оценочная форма за предыдущий период и цели;  журнал достижений сотрудника. Формулировка на собрании – выступление:  ФИО сотрудника, стаж, уровень;  цели, поставленные на прошлом БОРД;  оценка достижений, конкретные факты;  причины неудач;  зоны развития;  уровень компетенций;  предложения по размеру заработной платы. Анализ сотрудника:  профессиональные качества, слабые и сильные стороны (2-  личностные качества, в чём был прогресс (2-3). 3); Вынесение решения по сотруднику:  потенциал профессионального роста сотрудника;  оценка по уровням компетенции;  заработная плата. После собрания БОРД проводится беседа обратной связи. Проводится с каждым сотрудником в продолжении БОРД. Цели:

 сообщить об окончательном решении (оценка по матрице компетенций);  сообщить об изменении заработной платы;  озвучить цели на следующий год;  сориентировать на будущее;  мотивировать на достижение целей. По результатам проведения БОРД принимается решение об обучении, которое направлено на решение следующих задач: подготовка персонала к выполнению новых производственных задач; систематическое обновление знаний работников; повышение профессиональной культуры персонала; подготовка сотрудников к карьерному росту. Процесс профессионального обучения персонала состоит из нескольких этапов:  подача заявок на профессиональное обучение и разработку индивидуальной программы обучения;  подбор преподавателей и определение того, где будут обучаться сотрудники (на предприятии или в учебном заведении);  непосредственно профессиональное обучение;  оценка профессионального обучения, при отрицательной оценке проводится анализ причин вызвавших такую оценку;

 оформление документов о проведении обучения, оформление результатов обучения. Для обучения персонала используются лекции и семинары; конференции и тренинги; стажировки и учебные курсы; адаптационное обучение и смешанное обучение. Виды и динамика по обучению персонала представлена в таблице 2.15. Таблица 2.15 - Динамика обучения персонала в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» (2019-2020 гг.) Наименование обучения 2019 2020 Обучено сотрудников всего: 125 120 1. В зависимости от участников процесса обучения 1.1. Внешнее обучение 20 21 1.2. Внутренне обучение 105 99 2. В зависимости от совмещения учебного процесса и работы 2.1. С отрывом от производства 32 35 2.2. Без отрыва от производства 93 85 3. В зависимости от целевого назначения 3.1. Первичная подготовка 43 46 3.2. Переподготовка 22 18 3.3. Повышение квалификации 40 38 3.4. Адаптационное обучение 20 18 4. В зависимости от времени проведения обучения 4.1. Краткосрочные 105 103 4.2. Среднесрочные 14 12 4.3. Долгосрочные 6 5 5. В зависимости от количества обучаемых сотрудников 5.1. Индивидуальное 23 17 5.2. Групповое 102 103 Изменение Чел. % -5 -4,0 1 -6 5,0 -5,7 3 -8 9,4 -8,6 3 -4 -2 -2 7,0 -18,2 -5,0 -10,0 -2 -2 -1 -1,9 -14,3 -16,7 -6 1 -26,1 1,0 Источник: составлено автором по данным ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» Анализ таблицы показывает, что в 2020 году, по сравнению с 2019 годом общее количество обученных сотрудников сократилось на 5 человека (-4,0%), что обусловлено общим сокращением численности персонала. В зависимости от участников процесса большинство сотрудников обучается в организации (82,5%),

наблюдается сокращение численности сотрудников, прошедших внутреннее обучение на 6 человек (-5,7%). Обучение в основном проходит без отрыва от производства (70,8%). В зависимости от целевого назначения большинство сотрудников проходило повышение квалификации в 2020 году 38 человек, что ниже показателя 2019 года на 5,0%; 18 человек прошли адаптационное обучение, что на 4 человек меньше 2019 года (-18,2%). Переподготовку прошли 18 человек, что ниже значения 2019 года на 18,2%. Первичная подготовка осуществляется для вновь принятых сотрудников или переведённых на новую должность. В зависимости от времени проведения обучения большая доля приходится на краткосрочные формы обучения (103 человек, что ниже значения 2019 года на 1,9%). В зависимости от количества обучаемых сотрудников большинство проходило обучение в групповом порядке. Так в 2020 году групповое обучение проходили 103 человека, что выше 2019 года на 1,0%. В настоящий заинтересованность момент в сотрудники повышении ослабили свою результативности функционирования ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК». Ситуация осложнилась стимулирования, неэффективной и как следствие, организацией несоответствием системы затрат работников получаемому материальному вознаграждению. Это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности организации и др. Сегодня в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» используются все классические методы стимулирования персонала. 1. Материальные методы стимулирования: оклад, премия, оплата больничных листов, помощь при переезде, материальная

помощь; медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, корпоративные скидки, оплата спортивных тренировок. 2. Нематериальные методы стимулирования: обучение, участие в федеральных программах; безопасные условия труда, виды нематериального признания и др. ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» обладает продвинутой и сбалансированной системой денежного стимулирования персонала, основанного на принципе внешней и внутренней справедливости:  внешняя справедливость (заработная плата на рынке труда);  внутренняя справедливость (баланс между направлениями деятельности организации);  по результатам (премия выплачивается за достижение конкретных целей). Зарплата сформирована окладом и премиальными выплатами. Следует отметить, что доход сотрудников ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» не начинается «с нуля». Кроме того, в случае, если сотрудник ничего не продал, ему начисляется существенный оклад – 50,0% от среднего дохода. Каждая продажа обеспечивает увеличение вознаграждения. При определении уровня заработной платы каждой должности в ООО «ЛЕРУА особенностей отрасли и МЕРЛЕН рынка труда ВОСТОК» осуществляется конкретного профессиональной области. региона, Так, в учёт специфики ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» размер заработной платы варьирует в пределах 20-33 тыс. руб. Выплаты заработной платы осуществляются два раза в месяц на пластиковую карту. Помимо фиксированного оклада имеется сотрудников ООО переменная «ЛЕРУА часть. МЕРЛЕН Для стимулирования ВОСТОК» разработана

сложная система надбавок в виде премий. В основе начисления премий лежит выполнение плана, которые могут быть трёх видов:  товарооборот по основным товарам;  оборот по дополнительным услугам;  товарооборот за месяц без дополнительных услуг в денежном выражении. При перевыполнении:  одного из перечисленных планов более чем на 100,0% командный бонус умножается на коэффициент 1,1;  двух планов более чем на 100,0% командный бонус на 100,0% командный бонус умножается на коэффициент 1,2;  трёх планов более чем умножается на коэффициент 1,3. При выполнении плана более чем на 110,0% повышение командного бонуса составляет 1,2. В случае выполнении всех трёх планов на 110,0% и более, командный бонус умножается вдвое. Выполнение плана по продажам позволяет всем сотрудникам ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» получить премию, которая начисляется в соответствии с разделением товаров на категории. Таким образом, за месяц все сотрудники зарабатывают командный бонус. Для различных функциональных направлений разработаны гибкие модели премирования, основанные на целях бизнеса и индивидуальных целях:  премия выплачивается сотрудникам, работающим напрямую с розничными покупателями организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»;  премия выплачивается сотрудникам, работающим напрямую с корпоративными покупателями организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК».

Если план по продажам выполнен, то все сотрудники организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» получают премию, что позволяет сформировать за месяц общий командный бонус - за счет продажи товаров и оказания услуг. ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» предоставляет персоналу социальные льготы и гарантии: 1. Страхование работников ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» от несчастных случаев, что способствует уменьшению риска потери дохода, а также, компенсированию расходов сотруднику или его семье. 2. Оплата временной нетрудоспособности, помимо гарантированного государством минимума: в случаях временной нетрудоспособности сотрудника сроком до 14 календарных дней совокупно в течение года ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» производит доплату до 100% заработной платы. 3. Единовременная материальная помощь сотрудникам ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» в трудных жизненных ситуациях. Материальная помощь оказывается в случаях: смерти родных по крови или браку; смерти сотрудника (материальная помощь выплачивается родственникам сотрудника); несчастный случай. Размер материальной помощи сотрудникам выплачивается в размере одного оклада сотрудника организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК», при несчастном случае сумма определяется индивидуально. В организации осуществляется планированием карьеры, которым занимается кадровик или сам сотрудник. Мероприятия по планированию карьеры, специфичные для планирования, представлены в таблице 2.16. разных субъектов

Таблица 2.16 - Основные мероприятия по планированию карьеры сотрудников в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» Субъект Сотрудник Кадровик Мероприятия по планированию карьеры Первичная ориентация и выбор профессии; выбор организации и должности; ориентация на предприятии; оценка перспектив и проектирование роста; реализация роста Оценка при приеме на работу; определение на рабочее место; оценка труда и потенциала сотрудников; отбор в резерв; дополнительная подготовка; программы работы с резервом; продвижение; новый цикл планирования Источник: составлено автором по данным ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» Организационные мероприятия по планированию карьерного роста сотрудников ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» (Таблица 2.17). Таблица 2.17 - Организационные мероприятия, способствующие карьерному росту сотрудников ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» Этап Мероприятия Предваритель ный Становление Продвижение Сохранение Пенсионный Ознакомительная беседа с новичками об истории организации, традициях; знакомство с коллективом Тренинг общения, позволяющий новичкам быстрее привыкнуть к условиям работы, налаживая хорошие взаимоотношения с коллективом; персональный коучинг консультирование по профессиональным или частным проблемам Система профессионального обучения, призванная способствовать формированию профессиональных навыков, необходимых для конкретной профессии Курсы повышения квалификации Отсутствует Источник: составлено автором по данным ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» На предприятии для каждого сотрудника строятся карьерограммы. Рассмотрим на примере главного бухгалтера организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» - Даценко Аллы Викторовны, 1953 года рождения.

В 1972 окончив году она Тверской получила специальность «Бухгалтер», промышленно-экономический колледж (предварительный этап длился до 19 лет). С 05.02.1972 г. работала по специальности, 1 апреля была переведена работала в бухгалтером этой на должности предприятие до ООО февраля «Венеция» 1986 года и (этап становления длился до 33 лет), этот этап можно охарактеризовать как затянувшийся. С 02.02.1986 года назначена заместителем главного бухгалтера. С 07.02.1993 г. - заместителем начальника финансового отдела ЗАО «ТВЗ». С 03.02.1995 г. - исполняет обязанности главного бухгалтера на предприятии продвижения). ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» (этап

С 12.10.2000 г. Лариса Вячеславовна - главный бухгалтер ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» (этап сохранения). Карьерограмму главного бухгалтера представим в таблице 2.18. Таблица 2.18 - Карьерограмма главного бухгалтера организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» Промежуточная / конечная цель Главный бухгалтер ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» ИО главного бухгалтера организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» Срок достижен ия 5 лет 2 года Заместитель начальника финансового отдела ОАО «ТВЗ» 7 лет Заместитель главного бухгалтера ООО «Венеция» 14 лет Бухгалтер на предприятии «ООО «Венеция»» 2 года 10 месяцев Необходимые действия Квалификационная учёба Самостоятельное изучение профессиональной литературы; повышение практического управленческого опыта Стажировка, самостоятельное обучение, повышение практического управленческого опыта, прохождение аттестации на руководящую должность Самостоятельное обучение, повышение практического управленческого опыта, создание необходимых деловых связей Обучение в Тверском промышленноэкономическом колледже Источник: составлено автором по данным ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» Проведенные исследования позволяют сделать следующий вывод о том, что карьера Даценко А.В. монотонная и носит стабильный характер. Таким образом, анализ системы управления деловой карьерой на предприятии позволил определить следующие аспекты:  в штате имеется сотрудник (кадровик), обеспечивающий управление деловой карьерой как элементом общей системы управления персоналом;

 коллектив молодой, в основном состоит из мужчин (студентов или только что окончивших ВУЗ), обладающих средним и средним специальным образованием или неоконченным высшим с небольшим опытом работы (до 3-х лет);  с персоналом ежегодно проводится индивидуальная «Беседа для оценки развития и достижений сотрудника» (БОРД), на основе которой принимается решение об обучении;  внимание уделяется профессиональному развитию сотрудников: чаще изучается практика, чем теория; в обучении учитывается специфика деятельности организации; обучаются в основном без отрыва от производства, преобладают краткосрочные групповые формы обучения;  на предприятии существует система стимулирования: материальные и нематериальные;  осуществляется планирование деловой карьеры, строятся карьерограммы. Однако были выявлены и проблемы:  кадровик сильно перегружен работой, выполняет не только свои прямые обязанности, но и обязанности менеджера по работе с персоналом;  обучение недостаточно эффективно: большие затраты; невнимание к работе по выявлению потребности в обучении работников; при формировании бюджета не учитывается потребность в новых кадрах;  не эффективная система оплаты труда, обусловленная установлением несправедливого оклада, надбавок за сложность и качество работы;  падает квалификационный уровень работников, что обусловлено, в первую очередь, высокой текучестью, во вторую,

говорит о неправильной политике в области профессиональной подготовки трудовых ресурсов;  на предприятии имеются должности, функционал которых полностью повторяется, создавая при этом «лишних» работников (в штате имеются два продавца – кассира, с работой может справиться один). Оценка эффективности системы управления деловой карьерой персонала проводится с целью обеспечения квалифицированными кадрами, качественно создания устойчивого выполняющего грамотного поставленные коллектива, перед ним производственные и управленческие задачи. Используется методика ROI, основанная на оценке эффективности инвестиций «возврат на инвестиции». Для оценки эффективности системы управления деловой карьерой персонала составим таблицу 2.19. Таблица 2.19 - Оценка эффективности системы управления деловой карьерой персонала в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» Годы Показатели 2018 2019 2020 Изменение, 2019/2018 Абсолю % т. 1. Выручка 2757956 3114670 3471628 356714 (стр.2100), 62 70 33 08 тыс. руб. 2. Затраты на управление карьерой персонала 2.1. Заработная плата 3334,2 3194,8 3282,2 -139,4 кадровика, тыс. руб. 2.2. Подбор, наем персонала, профессион 2410,2 2302,2 2346,8 -108 альное обучение сотрудников , тыс. руб. 2.3. Прочее, 920,1 823,1 842,1 -97 Изменение, 2020/2019 Абсолю % т. 12,9 356957 63 11, 5 -4,2 +87,4 +2, 7 -4,5 44,6 1,9 -10,5 19 2,3

тыс. руб. Итого затрат, тыс. руб. 6564,5 6320,1 6471,1 -244,4 -3,7 151 2,4 Источник: составлено автором по данным ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» Анализ показал, что в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» бюджет затрат на управление деловой карьерой вырос на 151 тыс. руб. (+2,4%). Все статьи расходов в динамике положительные. Рассчитаем экономическую эффективность управления деловой карьерой персонала (ROI) по формуле (1.3): ROI (2019) = (Д – З) / З = (35671408 – 6320,1) / 6320,1 = 5643,1 тыс. руб. ROI (2020) = (Д – З) / З = (35695763 – 6471,1) / 6471,1 = 5515,1 тыс. руб. Анализ показал, что эффективность системы управления деловой карьерой персонала падает, о чём свидетельствует снижение экономической эффективности на 2,3%. На основании рассчитанных показателей эффективности управления деловой карьерой и его общего анализа можно сделать вывод о не эффективном процессе, что требует разработки проекта по совершенствованию управления деловой карьерой персонала в организации. Выводы по главе. Анализ обеспеченности торговой организации трудовыми ресурсами позволил выявить сокращение численности персонала на 5,5%. Следует отметить, что структура кадрового состава сформирована в большей степени рядовыми сотрудниками торговли (54,9%). Основная группа работников по возрасту соответствует категории «20-34 лет» (46,1%). На 54,9% структура кадров женщинами, что сформирована обусловлено мужчинами, спецификой а на 45,1% - деятельности

организации (торговля товарами для строительства, отделки и обустройства дома). Основная доля работников имеет неоконченное высшее образование (41,6%) при этом стаж работы в организации в большей степени от одного до трёх лет (46,6%). Анализ квалификационного уровня персонала выявил его сокращение на 0,6%, что обусловлено неправильной политикой в области профессиональной подготовки трудовых ресурсов. Анализ движения трудовых ресурсов выявил рост коэффициента оборота по выбытию на 36,9%, что выше роста коэффициента по приему, который увеличился на 9,3%. Это говорит о высокой текучести, которая выросла на 36,9%. В организации на регулярной основе со всеми увольняемыми и увольняющимися сотрудниками проводится опрос, целью которое является выявление мотивов текучести. Так, например, в 2020 году из штата выбыли 24 сотрудника. Все они заполнили анкеты, результаты неудовлетворенность которых сотрудников позволили работой в выявить организации: условиями и организацией труда, низким уровнем заработной платы, удаленностью отсутствием места продвижения по жительства от карьерной места лестнице, работы, слабой квалификацией кадров. Основной причиной повышения текучести персонала является отсутствие возможности реализовать себя, развиваться, строить свою карьеру в рамках данной компании. Сотрудникам не хватает инструментов для аккумуляции и реализаций своих идей о развитии магазина и оптимизации процессов. Они хотят влиять на процессы и процедуры компании, что на данный момент невозможно. Также важно отметить, что система внутреннего продвижения непонятна сотрудникам, а менеджеров высшего и среднего звена набирают «со стороны», а это дополнительные затраты на подбор, адаптацию, обучение т.д.

Анализ системы управления деловой карьерой выявил, что в штате имеется сотрудник (кадровик), обеспечивающий управление деловой карьерой как элементом общей системы управления персоналом. проводится С персоналом ежегодно индивидуальная «Беседа на для постоянной оценки основе развития и достижений сотрудника» (БОРД), которая является основой для принятия решения об обучении. В организации уделяется достаточно внимания профессиональному развитию сотрудников: чаще изучается практика, чем теория; в обучении учитывается специфика деятельности организации; обучаются в основном без отрыва от производства, преобладают краткосрочные групповые формы обучения. Осуществляется планирование деловой карьеры, строятся карьерограммы. Однако перегружен были выявлены работой, и выполняет проблемы: не кадровик только свои сильно прямые обязанности, но и обязанности менеджера по работе с персоналом; обучение недостаточно эффективное: большие затраты; невнимание к работе по выявлению потребности в обучении работников; при формировании бюджета не учитывается потребность в новых кадрах. Не эффективная система оплаты труда, обусловленная установлением несправедливого оклада, надбавок за сложность и качество работы. Негативным аспектом является снижение квалификационного уровня работников, что обусловлено, в первую очередь, высокой текучестью, во вторую, говорит о неправильной политике в области профессиональной подготовки кадров. Оценка эффективности системы управления деловой карьерой выявила снижение на 2,3%.

ГЛАВА 3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» 3.1 Рекомендации по совершенствованию управления деловой карьерой персонала в торговой компании Прежде чем перейти к разработке проекта по совершенствованию управления деловой карьерой персонала в торговой компании, разработаем общие рекомендации. Как известно, прибыльная, стабильная и успешная деятельность любой торговой компании зависит от правильно выбранного системного подхода к управлению персоналом. С целью достижения наилучших результатов деятельности персонала разрабатывают системы, обеспечивающие автоматизацию управления. Указанные системы включают комплекс мероприятий, цель проведения которых заключается в организации эффективного руководства сотрудниками торговой компании, достижение высокого качества управления кадровыми ресурсами. При наличии профессиональных сотрудников в штате торговой компании, умеющих работать с автоматизированными системами управления персоналом, торговая компания может рассчитывать на гарантированно быстрое достижение целей бизнеса. HRM-решения могут быть нескольких уровней:  первый обеспечивает автоматизацию расчета заработной платы персонала;  второй обеспечивает создание и ведение штатного расписания сотрудников;  третий уровень обеспечивает проведение мероприятий, которые нельзя назвать специализированными самостоятельными, модулями, они встроенными в являются систему

комплексной автоматизации деятельности в сфере управления персоналом. Сюда относятся модули по созданию персональных программ по обучению, а также служебному продвижению сотрудников торговой организации. Сегодня в практике автоматизированных используется систем большое управления количество кадрами, представленными комплексными программами, охватывающими весь диапазон задач управления узкоспециализированные возможностей персоналом, решения. программного В продукта включающими зависимости варьирует от стоимость. Наиболее востребованные инструменты представим в таблице 3.1. Таблица 3.1 - Востребованные инструменты управления кадрами Критерий Наличие функционала служебного продвижения сотрудников Возможность формирования штатного расписания Нормативносправочная информация Модуль управления аттестационной комиссией Модуль подачи и обработки заявлений Модуль независимого тестирования работников Модуль анкетирования 1С: 1С: Кадрово Комплектна е я агентст автоматизац во ия 1С: Управлен ие торговлей 1С: Оценка персона ла 1С: Электрон ное обучение + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +

работников Модуль оценки процесса управления деловой карьерой Модуль разработки плана индивидуального развития деловой карьеры работника Модуль автоматического формирования аналитических справок Модуль формирования кадрового резерва Стоимость + + + + + 50000 + + + + + + + + + 64000 72000 60000 69000 Источник: составлено автором Предлагается сделать выбор в пользу специализированной программы «1С: Кадровое агентство». «1С: Предприятие 8. Кадровое агентство» является самостоятельной конфигурацией, разработанной на платформе «1С: Предприятие 8.2». Программный продукт адресован:  службам персонала;  кадровым службам;  отделам обучения и развития персонала;  отделам мониторинга и оценки персонала. Поддерживаются различные возможности по управлению персоналом и зарплатой:  ведение штатного расписания;  ведение графиков работы и отпусков;  учет рабочего времени сотрудников;  формирование фонда оплаты труда;  оформление приемов, переводов, увольнений сотрудников;  отражение изменений условий труда;

 ведение воинского учета; расчет заработной платы;  проведение взаиморасчетов с сотрудниками;  формирование регламентированной кадровой отчетности. Программа «1С: Кадровое агентство» позволяет:  проводить кадровые оценку конкурсы, кандидатов ротацию кадров при приеме с учетом на работу, соответствия сотрудников определенным должностным требованиям;  программный продукт применяется для автоматизации внутреннего обучения и аттестации сотрудников;  позволяет вести списки участников обучения, накапливать результаты обучений, обеспечить создание, гибко управлять систематизацию, правами хранение, доступа; обмен и представление разнообразной учебной информации в удобной пользователю форме.  позволяет формировать и получать достоверную и оперативную информацию о результатах оценки;  разрабатывать план индивидуального развития деловой карьеры работника; формировать кадровый резерв;  проводить мониторинг социально-психологического климата в коллективе при реализации новых или рискованных управленческих решений и др. Автоматизированная агентство» позволяет система вести управления учет «1С: работников, Кадровое издавать и регистрировать приказы, получать разнообразную аналитическую информацию и решать многие другие задачи. Преимуществом автоматизированной системы управления «1С: Кадровое агентство» является внедрение и сопровождение системы. Оптимальным путем внедрения проекта автоматизации является максимальное привлечение к работам по проекту

сотрудников заказчика, использующих советы и опыт специалистов компании, предлагающей программу. Значимым фактором является сопровождение системы. Пакеты управления кадрами менее подвержены изменениям, но должны также своевременно и качественно сопровождаться. Этот вопрос должен подробно обсуждаться в случае приобретения программы. Под сопровождением программного обеспечения подразумевается процесс улучшения, оптимизации и устранения дефектов программного обеспечения (ПО) после передачи в эксплуатацию:  устранение сбоев в «1С: Кадровое агентство»;  улучшение дизайна «1С: Кадровое агентство»;  расширение функциональных возможностей «1С: Кадровое агентство»;  создание интерфейсов взаимодействия с другими (внешними) системами;  адаптация (например, портирование) для возможности работы на другой (или обновленной) аппаратной платформе, применение новых системных возможностей, функционирование в среде обновленной телекоммуникационной инфраструктуры и т.п.;  миграция унаследованного программного обеспечения;  вывод программного обеспечения из эксплуатации. Специально для клиентов пишется инструкции по работе с программой «1С: Кадровое агентство». Техническая поддержка работает круглосуточно. Новая редакция программы «1С: Кадровое агентство» предлагает пользователям дополнительные возможности:  появилась «Superjob.ru», возможность «Hh.ru», загрузки «Rabota.ru», резюме «Job.ru», с сайтов: «Rabota.mail.ru»,

«Zarplata.ru», «Moikrug.ru». Загрузка включает автоматическое распознавание полей резюме, в том числе опыта работы и образование;  учет финансовых показателей работы с вакансиями;  учет сроков закрытия вакансии;  большое тестовых количество знаний, кандидатов, психодиагностических программа автоматический обеспечивает расчет методик и тестирование результатов теста и формирование заключения по тестированию; имеется возможность добавления собственных методик и тестов. Наличие сопровождения программного обеспечения позволит ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»:  получить возврат инвестиций на затраты на проект;  средство ведения бизнеса - необходимый компонент деятельности;  возможность развиваться. Компании, поставившей программное обеспечение, сопровождение обеспечит возможность:  продолжения взаимодействия с заказчиком;  укрепления контактов;  развития;  получения работы над ошибками. Внедрение в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» «1С: Предприятие 8. Кадровое агентство» позволит автоматизировать процесс управления деловой карьерой, повысит его эффективность, сократит время обмена информацией между участниками. 3.2 Разработка совершенствованию и реализация управления персонала в торговой компании проекта деловой по карьерой

Выявленные в ходе исследования проблемы требуют поиска эффективных направлений совершенствования управления деловой карьерой персонала. Для этого предлагается разработать проект «Заяви о своем таланте» (ЗОСТ). Цель проекта «Заяви о своем таланте» - повышение эффективности системы управления деловой карьерой в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» благодаря созданию необходимых условий для продвижения по карьерной лестнице активных и целеустремлённых сотрудников организации, желающих проявить свой потенциал и лидерские способности, реализовать идеи и влиять на процессы компании. Задачи проекта «Заяви о своем таланте»:  снижение уровня текучести персонала в торговой организации;  повышение уровня вовлеченности персонала в трудовую деятельность;  формирование кадрового резерва в торговой организации;  создание платформы для передачи, аккумулирования и реализации идей сотрудников, желающих проявить себя (свои лидерские способности и потенциал), реализовать идеи и влиять на процессы компании;  формирование прозрачной системы внутренних продвижений. Результат проекта «Заяви о своем таланте» - разработка и внедрение эффективного инструмента построения деловой карьеры в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК». Реализация проекта «Заяви о своем таланте» должна осуществляться ежегодно по следующему алгоритму: 1. Успешное прохождение БОРД (беседы для оценки развития и достижений сотрудника), по результатам которого может быть

принято решение о возможности принятия участия в проекте «Заяви о своем таланте». 2. Подача заявки сотрудником ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» на участие в проекте «Заяви о своем таланте», выбор темы проекта, а также обсуждение её с прямым руководством. Так, например, менеджер по продажам, претендующий на должность «руководитель сектора», может реализовать проект «Внедрение активных продаж через персонализацию клиентов в отделе ЛМ для бизнеса». Целью проекта может стать: увеличение годового товарооборота увеличение среднего по закрепленным чека на 15%; клиентам увеличение на 20%; активности клиентской базы не менее 80%. Это увеличит долю товарооборота отдела для бизнеса торговой организации. Кассир-консультант, претендующий на должность «менеджер сектора касс», может реализовать проект «Увеличение привлекательности омниканального магазина в секторе касс». Целями проекта могут стать: оптимизация рабочих процессов; удовлетворение потребности клиента в комфортном и качественном обслуживании; снижение количества допускаемых ошибок на 50%; прохождение обучения 100% сотрудников. 3. Разработка проекта и последующая его защита на собрании, участниками которого являются: совет директоров ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»; руководители региональных проектов; региональный директор. По результатам собрания должна осуществляться оценка цели проекта, определённой в соответствии с планами сотрудника. 4. Создание команды единомышленников (3-5 человек), которые помогают в реализации выбранного и защищённого перед советом директоров проекта «Заяви о своем таланте».

5. Непосредственная реализация проекта «Заяви о своем таланте», включающая проведение промежуточных встреч с экспертами. 6. Оценка результатов проекта «Заяви о своем таланте», осуществляемая на «собрании потенциалов», где по количественным и качественным проектным показателям, а также роли конкретного участника в нем, проявления его компетенций принимается решение о включении в пул потенциалов с целью дальнейшего повышения. Проектные мероприятия можно представить в таблице 3.1. Таблица 3.1 – Этапы разработки проекта «Заяви о своем таланте» Этапы разработки Мероприятия Определение целей и задач проекта «Заяви о своем таланте» Определение потребности в создании проекта «Заяви о Мероприятия по своем таланте» созданию Установление ответственных лиц за разработку проекта проекта «Заяви «Заяви о своем таланте», дат внедрения о своем Разработка плана-графика по внедрению проекта «Заяви о таланте» своем таланте» Обеспечение работников ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» информацией о создаваемом проекте «Заяви о своем таланте» Разработка регламентирующих документов, закрепляющих функции ответственных лиц по проведению и управлению проектом «Заяви о своем таланте» Документационн Разработка информационно-справочных документов ое обеспечение проекта «Заяви о своем таланте» с целью проекта «Заяви информирования сотрудников ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН о своем ВОСТОК» о проекте «Заяви о своем таланте» таланте» Разработка методических документов, регулирующих содержательную часть процесса управления деловой карьерой посредством участия в проекте «Заяви о своем таланте»

Для внедрения проекта «Заяви о своем таланте» потребуется создание команды, определение функциональных обязанностей всех участников, что отражено в таблице 3.2. Таблица 3.2 – Команда проекта «Заяви о своем таланте» и ее функции Роль в проекте Функции Обеспечивает общее руководство проектом Руководитель проекта «Заяви о «Заяви о своем таланте», формирование своем таланте» - специалисты команды проекта (единомышленников), по управлению персоналом разработку плана проекта, определение ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН приоритетов, формирование ВОСТОК» коммуникационных связей, осуществление контроля реализации проекта Технический исполнитель Обеспечивает проверку количественных и проекта «Заяви о своем качественных показателей, оформление таланте» - менеджер по документов по реализации проекта «Заяви о развитию персонала ООО своем таланте», подготовку к участию на «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» совете директоров Эксперты проекта «Заяви о своем таланте» Обеспечивают промежуточное непосредственный консультирование участников проекта руководитель, а также «Заяви о своем таланте» по конкретным сотрудники, являющиеся вопросам специалистами в соответствующей сфере Бизнес - аналитик - бухгалтер Обеспечивает оценивает эффективности ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН реализации проекта «Заяви о своем ВОСТОК» таланте» Источник: составлено автором Следует уточнить, что всю работу по управлению персоналом ведет кадровик. Поэтому предлагается ввести в штат новую должность – специалиста по работе с персоналом (в количестве 3-х человек), которые возьмут на себя функциональные обязанности по управлению карьерой персонала и разгрузят кадровика. Тогда функциональные обязанности кадровика ограничатся следующими задачами:  документальное сотрудников торговой оформление приема организации ООО и «ЛЕРУА увольнения МЕРЛЕН

ВОСТОК», перевод персонала на другие штатные единицы согласно нормам ТК РФ и распоряжениям руководства;  учет деятельности и изменения личных данных работников всех уровней – от директора до охранника торговой организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» – в соответствии со стандартами учетных документов с внесением изменений в информационные базы;  сбор данных для аттестации и последующего обучения (повышения квалификации, переобучения и т.д.) сотрудников торговой организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»;  разработка механизма поощрений и взысканий;  составление и ведение личных дел, сбор и обработка персональных данных;  оформление трудовых книжек – внесение записей, сотрудников торговой регистрация, учет и хранение;  формирование трудового стажа организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»;  мониторинг отпусков и контроль исполнения графика;  своевременный отбор документации для архива и его оформление. В функции специалистов по работе с персоналом будет входить: 1. Набор персонала:  описание вакансии (требования к кандидатам, анализ рынка труда, условия найма и пр.) совместно с ее заявителем, выработка метода подбора;  выбор средств поиска персонала (рекрутинговые агентства, пресса и пр.), ведение работы с ними;  проведение собеседований тестирований кандидатов. и, при необходимости,

2. Управление деловой карьерой персонала:  выработка и проведение кадровой политики для реализации целей и задач торговой организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»;  анализ и прогнозирование кадрового развития по направлениям деятельности торговой организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»;  ведение сотрудников мотивационного торговой и социального организации ООО пакетов «ЛЕРУА для МЕРЛЕН ВОСТОК»;  организация и проведение БОРД;  изучение потребностей торговой организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» в обучении персонала;  по результатам проведения БОРД выбор систем и форм обучения персонала;  составление плана и бюджета обучения;  организация и реализация учебных курсов, как самостоятельно, так и с помощью привлеченных специалистов в рамках утвержденного учебного плана;  оценка эффективности проведенного обучения;  руководство проектом «Заяви о своем таланте», формирование команды проекта (единомышленников), разработку плана проекта, определение приоритетов, формирование коммуникационных связей, осуществление контроля реализации проекта;  планирование и организация карьерного роста сотрудников по результатам реализации и защиты проекта «Заяви о своем таланте»;  контроль служебного роста сотрудников предприятия;

 создание кадрового резерва на основе участия сотрудника в проекте. 3. Измерение эффективности работы сотрудников над проектом «Заяви о своем таланте»:  разработка и внедрение критериев оценки работы сотрудников над проектом «Заяви о своем таланте» совместно с руководством;  разработка и проведение форм и процедур оценки и аттестации персонала торговой организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»;  организация, координация и контроль проведения оценки эффективности персонала. Таким образом, ежегодное проведение проекта «Заяви о своем таланте» позволит сократить текучесть персонала, в первую очередь молодых сотрудников; сформировать прозрачную и понятную всем систему продвижения; эффективно использовать готовый инструмент для сбора и внедрения идей сотрудников, аккумулируя и внедряя предложенные идеи; повышению общего уровня вовлеченности и удовлетворенности персонала торговой организации. 3.3 Оценка эффективности совершенствованию реализации управления деловой проекта по карьерой персонала в торговой компании Экономический эффект от реализации проекта «Заяви о своем таланте» будет выражаться в отношении полезных конечных результатов к затраченным ресурсам на реализацию. 1. Введение в штат специалистов по работе с персоналом. Для того чтобы специалисты соответствовали профессиональным

требованиям, предлагается воспользоваться услугами кадрового агентства. Анализ кадровых агентств позволил определить, что цены на услуги подбора персонала колеблются в диапазоне 10-20% за одну услугу подбора кандидата от усреднённого годового дохода специалиста. Столь большой разброс цен обусловлен рядом факторов, среди которых можно выделить: известность компании; история существования; создание видимости низкой цены, при высокой конечной стоимости подбора по факту; ссылки на «международность». Предлагается обратиться в кадровое агентство «Кадровый Метод» по поиску и подбору персонала. Стоимость подбора персонала составляет фиксированные 12% от усреднённого годового дохода требуемого специалиста. Компания не разделяет стоимость услуг по направлениям: подбор топ менеджера, подбор IT-специалиста или подбор менеджера по продажам и т. д. Так, например, в 2020 году среднемесячная заработная плата сотрудника ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» составляла 26300 руб., тогда стоимость подбора 1 вакансии составит: 26300 / 100 * 12 = 3156 руб. Поиск трёх специалистов по работе с персоналом составит: 3156 * 3 = 9468 руб. 2. Затраты на заработную плату сотрудников составят: (26300 * 3) * 12 = 946800 руб. Отчисления составляют 30%:  взносы на пенсионное страхование - 22%.  взносы на медицинское страхование - 5,1%.  взносы на социальное страхование, без учета взносов от несчастных случаев - 2,9%.

Рассчитаем сумму затрат на отчисления: 946800 / 100 * 30 = 284040 руб. Итого затраты на специалистов по работе с персоналом составят: 946800 + 284040 = 1230840 руб. Затраты на оборудование рабочих мест не потребуется, в организации имеется свободное помещение и оборудование. 3. Документационное обеспечение проекта «Заяви о своем таланте» будет лежать на специалистах по работе с персоналом, поэтому затраты будут связаны только с распечаткой информационного материала в виде небольшой брошюры. Предлагается обратиться в компанию ООО «УРАЛ-ПРЕСС». Стоимость услуг составит: 390 тыс. руб. (68 руб. 1 брошюра для 5750 сотрудников). 4. Для экспертов (непосредственного проекта руководителя «Заяви и о своем сотрудников, таланте» являющихся специалистами в соответствующей сфере) предусмотрена надбавка в размере 3 тыс. руб. ежемесячно. Количество проектов в год – 7, соответственно количество участников – 7. Значит, в год в качестве экспертов могут выступать только 7 прямых руководителей, а также ограниченное количество специалистов в конкретной области (7 человек). Рассчитаем сумму доплат: (7 руководителей + 7 экспертов) * 3000 руб. * 12 мес. = 504000 руб. Отчисления в фонды (30%): 504000 / 100 * 30 = 151200 руб. Итого затрат: 504000 + 151200 = 655200 руб.

5. Стоимость специализированной программы с установкой и сопровождением «1С: Предприятие 8. Кадровое агентство» - 60 тыс. руб. Общую сумму затрат можно представить в таблице 3.3. Таблица 3.3 – Сумма затрат на разработку проекта «Заяви о своем таланте» Сумма, тыс. руб. № Мероприятие 1 2 3 4 5 Затраты на введение в штат специалистов по работе с персоналом. Услуги кадрового агентства «Кадровый Метод» по поиску и подбору персонала Затраты на заработную плату и отчисления в фонды специалистов по работе с персоналом Документационное обеспечение проекта «Заяви о своем таланте», а именно распечатка информационного материала в виде небольшой брошюры Стоимость специализированной программы с установкой и сопровождением «1С: Предприятие 8. Кадровое агентство» Для экспертов проекта «Заяви о своем таланте» (непосредственного руководителя и сотрудников, являющихся специалистами в соответствующей сфере) предусмотрена ежемесячная надбавка ИТОГО Источник: составлено автором 6 9,5 1230,8 390 60 655,2 2345,5 Таким образом, общие затраты на разработку проекта «Заяви о своем таланте» составят 2345,5 тыс. руб. Основываясь на социологических исследованиях изучения карьерной проблематики, социологическом молодежной в исследовании среды, частности на российской направленном на Всероссийском интеллектуальной изучение карьерных ожиданий и стремлений студентов и выпускников российских вузов, было выявлено, что:  молодежь ориентирована на продвижение по карьерной лестнице (основные мотивы - желание освоить определенную профессию или получить гарантию успешного карьерного роста;

значимые критерии - интерес к профессии, возможность приносить пользу обществу, возможность построения хорошей деловой карьеры);  молодые специалисты ориентированы на длительное и успешное трудоустройство (заинтересованы в своем будущем, поэтому стараются непрерывно повышать квалификацию с целью достижения высокого уровня профессионализма; специалистам требуется больше разнообразных мероприятий и участвующих в них работодателей);  молодые специалисты не скрывают свою заинтересованность в высокой заработной плате, однако, ведущим фактором для них является возможность самореализации по выбранной специальности, возможность карьерного роста;  для опрошенных важна возможность проявить себя, поэтому они ожидают от будущего работодателя возможностей профессионального и карьерного роста;  возможность самореализации, высокая заработная плата, интересная работа с нетривиальными задачами, к которым можно проявить отношения самостоятельный с коллегами подход; стабильность дополняют список и хорошие важных черт работодателя мечты. Социологические исследования показывают, что разработка и внедрение проектов управления деловой карьерой повышает производительность труда специалистов на 5-10%. Рассчитаем эффективность в случае, если производительность труда увеличится хотя бы на 1,0%. Производительность труда в 2020 году согласно таблице 2.4 составляла 60376 тыс. руб., тогда в 2021 году она может составить: 60376 + 1% = 60376 + 603 = 60979 тыс. руб.

Численность персонала увеличится на количество новых сотрудников – специалистов по работе с персоналом и составит: 5750 + 3 = 5753 чел. Тогда выручка в 2021 году может составить: 5753 * 60979 = 350812187 тыс. руб. Данный показатель выше значения 2020 года на 1,0%. Себестоимость увеличится на сумму затрат, понесённых на мероприятия по совершенствованию и составит: 267375480 + 2345,5 = 267377826 тыс. руб. Тогда прибыль в 2021 году может составить: 350812187 –267277826 = 83534361 тыс. руб. Результирующие показатели эффективности внедрения проекта «Заяви о своем таланте» представим в таблице 3.4. Таблица 3.4 - Результирующие показатели эффективности внедрения проекта «Заяви о своем таланте» № 1 2 3 4 5 Формул а расчёта стр.211 0 Показатели Выручка, тыс. руб. Численность персонала, чел Выработка на одного работника, тыс. руб. Себестоимость, тыс. руб. Валовая прибыль, тыс. руб. ЧП стр.211 0/ ЧП стр.212 0 стр.210 0 Годы 2020 3471628 33 2021 3508121 87 5750 Изменение, 2021/2020 Абсолют. % 3649354 1,1 5753 3 0,1 60376 60979 603 1,0 2673754 80 7978735 3 2673778 26 8353436 1 2346 0,001 3747008 4,7 Источник: составлено автором Следовательно, можно сделать вывод, что разработка и реализация проекта «Заяви о своем таланте» приведёт к росту выручки на 1,0%; а валовой прибыли на 4,7%, подтверждает эффективность совершенствованию. предложенных мероприятий по

Таким образом, с целью реализации выявленных проблем управления деловой карьерой предлагается разработать проект «Заяви о своем таланте» (ЗОСТ), целью которого станет повышение эффективности системы управления деловой карьерой в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» благодаря созданию необходимых условий для продвижения по карьерной лестнице активных и целеустремлённых сотрудников организации. Задачи проекта «Заяви о своем таланте» будут заключаться: в снижении уровня текучести персонала в торговой организации; повышении уровня вовлеченности персонала в трудовую деятельность; формировании кадрового резерва в торговой организации. А также в создании платформы для передачи, аккумулирования и реализации идей сотрудников, желающих проявить себя (свои лидерские способности и потенциал), реализовать идеи и влиять на процессы компании; формировании прозрачной системы внутренних продвижений. Разработка проекта потребует затрат на введение в штат специалистов по работе с персоналом (услуги кадрового агентства «Кадровый Метод» по подбору и заработная плата); документационное обеспечение проекта «Заяви о своем таланте» (распечатка информационного материала в виде брошюр для сотрудников); на ежемесячную доплату экспертам проекта «Заяви о своем таланте». В стоимость затрат войдёт приобретение специализированной программы «1С: Предприятие 8. Кадровое агентство» с установкой и сопровождением. Сумма составит 2346 тыс. руб. разработка и реализация проекта «Заяви о своем таланте» приведёт к росту выручки на 1,0%; а валовой прибыли на 4,7%, подтверждает эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Деловая карьера является поступательным продвижением работника в конкретной сфере деятельности, совершенствованием его навыков и способностей, квалификационных и профессиональных возможностей с целью возможного повышения заработной платы, увеличения полномочий и общественного признания. Многогранность изучаемого явления определяется большим разнообразием видов, обусловленных разными подходами к типологии (в зависимости от специальных навыков; от направления развития сотрудника; от психологического аспекта; от содержания изменений, происходящих в процессе карьерного движения; от характера устойчивости и карьерного развития; непрерывности; от от степени скорости и последовательности). Формирование деловой карьеры обусловлено воздействием субъективных и объективных факторов, определяется последовательностью представляют собой стадий. отрезки Этапы трудовой деловой жизни карьеры работника в определённой сфере деятельности по пути достижения жизненных целей. Управление деловой карьерой персонала представляет собой целенаправленную деятельность кадровой службы организации по развитию профессиональных накоплению их рационального способностей профессионального использования в опыта для интересах сотрудников, дальнейшего работника и организации. Управление деловой карьерой осуществляется на трёх уровнях: на уровне организации, структурного подразделения и должности. При этом все уровни связаны между собой и зависят друг от друга. Процесс управления состоит из нескольких этапов, первый из которых начинается с принятия сотрудника в

организацию и заключается в определении перспектив развития, возможности роста деловой карьеры. Вторым этапом является составление плана индивидуального развития деловой карьеры; третьим - реализацию плана развития карьеры; четвёртым - оценка эффективности процесса карьерного роста работника. Подходы к управлению деловой управления: авторитарное, участвующее. карьерой сформировали патерналистское, Управление деловой четыре формы консультативное, карьерой персонала осуществляется в системе управления карьерным процессом. Движение к цели, осуществление функций на основе использования разных технологий осуществляется на принципах: коллегиальности; соотнесения интересов персонала с целями организации; постоянства развития; понятности порядка и методов оценки; экономичности. При этом управление деловой карьерой персонала осуществляется посредством использования разных методов (в зависимости от воздействия, от стиля управления, от способа формирования). Наиболее значимой является классификация методов, основанная на объективных законах, включающая организационные, экономические, социально- психологические методы. Создание системы управления деловой карьерой с целью повышения устойчивости современной организации на рынке, требует оценки эффективности, ожидаемой к получению, на основе правильно подобранной методики. Практикой выработаны методики, основанные на диагностическом обследовании системы управления деловой карьерой персонала организации; на функциональном подходе; на ресурсном подходе; на применении целевого подхода и комплексном подходе. Наиболее востребованными следует назвать методику оценки эффективности управления деловой карьерой персонала, основанную на

сопоставлении плановых и полученных показателей; методику, основанную на расчете интегрального показателя эффективности; методику, «возврат основанную на на оценке эффективности инвестиции». Особая роль инвестиций отводится методике, основанной на расчёте показателей рентабельности управления деловой карьерой персонала в организации; а также основанной на расчете карьерой. эффективности Только прибыльности правильный подход управления к системе деловой управления деловой карьерой позволяет выявить слабые и сильные стороны в деятельности организации. Поэтому расчет управления деловой карьерой эффективности руководству организации принять и анализ позволяет взвешенное решение о дальнейшем совершенствовании системы. Анализ и оценка системы управления деловой карьерой проводились на примере торговой организации ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК», специализирующейся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома. Анализ обеспеченности торговой организации трудовыми ресурсами позволил выявить сокращение численности персонала на 5,5%. Следует отметить, что структура кадрового состава сформирована торговли в (54,9%). большей степени Основная группа рядовыми работников сотрудниками по возрасту соответствует категории «20-34 лет» (46,1%). На 54,9% структура кадров сформирована мужчинами, а на 45,1% - женщинами, что обусловлено товарами Основная спецификой для деятельности строительства, доля работников отделки имеет организации и (торговля обустройства неоконченное дома). высшее образование (41,6%) при этом стаж работы в организации в большей степени от одного до трёх лет (46,6%). Анализ квалификационного уровня персонала выявил его сокращение на

0,6%, что обусловлено профессиональной неправильной подготовки политикой трудовых в области ресурсов. Анализ движения трудовых ресурсов выявил рост коэффициента оборота по выбытию на 36,9%, что выше роста коэффициента по приему, который увеличился на 9,3%. Это говорит о высокой текучести, которая выросла на 36,9%. В организации на регулярной основе со всеми увольняемыми и увольняющимися сотрудниками проводится опрос, целью которое является выявление мотивов текучести. Так, например, в 2020 году из штата выбыли 24 сотрудника. Все они заполнили анкеты, результаты неудовлетворенность которых сотрудников позволили работой в выявить организации: условиями и организацией труда, низким уровнем заработной платы, удаленностью отсутствием места продвижения жительства по от карьерной места лестнице, работы, слабой квалификацией кадров. Основной причиной повышения текучести персонала является отсутствие возможности реализовать себя, развиваться, строить свою карьеру в рамках данной компании. Сотрудникам не хватает инструментов для аккумуляции и реализаций своих идей о развитии магазина и оптимизации процессов. Они хотят влиять на процессы и процедуры компании, что на данный момент невозможно. Также важно отметить, что система внутреннего продвижения непонятна сотрудникам, а менеджеров высшего и среднего звена набирают «со стороны», а это дополнительные затраты на подбор, адаптацию, обучение т.д. Анализ системы управления деловой карьерой выявил, что в штате имеется сотрудник (кадровик), обеспечивающий управление деловой карьерой как элементом общей системы управления персоналом. проводится С персоналом индивидуальная ежегодно «Беседа на для постоянной оценки основе развития и

достижений сотрудника» (БОРД), которая является основой для принятия решения об обучении. В организации уделяется достаточно внимания профессиональному развитию сотрудников: чаще изучается практика, чем теория; в обучении учитывается специфика деятельности организации; обучаются в основном без отрыва от производства, преобладают краткосрочные групповые формы обучения. Осуществляется планирование деловой карьеры, строятся карьерограммы. Однако перегружен были выявлены работой, и проблемы: выполняет не кадровик только сильно свои прямые обязанности, но и обязанности менеджера по работе с персоналом; обучение недостаточно эффективное: большие затраты; невнимание к работе по выявлению потребности в обучении работников; при формировании бюджета не учитывается потребность в новых кадрах. Не эффективная система оплаты труда, обусловленная установлением несправедливого оклада, надбавок за сложность и качество работы. Негативным аспектом является снижение квалификационного уровня работников, что обусловлено, в первую очередь, высокой текучестью, во вторую, говорит о неправильной политике в области профессиональной подготовки кадров. Оценка эффективности системы управления деловой карьерой выявила снижение на 2,3%. С целью реализации выявленных проблем управления деловой карьерой таланте» предлагается (ЗОСТ), разработать целью проект которого «Заяви станет о своем повышение эффективности системы управления деловой карьерой в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» благодаря созданию необходимых условий для продвижения по карьерной лестнице активных и целеустремлённых сотрудников организации. Задачи проекта «Заяви о своем таланте» будут заключаться: в снижении уровня

текучести персонала в торговой организации; повышении уровня вовлеченности персонала в трудовую деятельность; формировании кадрового резерва в торговой организации. А также в создании платформы для передачи, аккумулирования и реализации идей сотрудников, желающих проявить себя (свои лидерские способности и потенциал), реализовать идеи и влиять на процессы компании; формировании прозрачной системы внутренних продвижений. Разработка проекта потребует затрат на введение в штат специалистов по работе с персоналом (услуги кадрового агентства «Кадровый Метод» по подбору и заработная плата); документационное обеспечение проекта «Заяви о своем таланте» (распечатка информационного материала в виде брошюр для сотрудников); на ежемесячную доплату экспертам проекта «Заяви о своем таланте». В стоимость затрат войдёт приобретение специализированной программы «1С: Предприятие 8. Кадровое агентство» с установкой и сопровождением. Сумма составит 2346 тыс. руб. Разработка и реализация проекта «Заяви о своем таланте» приведёт к росту выручки на 1,0%; а валовой прибыли на 4,7%, подтверждает эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1) Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 г (ред. от 01.07.2020 г) // Собрание законодательства РФ. – 2009. - № 4. - ст. 445. 2) Об обществах с ограниченной ответственностью: Федеральный закон от 08.02.1998 г № 14-ФЗ (ред. от 24.02.2021 г) // Собрание законодательства РФ. – 1998. - № 7. - ст. 785. 3) Абдуллина, А.Д. Управление карьерой работника в современных организациях / А.Д. Абдуллина, А.А. Рабцевич // Гуманитарные научные исследования. - 2019. - № 3 - С. 87-89. 4) Алехина, Л.Л. Карьерное развитие в системе управления персоналом / Л.Л. Алехина, М.Н. Бурцева, Т.Н. Егорова // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 8-2. – С. 286-290 5) Архипова, Н.И. Основы управления персоналом / Н.И. Архипова. – М.: Проспект, 2017. – 567 с. 6) Базавлуцкая, Л.М. Управление карьерой / Л.М. Базавлуцкая, Е.А. Гнатышина, Ю.В. Лысенко. - Челябинск: Изд-во ЗАО «Библиотека А. Миллера», 2019. – 81 с. 7) Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: Проспект, 2016. – 374 с. 8) Бачина, Е.С. Методы оценки персонала / Е.С. Бачина // Молодой ученый. – 2017. – № 8 (142). – С. 139-144. 9) Беляцкий, Н.П. Деловая карьера / Н.П. Беляцкий, А.В. Маевская. - М.: Мисанта, 2016. - 208 c. 10) Бусоедов, И.А. Сущность и понятие деловой карьеры / И.А. Бусоедов, Т.А. Гребенюк // Молодой ученый. - 2017. - №10. - С. 201-202. 11) Галина, А.Э. Социально-психологические факторы, влияющие на стремление к карьерному росту сотрудников в

организации / А.Э. Галина, А.В. Григорьева // Молодой ученый. 2020. - № 6 (296). 12) Галкина, В.С. Особенности управления деловой карьерой в современных организациях / В.С. Галкина // Форум молодых ученых. – 2019. - №2(30). – С.490-493. 13) Горленко, О.А. Управление персоналом / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. – М.: Издательство Юрайт, 2020. – 249 с. 14) Давыденкова, М.Е. Вопросы управления деловой карьерой в системе развития персонала организации / М.Е. Давыденкова, Н.Н. Розанова // Экономические исследования и разработки. – 2017. - №10. – С.1-2. 15) Данцева, Д.С. Современные методы управления персоналом организации / Д. С. Данцева // Молодой ученый. - 2017. - № 40 (174). - С. 106-108. 16) Журавлева, Л.А. Управление деловой карьерой персонала: современные проблемы / Л.А. Журавлёва, Е.В. Зарубина // Столыпинский вестник. - 2020. – С.88-98. 17) Исаева, О.М. Управление персоналом / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – М.: Издательство Юрайт, 2021. – 168 с. 18) Кашкин, Е.В. Анализ карьерного роста в организациях / Е.В. Кашкин // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2017. - № 5. – С.1-5. 19) Каштанова, Е.В. Управление деловой карьерой, служебнопрофессиональным продвижение и кадровым резервом / Е.В. Каштанова. – М.: Проспект, 2019. – 64 с. 20) Каюкова, А.И. Роль и значение персонального менеджмента в управлении карьерой / А.И. Каюкова // Молодой ученый. - 2019. - № 42 (280). - С. 184-186.

21) Кибанов, А.Я. Управление деловой карьерой, служебнопрофессиональным продвижением / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2017. – 415 с. 22) Кифа, Л.Л. Модель карьерного роста работников торговых предприятий / Л.Л. Кифа, И.В. Крючкова // Современные научные исследования и инновации. - 2017. - № 4. – С.1-6. 23) Коломейцев, Ю.А. Основные научные подходы к профессиональной карьере и карьерным ориентациям личности / Ю.А. Коломейцев, А.А. Жданович // Проблемы управления. - 2018. № 1. – С.45-49. 24) Коноваленко, М.Ю. Моделирование деловой карьеры / М.Ю. Коноваленко. – М.: АСТ, Астрель, Кладезь, 2018. - 192 c. 25) Коргова, М.А. Кадровый менеджмент / М.А. Коргова. – М.: Издательство Юрайт, 2020. – 216 с. 26) Кязимов, К.Г. Управление персоналом: профессиональное обучение и развитие / К.Г. Кязимов. – М.: Издательство Юрайт, 2021. – 202 с. 27) Лаврова, Т.Н. Деловая карьера. Проблемы ее построения / Т.Н. Лаврова // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. – 2015. - №3. – С.49-53. 28) Лапшова, О.А. Управление персоналом / О. А. Лапшова. – М.: Издательство Юрайт, 2021. – 406 с. 29) Лебедева, А.Ю. Деловая карьера и ее организация / А.Ю. Лебедева, Э.О. Самитов // COLLOQUIUM-JOURNAL. - 2019. №15(39). – С.1-3. 30) Литвинюк, А.А. Управление персоналом / А.А. Литвинюк. – М.: Издательство Юрайт, 2021. – 498 с. 31) Лядченко, А.В. Профессиональное развитие персонала в организации и построение деловой карьеры / А.В. Лядченко //

Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. 2017. - № 6. - С. 112-115. 32) Майорова, И.Д. Управление карьерой персонала организации / И.Д. Майорова // Материалы Ивановских чтений. 2017. - № 4(16). - С. 64-70. 33) Максимцев И.А. Управление персоналом / И.А. Максимцев. – М.: М.: Юрайт, 2018. – 664 с. 34) Маслова, С.Ю. Управление профессиональной карьерой как способ повышения эффективности деятельности организации / С.Ю. Маслова // Экономика, управление, финансы: материалы II Международной научной конференции (г. Пермь, декабрь 2017 г.). - Пермь: Меркурий, 2017. - С.1-2. 35) Маслова, В.М. Управление персоналом / В.М. Маслова. – М: Издательство Юрайт, 2021. – 431 с. 36) Метелев, С.Е. Управление карьерой персонала / С.Е. Метелев, О.Ю. Колущинская // Сибирский торгово-экономический журнал. - 2016. - №4. – С.1-3. 37) Миллер, А.И. Проблемы управления карьерой сотрудников / А.И. Миллер // Наука через призму времени. - 2017. № 8(8). - С. 40-45. 38) Морозова, А.А. Управление и планирование деловой карьеры сотрудников организаций в современных условиях / А.А. Морозова // Молодежный экономические науки: научный сборник форум: статей по Общественные материалам и XLIV международной студенческой научно-практической конференции. – 2018. - № 4(44). – С.1-4. 39) Одинцов, А.А. Основы менеджмента / А.А. Одинцов. – М.: Издательство Юрайт, 2021. – 212 с.

40) Павленко, И.В. Актуальные тренды в современной системе управления персоналом / И.В. Павленко, Е.С. Петракова // Молодой ученый. – 2020. – № 21 (311). – С. 167-170. 41) Поляков, В.А. Технология карьеры. Практическое руководство / В.А. Поляков. - М.: Наука, 2017. - 288 с. 42) Пугачев, В.П. Управление персоналом организации: практикум : учебное пособие для вузов / В.П. Пугачев. – М.: Издательство Юрайт, 2021. – 280 с. 43) Романадзе, Е.Л. Обзор методов оценки персонала в современных организациях / Е.Л. Романадзе, А.П. Семина // Московский экономический журнал. - 2019. - №1. – С.1-9. 44) Селезнева, А.Ю. Понятие деловой карьеры в управлении персоналом / А.Ю. Селезнева // Вопросы науки и образования. 2017. - № 11(12). - С.107-110. 45) Скворцова, Н.А. Управление деловой карьерой в системе профессионального развития персонала организации / Н.А. Скворцова // Вестник ОРЕЛГИЭТ. – 2018. - №3(45). – С.36-41. 46) Сорокин, Е.В. Профессиональная карьера. Ежегодный путеводитель по карьерной лестнице для менеджеров и специалистов / Е.В. Сорокин. - М.: Инфра-М, 2016. - 221 с. 47) Сотников, Н.З. Система сбалансированных показателей деловой карьеры в контексте обеспечения конкурентоспособности рынка труда: проблемы, подходы, решения / Н.З. Сотников // Экономика труда. – 2020. – Том 7. – № 6. – С. 499-518. 48) Сотникова, С.И. Управление персоналом: деловая карьера / С.И. Сотникова. – М.: ИНФРА-М, 2019. - 328 с. 49) Тлехурай-Берзегова, Л.Т. Управление деловой карьерой персонала как ключевое направление кадровой политики организации / Л.Т. Тлехурай-Берзегова, Е.А. Бюллер, И.Р. Хотова // THE SCIENTIFIC HERITAGE. – 2020. - №46. – С.97-99.

50) Толстая, А.Н Управление карьерой в организациях / А.Н. Толстая, А.В. Федотов // Психология управления – СПб.: Питер, 2018. - С.49-62. 51) Туманов, Э.В. Управление карьерой в условиях внедрения профессиональных стандартов и цифровизации экономики: экономические и правовые аспекты / Э.В. Туманов, И.В. Каспаров // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2019. – № 11-1. – С. 168-173. 52) Фофанова, А.Ю. Деловая карьера и ее роль в социальноэкономической сфере деятельности сотрудника / А.Ю. Фофанова, Д.М. Андреев // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. - 2020. - №1-2(40). – С.150-154. 53) Шеримбекова, В.Э. Система управления деловой карьерой как фактор эффективности управления персоналом / Вестник Кыргызского государственного университета строительства, транспорта и архитектуры им. Н. Исанова. – 2018.- №2. – С.52-59. 54) Эскиев, М.А. Управление карьерой персонала как одно из направлений кадрового планирования государственной службы / М.А. Эскиев // Вопросы экономики и управления. - 2016. - № 5 (7). С. 179-182. 55) Яковлева, Е.Б. Управление персоналом. Рынок труда / Е.Б. Яковлева. – М.: Издательство Юрайт, 2021. – 252 с. 56) Янченко, И.В. Педагогический смысл понятия «карьера» / И.В. Янченко // Педагогика: традиции и инновации: материалы международной научной конференции (г. Челябинск, октябрь 2017 г.). Т. II. - Челябинск: Два комсомольца, 2017. - С. 102105. 57) Официальный портал информации о российских юридических лицах «RUSPROFILE.RU» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.rusprofile.ru

58) Официальный портал информации о российских юридических лицах «СИНАПС» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://synapsenet.ru 59) Официальный сайт ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://leroymerlin.ru 60) Официальный сайт справочной системы «AUDIT-IT.RU» / Финансовая [Электронный отчётность ООО ресурс]. «ЛЕРУА – МЕРЛЕН Режим ВОСТОК» доступа: https://www.audit-it.ru/buh_otchet/5029069967_ooo-lerua-merlenvostok

ПРИЛОЖЕНИЕ А Таблица А.1 - Бухгалтерский баланс предприятия ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» Наименование показателя Код 2018 АКТИВ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 111 2502222 0 Основные средства 115 1121671 0 55 Доходные вложения в материальные 116 ценности 0 Финансовые вложения 117 9371726 0 Отложенные налоговые активы 118 771431 0 Прочие внеоборотные активы 119 758026 0 Итого по разделу I 110 1255705 0 60 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 121 3998539 0 8 Налог на добавленную стоимость по 122 142036 приобретенным ценностям 0 Дебиторская задолженность 123 1291042 0 4 Финансовые вложения (за 124 исключением денежных 2398000 0 эквивалентов) Денежные средства и денежные 125 3047295 эквиваленты 0 Прочие оборотные активы 126 2153663 0 Итого по разделу II 120 6063681 0 6 БАЛАНС 160 1862073 0 76 ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (складочный 131 капитал, уставный фонд, вклады 5980400 0 товарищей) Добавочный капитал (без 135 1870 переоценки) 0 Нераспределенная прибыль 137 4394456 (непокрытый убыток) 0 5 Итого по разделу III 130 4992683 2019 2020 2748108 2538698 1259123 97 12601115 2 - 1473186 1109432 7 8142197 865700 1910582 1021241 799549 1416417 73 14087536 4 4856323 8 58196460 1026862 1213541 9976577 9671994 0 1162000 1188107 4608493 1967253 1978639 6272203 7 2043638 10 76831127 21770649 1 5980400 5980400 1870 1870 5296253 5 5894480 55084499 61066769

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства Отложенные налоговые обязательства Итого по разделу IV V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства Кредиторская задолженность Оценочные обязательства Прочие обязательства Итого по разделу V БАЛАНС 0 5 5 141 0 142 0 140 0 4619210 0 2541427 8 10000000 1848364 2094105 2254063 4804046 4 2750838 3 12254063 151 0 152 0 154 0 155 0 150 0 170 0 1019379 9 7643160 4 2571917 1 8964188 4 1255933 1814537 5379028 358741 735030 1339990 8824007 7 1862073 76 1179106 22 2043638 10 14438565 9 21770649 1 41871586 95795055

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Таблица Б.2 - Отчет о финансовых результатах деятельности предприятия ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» Наименование показателя Код 2018 27579566 2 (21778551 3) 58010149 (49011339 ) 2019 Выручка 2110 Себестоимость продаж 2120 Валовая прибыль (убыток) 2100 Коммерческие расходы 2210 Управленческие расходы 2220 (9591990) (10816747) Прибыль (убыток) от продаж Проценты к получению Проценты к уплате Прочие доходы 2200 2320 2330 2340 (5072604) 539645 (2933692) 38709544 Прочие расходы 2350 (593180) 653814 (3127160) 31875319 (23345279 ) Прибыль (убыток) до налогообложения Налог на прибыль текущий налог на прибыль (до 2020 г. это стр. 2410) отложенный налог на прибыль Прочее Чистая прибыль (убыток) Совокупный финансовый результат периода 311467070 (247041084 ) 64425986 (58681843) (20351501) 2020 34716283 3 (26737548 0) 79787353 (63486635 ) (14276582 ) 2024136 791379 (3586446) 42250223 (33936285 ) 2300 5463514 10891392 7543007 2410 (1338597) (2635364) (2339652) 2411 (962068) (2483892) (3280587) (151472) 761942 9017970 940935 (183358) 5019997 9017970 5019997 2412 (376529) 2460 (1566) 2400 4123351 СПРАВОЧНО 2500 4123351

ПРИЛОЖЕНИЕ В АНКЕТА ДЛЯ УВОЛЬНЯЮЩЕГОСЯ СОТРУДНИКА Уважаемый коллега! К сожалению, Вы покидаете нашу компанию. Для анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств, просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты, поставив в соседнем с подходящим Вам ответом столбце знак Х. Данные ответов будут храниться в отделе кадров и не подлежат разглашению. Вопрос 1. Что послужило главной причиной Вашего ухода? 1. Не видите возможности продвижения по карьерной лестнице 2. Недостаток социально-бытовых условий и льгот 3. Невозможность в полной мере реализовать свои знания, опыт и навыки, отсутствие перспектив на работе 4. Неудовлетворенность результатами своего труда 5. Большой объем работы 6. Излишний бюрократизм 7. Несоответствие профессиональных знаний участку работы 8. Удаленность от дома 9. Желание сменить сферу деятельности 10. Неудовлетворенность стилем и методами руководства в подразделении 11. Нет возможности повышать уровень своей квалификации 12. Конфликтность в коллективе 13. Личные причины 14. Несоответствие уровня заработной платы Вашей квалификации 15. Другие причины (укажите какие) Вопрос 2. Вы уже знаете, чем будете заниматься после увольнения? 1. Я уже имею приемлемое предложение 2. У меня есть несколько вариантов на выбор 3. В ближайшее время я работать не собираюсь 4. Предложений нет, но при моем опыте и образовании смогу быстро найти подходящую работу 5. Затрудняюсь ответить Вопрос 3. Как Вы оцениваете свое пребывание в организации? 1. Я уже сделал для организации все, что мог 2. Не удовлетворен своей работой в организации 3. Получил много полезного и необходимого для развития карьеры и профессионализма 4. Ухожу с сожалением, но заставляют жизненные обстоятельства 5. Считаю, что меня здесь недооценили Вопрос 4. Что мешало в Вашей трудовой деятельности? 1. Неверно избранная специальность

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Недостаточный уровень образования Недостаточный уровень квалификации Слабая материально-техническая база Слабая квалификация кадров Отсутствие творческой обстановки Ничто не мешало Другое (укажите) Вопрос 5. Как Вы оцениваете организацию рабочего места? 1. Плохое оборудование рабочего места 2. Устаревшее оборудование и инструменты 3. Старые технические средства 4. Плохое состояние зданий, сооружений 5. Устаревшая мебель и дизайн помещений 6. Плохие бытовые помещения и их санитарное состояние 7. Тяжелые условия труда (шум, грязь, пыль, холод и т.п.) 8. Всё устраивало Вопрос 6. Удовлетворяла ли Вас оплата труда? 1. Система оплаты труда неверная 2. Оплата производилась не по труду 3. Недоволен материальным поощрением (вознаграждения, доплаты, премии) 4. Уравниловка в оплате труда в коллективе 5. Лучше бы работать по сдельной системе 6. Система оплаты вполне удовлетворяла Вопрос 7. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда? 1. Большая интенсивность труда, очень уставал 2. Большая продолжительность рабочего дня, сверхурочные работы 3. Слишком низкая интенсивность труда, мало загружен на работе (маялся от безделья) 4. Неравномерная загрузка по дням недели или в течение рабочего дня («рваный ритм») 5. Очень напряженный труд 6. Другие оценки (укажите) Вопрос 8. Нарушали ли Вы? 1. Устав организации 2. Правила внутреннего трудового распорядка 3. Должностные инструкции 4. Контракт (трудовой договор) 5. Договор о материальной ответственности 6. Другие внутренние положения и локальные нормативно-правовые акты 7. Ничего не нарушал Вопрос 9. Социально-психологический климат в коллективе 1. В коллективе меня постоянно «обходили»

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Постоянные дрязги и скандалы Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег Чувствовал себя неуютно, «чужаком» Все «смотрят в рот» руководству и не защищают себя Полный беспорядок и групповщина Слишком безразличное отношение друг к другу Другие причины (укажите) Хороший, у меня проблем не было Вопрос 10. Отношение к Вам вышестоящего руководства. 1. Слишком авторитарное, грубое и невежливое 2. Руководство часто злоупотребляло своим служебным положением 3. Часто было неуважительное, без учета моей личности 4. Не обращали внимания и не замечали меня 5. Бестактное и некультурное (нецензурные выражения) 6. Несправедливое, слишком придирались к недостаткам 7. Руководство совсем не помогало в работе 8. Слишком либеральное отношение, все вершат неформальные лидеры и «приближенные» 9. Слишком требовательное и принципиальное 10. Нормальное, вполне демократическое 11. Другое (укажите) Вопрос 11. Ваша социальная удовлетворенность. 1. Работа далеко от дома 2. Частые и длительные командировки (в т. ч. местные) 3. Плохо работает общественный транспорт 4. Слишком мало оставалось свободного времени 5. Не было карьерного роста 6. Не повышалась моя квалификация 7. Не получал социальных благ (мат. помощь, ссуда, питание, компенсация расходов и т. п.) 8. Другие причины (укажите) 9. Вполне удовлетворен Ваши ответы останутся анонимными, однако для статистики опроса сообщите, пожалуйста: Ваша должность____________________________________________________________ Ваш возраст __________ лет. Продолжительность работы в компании _______ лет ________ месяцев. Долго ли вы искали другую работу_____________________________________________ По каким каналам Вы нашли работу? (Вас пригласили, через друзей, через родственников, через кадровые агентства, др.)______________________________________________________ Спасибо за ответы!

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв