Стратегия развития мебельной фабрики

Городова С.Л.

Стратегия развития мебельной фабрики

38.03.02 Менеджмент

Организация и управление

Дипломы

Вуз: Белгородский государственный университет - национальный исследовательский университет (НИУ «БелГУ»)

ID: 5b887c337966e1073081b43b

UUID: 7b7078c0-8ed9-0136-b2fe-525400005860

Язык: Русский

Опубликовано: около 6 лет назад

Просмотры: 32

Городова С.Л.

Источник: Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Белгородский государственный национальный исследовательский университет»

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 798,6 КБ

Поделиться работой

1 ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» ( Н И У « Б е л Г У » ) ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ МЕБЕЛЬНОЙ ФАБРИКИ Выпускная квалификационная работа обучающегося по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент заочной формы обучения группы 05001264 Городовой Светланы Леонидовны Научный руководитель к.э.н., доц. Герасименко О.А. БЕЛГОРОД 2017

2 Оглавление Введение……………………………………………………………...…….……..3 Глава 1 Теоретические основы формирования эффективной стратегии предприятия ………………………………..………………………………...…..6 1.1 Понятие, сущность и виды стратегий развития предприя- тия……..…...........6 1.2 Алгоритм разработки стратегии развития предприятия ...…………..…….19 1.3 Особенности ки….…….24 разработки стратегии развития мебельной фабри- Глава 2 Анализ стратегии развития ООО «Мебель плюс» и разработка рекомендаций по ее совершенствова- нию……………..…………….……….29 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия .……….…29 2.2 Рекомендации по совершенствованию стратегии развития предприятия..39 2.3 Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций..…46 Заключение…………………………………………………………...…………51 Список литературы…………………………..…………………….……..……54 Приложение……………………………………………………………..…..…..59

3 Введение Актуальность темы исследования состоит в том, что изменения и проблемы рыночных отношений в России, трудно проанализировать и практически невозможно предсказать. В столь быстро меняющихся условиях происходит развитие и бизнеса и возникает закономерный вопрос, как эффективно управлять предприятием в условиях нестабильной внешней среды. Как разрабатывать гибкие системы управления, способные к быстрой адаптации под изменчивость внешней среды. Поэтому очевидным становится то, отличительной особенностью новых систем управления предприятия должна стать направленность на долгосрочную перспективу, диверсификацию, модернизацию, проведение исследований и анализов и максимальное использование потенциала персонала. Перераспределение функций в аппарате управления, карьерный рост сотрудников и их оплата в зависимости от реальных достижений могут стать одним из направлений изменений в аппарате управления. Как отмечается во многих исследованиях, наиболее важным фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности остается концентрация производства, влияющая на тенденцию образования огромных промышленных корпораций. В условиях жесткой конкуренции и изменчивой внешней ситуации предприятия должны не концентрироваться не только на внутреннем состоя-

4 нии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию своего поведения, позволяющую им успевать подстраиваться под происходящие в окружении изменения. К резкому возрастанию значимости стратегического менеджмента привели такие изменения в окружающей среде как: возрастание конкуренции, ограниченность ресурсов, появление новых возможностей, изменчивые требования потребителя, новые широкодоступные разработки в технике и технологиях производства, а также развитие маркетинга и информационных систем, позволяющая быстро получать и распространять информацию. Объект исследования – организационно-экономическая деятельность мебельной фабрики ООО «Мебель плюс». Предметом исследования является процесс стратегического управления ООО «Мебель плюс». Цель исследования - разработать рекомендации по разработке стратегии развития фабрики и дать оценку их эффективности. Для осуществления поставленной цели необходимо решение следующих задач: - изучить сущность стратегического управления и его классификацию; - проанализировать план разработки стратегии развития, его правила и принципы; - дать организационно - экономическую характеристику деятельности мебельной фабрики; - провести анализ стратегического управления в ООО «Мебель плюс» и оценить его эффективность; - разработать рекомендаций по разработке стратегии развития фабрики и дать оценку их эффективности. Теоретико-методологическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых по проблеме стратегического управления на предприятии.

5 В работах М. Портера [38], М. Мескон [32], А.Н. Петрова [37] широко освещены вопросы применения и взаимодействия элементов стратегического управления для достижения целей предприятия. Основы стратегического управления, принципы и правила разработки стратегии подробно изложены в трудах В.А. Винокуров [11], О.С. Виханского [12], Э.А. Уткина [45], а также зарубежных ученых А.А. Томпсон [43], И. Ансофф [5], Г. Минцберг [33]. Эмпирической базой исследования послужили устав фирмы, нормативно-правовые документы, информационные документы, а также и бухгалтерская отчетность ООО «Мебель плюс». Методы исследования: графический, статистический, системный и функциональный методы. Практическая значимость исследования состоит в том, что полученные результаты могут быть использованы для дальнейшего совершенствования стратегического управления ООО «Мебель плюс» и аналогичных фирм. Структура выпускной квалификационной работы. Работа включает введение, две главы, заключение, список литературы и приложения.

6 Глава 1 Теоретические аспекты стратегии развития предприятия 1.1 Понятие, сущность и виды стратегий развития предприятия В настоящее время развитие рынков товаров длительного пользования в России переходит на новый уровень, конкуренция усиливается. Для удержания своих рыночных позиций требуется все больше усилий. Как показывает практика, только малая часть российских региональных производителей и продавцов товаров длительного пользования регулярно проводят маркетинговые исследования. В связи с этим на рынок легко проникают транснациональные компании, проводящие регулярный анализ российского рынка, потенциал которого представляет для них огромный интерес. Большинство отечественных производителей сталкиваются с проблемой сбыта своей продукции. Так как спрос в большинстве рыночных сегментов близок к насыщению, необходим поиск новых ниш и разрабатывать новые модели товара, чтобы успешно занять эти ниши. Поэтому, для выигрыша в конкурентной войне, любому предприятию нужна стратегия. Слово «стратегия» происходит от древне греческого strategos (stratos войско, ago - веду) - искусство полководца. Термин стратегия позаимствовали теоретики менеджмента из военной терминологии. (википедия)Карл Фи-

7 липп Готтлиб фон Клаузевиц - прусский военачальник, военный теоретик и историк, различал стратегию и тактику: «Тактика есть учение об использовании вооружеʜных сил в бою, а стратегия - учение об использовании боев в целях войны». Также он писал, что тактика и стратегия «представляют собой две проникающие одна в другую в пространстве и времени, но в то же время различные по существу деятельности» [13, c. 61]. В менеджменте термин «стратегия» начал применяться ориентировочно с 60-х годов прошлого века. В научной литературе его понятие и содержание освещали в своих работах такие ученые как: И. Ансофф [5], А. Бородин [8], Л.Е. Басовский [9], О.С. Вихансᴋᴎй [12], И.Н. Герчикова [14], Д.Б. Куинн [27], М. Мескон[32], Г. Минцберг [33], А.Н. Петров [37], М. Портер [38], А.А. Томпсон [43], Э.А. Уткин[45], Дж. Д. Хангер [46], А.Д. Чандлер [50] и ряд других. Рассмотрим некоторые из подходов к пониманию стратегии в таблице 1.1.1. Таблица 1.1.1 - Научные подходы к содержанию понятия стратегия № Автор 1 А. Чандлер 2 Генри Минцберг 3 Дж. Б. Куинн 4 Л.Е. Басовский 5 А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд М.Х. Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури 6 Трактовка понятия Стратегия - есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей. Стратегия - это комбинация 5Р, которая включает: -план (plan); -прием как тактический ход (ploy); -поведенческую модель (pattern of behaviour); -позицию по отношению к другим (position in respect to others); -перспективу (perspective). Необходимо рассматривать каждую из этих составляющих во взаимосвязи. Стратегия - это паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое. Стратегия - это основное направление деятельности, она должна обеспечить осуществление миссии-главной цели организации - и достижение других ее целей. Стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей.

8 7 И. Н. Герчикова 8 Д. Хангер 9 О.С.Виханский, А.И.Наумов Стратегия - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных организацией целей. Стратегия - это развернутый и всесторонний план, показывающий, как корпорация добьется выполнения своей миссии и целей. Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Рассмотрев точки зрения нескольких авторов, можно по схожести взглядов объединить их в три группы: - стратегия как развернутый план действий - считают Д.Б. Куинн, М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури, Д. Хангер; - стратегия как выбор направления развития и методов конкурентной борьбы - отнесем сюда мнения А.А. Томпсона, А. Дж. Стрикленда, О.С. Виханского; - стратегия как система мер, рассчитанных на долгосрочный период, обеспечивающая достижения целей организации - мнение А. Чандлера, Л.Е.Басовского, И.Н.Герчиковой. Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что стратегия - это программа деятельности предприятия по достижению поставленной цели, не выходящая за рамки выбранной политики и имеющихся ресурсов. Стратегия существует для обеспечения адаптации предприятия к изменчивой внешней среде и может обеспечить усиление экономической мощи, повышения конкурентоспособности услуг и производимых товаров. Ее главная задача состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Любая стратегия включает некие общие правила, основываясь на которых менеджеры организации могут принимать взаимосвязанные решения, которые обеспечивают упорядоченное и координированное достижение целей на длительный период.

9 Выделяется четыре группы таких правил: - правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественная сторона критериев оценки - ориентир, а количественное содержание - задание. - правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какую продукцию производить, какие технологии разрабатывать, куда кому и как сбывать продукцию, какими путями добиться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктоворыночной стратегией или стратегией бизнеса. - правила, устанавливающие отношения внутри организации. - правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами. Основные отличительные особенности стратегии описал И. Ансофф в научном труде «Стратегическое управление» [5, c. 203]: - процесс разработки стратегии не заканчивается немедленным действием. Он завершается определением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы; - выбранная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска; - необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события; - в ходе формулирования стратегии невозможно предугадать все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому используется очень обобщенная, неполная и неточная информация об альтернативах; - как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Без обратной связи невозможно успешное использование стратегии;

10 - для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели; - наконец, стратегия и ориентиры могут быть взаимозаменяемы. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Одним из важных условий функционирования предприятия в наши дни является разработка стратегии развития. Для лучшего понимания сути этой стратегии рассмотрим точки зрения нескольких авторов научной литературы. Таблица 1.1.2 - Научные подходы к содержанию понятия «стратегия развития» № Автор 1 А. Шохов 2 В.С. Катькало 3 А.П. Градов 4 М.И. Круглов 5 Э.А.Уткин 6 Э.М.Коротков Трактовка понятия Стратегия развития - это работоспособные подходы к развитию составляющих деятельности субъекта (самого субъекта, а также условий, ресурсов, целей, мотивов, результатов, процедур и инструментов). Стратегия развития - проактивный стиль управления, основанный на видении будущего образа фирмы и на ее динамических организационных способностях к обновлению, с учетом изменений внешней среды, своей бизнес - модели, обеспечивающей присвоение недоступных конкурентам экономических выгод. Стратегия развития - это совокупность рациональных приемов достижения долговременных целей в условиях нестабильности внешней среды. Стратегия развития компании - это принятые ее высшим руководством направления или способы ее деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные последствия Стратегия развития - совокупность глобальных идей развития предприятия. Стратегия развития - это совокупность ориентиров и ограничений, которые определяют направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью. Рассмотрев в таблице 1.1.2 несколько взглядов ученых можно выделить два варианта подхода к пониманию сущности «стратегии развития»:

11 1. Первый базируется на сходных взглядах А. Шохова, Э.А. Уткина и Э.М. Короткова и определяет стратегию развития как совокупности ориентиров, определяющих направление развития предприятия. 2. Второй основывается на общности взглядов В.С. Катькало, А.П. Градова и М.И. Круглова и определяет стратегию развития как стиль управления, основанный на построении перспектив развития предприятия, с учетом изменений внешней среды. Обобщив вышесказанное, «стратегии развития» можно дать определение: стратегия развития предприятия - принятые руководством направления развития предприятия и его подразделений, основанные на видении будущего состояния предприятия, учитывающие изменения внешней среды, которые в условиях жесткой конкуренции создадут предприятию новые конкурентные преимущества [6, c. 312]. Стратегия разрабатывается прежде всего высшим руководством предприятия, но в ее реализации должны участвовать все уровни управления. Основываться она должна на фактических данных и исследованиях. Стратегическое планирование - инструмент для принятия управленческих решений. Для эффективной конкурентной борьбы предприятие должно регулярно собирать и анализировать информацию о состоянии конкурентной среды, отрасли и требованиях рынка. Его функциями являются: - распределение ресурсов; Заключается в эффективном распределении имеющихся у предприятия ресурсов, таких как кадры, фонды, технологии и поиском способа их наиболее рационального использования. - адаптация к внешней среде; Это взаимоотношения предприятия с окружающей средой. Его деятельность необходимо адаптировать к ней, для получения преимущества в конкурентной борьбе и возможности предотвращать всевозможные угрозы. - внутренняя координация работы подразделений;

12 Выявление сильных и слабых сторон предприятия для эффективной интеграции операций внутри предприятия. - стратегическое предвидение; Развивает навыки стратегического мышления руководителей с целью прогнозирования угроз и возможностью скорректировать деятельность предприятия исходя из прошлого опыта [6, c 104]. Подытожив вышесказанное, можно сделать вывод, что стратегическое планирование - это основа деятельности предприятия, в которой главную роль в нем играет: - человеческий потенциал; - производство ориентировано на потребителя; - гибкость плана; - своевременное внесение коррективов в зависимости от изменений во внешней среде. Все это помогает предприятию не только оставаться на плаву, но и добиваться поставленных целей. Любые подходы к разработке стратегии сводятся к теоретическому анализу, сочетающемуся с интуицией и опытом разработчиков. Стратегия никогда не может быть просчитана до конца, поэтому требует корректировки в связи с изменениями условий. Из этого следует, что универсального метода разработки, подходящего для всех случаев, просто не существует, но есть несколько возможных вариантов. Лидирующее место по разработке и формированию стратегий является Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали наиболее часто используемые подходы к формированию стратегий (табл. 1.1.3). Таблица 1.1.3 - Подходы к разработке стратегий Разработчики К. Эндрюс Содержание разработки SWOT-анализ Стратегия Экономическая Период 1970-е гг.

13 М. Портер Пять сил конкуренции, типовые Стратегия бизнеса стратегии Г. Хэмел, Стержневые компетенции Стратегия лиК.Прахалад дерсва 1980-е гг. 1990-е гг. В современном бизнесе с большим количеством конкурентов важной задачей менеджеров всех уровней является поиск стратегии, которая могла бы гарантировать организации устойчивость в условиях нестабильности и эффективное использование имеющихся ресурсов. Исходя из отрасли, занимаемой позиции на рынке и экономического потенциала можно выделить две наиболее распространенные базовые стратегии - развития и выживания. По мнению Рассела Акоффа, развитие - это вопрос не столько касается того, что имеется, сколько того, что может быть сделано с тем, что имеется. Развитие - это переход из одного состояния в другое, более эффективное или целесообразное [9, c. 65]. Стратегия развития предприятия представляет собой долгосрочный план, который охватывает основные сегменты деятельности: - организационную структуру; - материальное и техническое обеспечение; - финансы; - управление персоналом; - маркетинг; - сбыт. Стратегия развития применяется для достижения: - увеличения прибыли предприятия; - роста рыночной стоимости компании; - рост показателей рентабельности. Ее реализация связана с устранением конкурирующих компаний, разработкой новых продуктов, выходом на новые рынки, привлечением большего числа потребителей.

14 Целью стратегии развития является разработка и реализация мероприятий по выбранным направлениям, с учетом существующих и возможных условий и ограниченности ресурсов [12, c. 62]. К стратегии выживания предприятие обычно прибегает при ухудшении показателей деятельности и отсутствии эффекта от принятых мер. Далее рассмотрим одну из популярных классификаций стратегий развития. Для того, чтобы разработать действенную стратегию, нужно изучить ее виды. Усложняющим фактором классификации стратегий является то, что множество стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Поэтому классифицировать стратегии можно по трем признакам: 1) отношение к пяти основным стратегиям достижения конкурентных преимуществ; 2) отношение к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса; 3) отношение к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий; Итак, мы рассмотрим наиболее распространенную классификация стратегий развития, состоящую из трех классов (рис 1.1.1). Классификация стратегий развития В зависимости от этапа жизненного цикла По виду экономического роста Стратегия ускоренного роста Стратегия концентрированного роста Стратегия ограниченного роста Стратегия диверсифицированного роста Стратегия интегрированного роста По направлению развития экономического потенциала Стратегия органического роста Стратегия интеграции Маркетинговая

15 Рисунок 1.1.1 - Классификация стратегий развития компании Из рисунка 1.1.1 видно, что стратегии развития делятся на три класса: 1. По типу экономического роста выделить три стратегии: концентрированного, диверсифицированного и интегрированного роста. Стратегия концентрированного роста связана с изменением продукта и рынка. Предприятие, выбрав эту стратегию совершенствует уже имеющийся продукт либо начинает производство нового, не меняя отрасли. В свою очередь эта стратегия делится на три типа: - стратегия усилений позиций на рынке - завоевание лучших позиций с производимым продуктом. Требует больших затрат на маркетинг. - стратегия развития рынка - поиск новых рынков для уже производимого продукта; - стратегия развития продукта - производство и реализация нового продукта на уже завоеванном рынке [7, c. 40]. - стратегия диверсифицированного роста основана на формировании СЗХ (стратегических зон хозяйствования), на которые возлагается ответственность за разработку сбытовой стратегии и ассортимента конкурентоспособной продукции. Основными стратегиями этого типа являются: - стратегия центрированной диверсификации; Предполагающая поиск и использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов на базе имеющихся технологий и сырья. - стратегия горизонтальной диверсификации; Базируется на поиске возможностей роста на освоенном рынке за счет выпуска новой продукции, которая требует новой технологии.

16 - стратегия конгломеративной диверсификации; Связана с производством нового продукта и поиском для него новых рынков сбыта. Самая рискованная стратегия, но в случае успеха может принести предприятию стабильность и укрепление позиций в нескольких отраслях. - стратегия интегрированного роста; Предполагает развитие предприятия путем расширения своих структур и присоединения новых компаний. Существуют две разновидности этой стратегии: - обратной вертикальной интеграции; Базируется на открытии дочерних предприятий, осуществляющих снабжение, либо на покупке уже существующих. За счет этого снижается зависимость от колебания цен на комплектующие и усиливается контроль над поставщиками. - вперед идущей вертикальной интеграции; Обеспечивает рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над каналами сбыта. Данная стратегия выгодна в случае невозможности найти посредников нужного уровня. 2. В зависимости от жизненного цикла предприятия можно выделить следующие стратегии роста: - стратегия ускоренного роста; Предполагает максимально полное использование внутренних и внешних возможностей и ресурсов. Плюсы: стремительный рост доходов и продаж. Минусы требуется переоборудование и большие вложения денежных ресурсов. Применение возможно в динамично развивающихся отраслях с оперативно меняющимися технологиями. - стратегия ограниченного роста; Наиболее проста и наименее рискованна. Рост осуществляется путем ежегодного повышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

17 3. В зависимости от направления развития экономического потенциала различают стратегии: - органического роста; Накопленная прибыль предыдущих лет и заемные средства вкладываются в уже имеющийся бизнес для наращивания производственных мощностей, увеличения количества кадров и объемов реализации продукции. - интеграции; Установление связей с предприятиями. Может быть вертикальной и горизонтальной [18, c. 98]. Маркетинговая стратегия направлена на разработку, производство и сбыт продукции и услуг, соответствующих запросам и нуждам потребителя. Четыре базовых маркетинговых стратегии роста описал И. Ансофф, в своей матрице «продукт-рынок». Эта матрица широко используется на практике. она систематизирует имеющуюся информацию о рынке и о товаре компании, помогает правильно выбрать направление развития бизнеса с учетом имеющихся ресурсов и возможностей предприятия. Описание рынка Описание продукта Существующий продукт Новый продукт Существующий рынок Стратегия проникновения Стратегия развития продукта Новый рынок Стратегия развития рынка Стратегия диверсификации Рисунок 1.1.2 - Матрица Ансоффа «продукт-рынок» Согласно рисунку 1.1.2, существует четыре вида маркетинговой стратегии:

18 1. Стратегия проникновения на рынок относится к стратегиям концентрированного роста и рекомендуется в случаях, когда рынок быстро развивается, но еще мало насыщен. Используя эту стратегию, предприятие продолжает работу с существующим товаром и существующим рынком. Суть этой стратегии заключается в максимально быстром расширении присутствия и сбыта существующих товаров на рынке. При реализации этой стратегии компания постепенно укрепляет свои позиции за счет более полного охвата. Однако эта стратегия высокозатратна, так как связана с интенсивной рекламной поддержкой. Решения маркетологов должны быть направлены на быстрый и максимальный захват рынка, повышение лояльности потребителей, постепенное повышение цен, обеспечение максимальной узнаваемости бренда. 2. Стратегия развития рынка предлагает освоение новых рынков для уже существующих товаров либо услуг, и за счет привлечения новых потребителей обеспечить увеличение дохода и прибыли на долгосрочный период. В работе с целевой аудиторией компания должна повысить осведомленность о товаре и сформировать положительное отношение к бренду. Если товар уникален, то можно использовать ценовую политику «снятия сливок», а если нет - то использовать стратегию средней цены. Ассортиментная политика должна заключаться в адаптации товара под потребности рынка, а также выпуск продукции, стимулирующей пробную покупку. 3. Стратегия развития товара предполагает реализацию новых товаров на уже существующем рынке. Применяется, когда потребители уже знакомы с основным товаром компании или брендом и сформирован положительный имидж. Основной источник доходов - расширение ассортимента. Виды новых товаров - это усовершенствованные товары, товары в новой упаковке, товары в новом объеме, абсолютные новинки бренда. Усилия при работе с целевой аудиторией должны быть направлены на ознакомление с новым товаром и формированию пробных покупок. В ценовой политике рекомендуется стратегия низких цен, либо стратегия «снятия сливок» в случае наличия уникальных свойств продукта.

19 4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых товаров для новых рынков и является самой рискованной. Причиной выбора данной стратегии может быть желание предприятия распределить риски между разными сферами бизнеса, чтобы в случае неудачи в одном виде рост обеспечивали другие. При выборе этой стратегии компания должна иметь большое количество дополнительных ресурсов для развития новой сферы бизнеса [5, c. 91]. Эффективность стратегии развития предприятия при наименьших затратах, измеряется показателями эффективности его работы и эффективностью использования материальных и трудовых ресурсов. Оценка эффективности стратегии может сосредоточиться на двух направлениях: - оценка конкретных выработанных стратегических вариантов для определения их осуществимости для организации; - сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей. Эффективная система оценки стратегии требует наличия четырех основных элементов. Рассмотрим их в таблице 1.1.4. Таблица 1.1.4 - Элементы системы оценки стратегии № Название элемента 1 Мотивация для оценки 2 3 4 Краткая характеристика желание оценить свои показатели или разработанную стратегию Информация для оценки управленческая информация о возможных результатах предложенных стратегий Критерии оценки - последовательность - согласованность\пригодность - осуществимость - приемлемость - преимущество Решения по результатам Определение действенности стратегии, внесение короценки стратегии ректировок Проанализировав таблицу 1.1.4, можно сказать, что стратегия развития предполагает собой стремление к гармоничному сочетанию экономического роста и устойчивости.

20 1.2 Алгоритм разработки стратегии предприятия Стратегия развития предприятия - это путь достижения поставленных целей и реализации задач. Она может быть представлена как последовательность нескольких этапов: - определение миссии предприятия; - разработка целей; - стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия; - формирование и выбор стратегии; - реализация; - контроль, регулирование, корректирование. Определение миссии предприятия - способ выделиться среди конкурентов, показать отличия, стать узнаваемым для потребителя. Разработка целей, служащих одним из основных критериев для принятия управленческих решений и показывающих состояние предприятия, к которому нужно стремиться. Цели будут иметь значение только в том случае, если будут правильно сформулированы руководством, донесены до нижестоящих уровней и простимулированы. Стратегический анализ внешней и внутренней среды является так скажем пусковым механизмом в стратегическом менеджменте [12, c. 32]. Анализ внешней среды позволяет выявить и спрогнозировать возможные угрозы для предприятия. Осуществляется по двум группам факторов: - факторы макросреды (состояние политики, экономики, правового регулирования, научно-техническое); - факторы микросреды (развитие отрасли, издержки, сбыт). Макросреда включает факторы, не влияющие на краткосрочную деятельность предприятия, но могут оказать влияние на долгосрочную. Наиболее популярный метод - PEST-анализ, дающий широкий обзор окружения (рис. 1.2.1). Экономические факторы (E-economic)

21 Рисунок 1.2.1 - PEST-анализ Мониторинг макросреды с целью нахождения существующих и потенциальных изменений в политической, технологической. Социальной и экономической сферах. Оценка значимости изменений для отрасли в целом, рынка и предприятия. Подробный анализ всех изменений и характера их воздействия на другие факторы. Оценка потенциального воздействия изменений на отрасль, рынок и предприятие. Для ее рассмотрения выделяют такие направления как: - реальный и потенциальный размер отрасли; - перспективы роста и жизненный цикл; - структура затрат; - организация сбыта; - главные факторы успеха в отрасли. Не менее важным является анализ внутренней среды. Для этих целей можно использовать анализ «цепочки ценностей» М. Портера. Цепочка ценности - это инструмент стратегического анализа, направленный на подробное изучение деятельности организации с целью стратегического планирования огательные виды тельности (рис. 1.2.2). Инфраструктура фирмы Управление трудовыми ресурсами

22 Рисунок 1.2.2 - «Цепочка ценностей» М. Портера Для обобщения и систематизации данных стратегического анализа внешней и внутренней среды можно использовать самый распространенный метод - SWOT-анализа. SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: 1) Strengths (сильные стороны); 2) Weaknesses (слабые стороны); 3) Opportunities (возможности); 4) Threats (угрозы). Он прост в применении, универсален, доступен и позволяет комплексно оценить предприятие (рис.1.2.3). Внутренние факторы Внешние факторы Может способствовать достижению целей Сильные стороны (Strengths) Возможности (Opportunities) Может препятствовать достижению целей Слабые стороны (Weaknesses) Угрозы (Threats)

23 Рисунок 1.2.3 - SWOT-анализ После заполнения данной таблицы начинается построение стратегической матрицы возможностей и угроз, которая поможет определить способность предприятия использовать свои возможности при учете негативного воздействие извне. Заполнение этих полей производится путём рассмотрения всех возможных парных комбинаций факторов и выделения цветом клеток, образующихся на пересечении строк и столбцов, содержащих парные факторы, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Пары факторов возможностей, угроз, сильных и слабых сторон составляются по следующим правилам: - для поля СИВ пару факторов будут формировать возможность и сильная сторона, используя которую можно реализовать данную возможность, получив отдачу. Кроме того, в пару можно объединить сильную сторону и возможность, осуществление которой защищает и развивает данную сильную сторону; - для поля СЛВ пару факторов составляют возможность и слабая сторона, которую можно преодолеть с помощью рассматриваемой возможности; - на поле СИУ парой факторов являются сильная сторона организации и угроза, которую можно устранить, используя данную сильную сторону; - на поле СЛУ пару факторов можно сформировать путём объединения слабой стороны и угрозы, которые можно ликвидировать одновременно, выбрав правильную стратегию. На основании этой матрицы разрабатывается стратегия предприятия. В ее основу ложатся сильные стороны, которые позволяют использовать возможности ликвидации слабых сторон. Каждая организация обладает индиви-

24 дуальным набором возможностей, поэтому разработанная стратегия будет уникальна [3, c. 73]. Выбор стратегии осуществляет руководитель предприятия на основе результатов анализа. Его отношение и интересы играют немалую роль в выборе стратегии, так как он либо хочет рисковать, либо избежать риска любыми путями. На этапе реализации стратегии важно знать, когда, кем, как и при помощи каких ресурсов можно выполнить цели предприятия. Так же для успешной реализации стратегии должны быть соблюдены намеченные сроки. Заключительным этапом является контроль, корректирование и регулирование. Контроль должен включать: критерии оценки результатов, сопоставление фактических результатов с намеченными, анализ отклонений, внесение коррективов [7, c. 45]. Таким образом процесс разработки стратегии сопряжен с риском и большими финансовыми и временными затратами. Поэтому важно понимать, что мало разработать хорошую стратегию, очень важно ее удачно реализовать. В этом случае положительный результат будет зависеть от результативности труда сотрудников предприятия. 1.3 Особенности разработки стратегии развития мебельной фабрики В настоящее время, в рамках российской экономики, устойчивое развитие мебельной промышленности может сыграть достаточно важную роль в обеспечении потребностей населения в доступной и качественной продукции длительного пользования. Владея высоким потенциалом развития, мебельная отрасль, может стать не только причиной замещения импорта, но и одной из точек роста национальной экономики, превратив страну из импортера в экспортера мебельных товаров. Российская Федерация занимает первое место в мире по запасам леса (на территории находится 27% мировых запасов леса), но ее доля в мировом

25 производстве мебели равна 0,5%. Россия никогда не экспортировала мебель, более того, за годы постсоветских реформ, объем производства в мебельной промышленности сократился в 2,5 раза, а импорт достиг 44%. Импортная мебель на российском рынке оказывает конкуренцию 72% отечественной мебели эконом-класса, то есть работает в той ценовой нише, где продается основная часть отечественной мебели. Лишь около 23% отечественных мебельных товаров конкурируют с импортом в секторе элитной мебели, цена которой выше средней цены импортной мебели на 13% [39]. Незначительный внутренний спрос на отечественную мебель формирует слабую загрузку производственных мощностей и малую рентабельность предприятий в отрасли. Вследствие этого российские производители мебели не могут самостоятельно направить финансы на масштабную модернизацию производства и внедрение системы стратегического планирования. В ходе исследования мебельной промышленности можно выявить ряд проблем, связанных с организацией планирования в компаниях: 1. Отсутствие конкретных внутренних стандартов формирования планов и стратегий; 2. Недостаточная оперативность формирования и доработки планов; 3. Поправка стратегических планов реализуется благодаря обеспечению требуемыми финансовыми и материальными ресурсами, а не изменению рыночной конъюнктуры. Важным шагом в организациях мебельной промышленности является разработка главной модели стратегического плана, которая принимает во внимание специфику отрасли и нюансы разработки разнообразных моделей и инструментов стратегического планирования. Благодаря этому, следует применять модель, опирающуюся на формировании стратегии развития организации. Данная модель служит элементом проявления перспективных направлений развития организаций мебельной промышленности и направлена на увеличение конкурентоспособности мебельных компаний [7, с. 67].

26 Стратегия развития мебельной отрасли - это проблема ее достаточно долгого функционирования, связанная с модернизацией и диверсификацией производства, с формированием новых производств, обеспечивающих увеличение конкурентных позиций отечественных товаропроизводителей на внутреннем и мировом рынках. От решения проблемы возрождения мебельной промышленности в большей степени, зависит разработка основополагающих факторов развития и повышение конкурентоспособности не только отраслей лесопромышленного комплекса страны, но и других смежных отраслей, связанных с мебельным производством. Разработку стратегии мебельного предприятия следует начинать с внутреннего анализа. 1. Анализ структуры финансовых потоков на предприятии, оценки текущих финансовых показателей, а именно объема продаж и прибыльности. 2. Определение границ бизнеса. Под границами бизнеса понимается совокупность бизнес единиц. Неотъемлемой частью бизнес единицы является наличие: - бизнес стратегии; - генерального менеджера, отвечающего за реализацию бизнесстратегии. Для мебельной промышленности РФ эта задача - одна из самых трудных в связи с огромным масштабом и высокой локализацией производства. Опыт показывает, что на действующих предприятиях мебельного производство наличие границ бизнеса ведет к возможности отделения в краткосрочном периоде не более 10-15% бизнеса, как по обороту, так и объему собственных средств. То есть не удается исключить значительную локализацию производства в западном понимании. Такой факт обусловлен значительным износом основных фондов, что усложняет их реализацию или модернизацию; относительно низкой себестоимость производства узлов и комплектующих по сравнению с альтернативными поставщиками, существенным уровнем синергии между подразделениями одного бизнес-дивизиона [25, с.342].

27 Важным элементом при формировании стратегических целей является определение конкурентной позиции компании в отрасли. Немаловажным аспектом организации работы по реализации мероприятий стратегического развития предприятия является стимулирование и повышение заинтересованности работников, занятых в процессе выполнения заданий. Неисполнение заданий или, наоборот, успешная реализация заданий и проектов должны отражаться на премиальном вознаграждении. При расчете последнего предлагается принимать в расчет исключительно прибыль, полученную по результатам выполнения. Факторами, оказывающими наибольшее внимание на эффективное премирование работников на мебельном предприятии, и, соответственно, на повышение мотивации, являются: - прозрачная и не громоздкая управленческая структура; - участие оперативных менеджеров, как в разработке, так и в реализации проекта, и премирование по результатам реализации проекта в целом (в основном по факту получения прибыли). С целью разработки и реализации стратегии развития в составе предлагается создавать отдельную службу. Деятельность службы по стратегическому развитию целесообразно разделить на два ключевых направления: - разработка общей концепции развития предприятия: стратегия предприятия и его бизнес единиц (стратегический маркетинг); - детализация общей концепции развития, формирование инвестиционного портфеля, разработка бизнес-планов проектов и дальнейшая их реализация (управление инвестициями). Для эффективной деятельности службы по стратегическому развитию, как принятие ключевых решений, так и их реализация должны осуществляться совместно с группой менеджеров высшего и среднего звена. Разработанная методика формирования стратегии развития на предприятиях мебельного производства состоит из следующих основных ступеней:

28 1. Первоначальный анализ бизнеса; 2. Создание границ; 3. Распознавание конкурентной позиции в отрасли; 4. Определение технологий и ключевых компетенций; 5. Выбор магистральных целей развития, создание стратегии бизнеса и бизнес единиц; 6. Формирование инвестиционного портфеля; 7. Формулирование конкретных заданий и определение плана-графика исполнения. Таким образом, исходя из вышеизложенных положений, возможна успешная разработка стратегии для группы компаний. При этом в процесс стратегического планирования должны быть вовлечены менеджеры как высшего, так и среднего звена.

29 Глава 2 Анализ стратегии развития ООО «Мебель плюс» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию 2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия Общество с ограниченной ответственностью «Мебель плюс» (далее ООО «Мебель плюс») зарегистрировано 6 марта 2003 года. Юридический адрес предприятия: Белгородская область, Белгородский район, 308015, г. Белгород, ул. Везельская, д. 81,а. Организация осуществляет свою деятельность на основании следующих документов: устав, свидетельство о государственной регистрации юридических лиц, свидетельство о постановке на учет в налоговом органе юридического лица. Основной целью ООО «Мебель Плюс» являются осуществление производственной и коммерческой деятельности. Мебельная фабрика ООО «Мебель плюс» учреждена и функционирует в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ [2, с. 75]. Мебельная фабрика ООО «Мебель плюс» создана несколькими лицами, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Основным видом деятельности ООО «Ме-

30 бель Плюс» является производство и реализация мягкой и корпусной мебели. Рассмотрим ассортимент продукции в таблице 2.1.1 Таблица 2.1.1 - Структура ассортимента ООО «Мебель Плюс» Наименование Прихожие Шкафы-купе Гостинные Спальни Количество моделей Удельный вес % 7 3 5 10 8,6 3,7 6,2 12,3 Продолжение табл. 2.1.1 Наименование Детские Кухни Обеденные группы Мягкая мебель Малые формы Индивидуальные проекты Итого Количество моделей Удельный вес % 4 3 2 10 8 44 81 4,9 3,7 2,5 12,3 9,9 54,3 100 Данные таблицы 2.1.1, показывают, что наибольшую долю в ассортименте занимают индивидуальные проекты, более 50 % от общего числа продукции, за ней следуют спальни и мягкая мебель, доля которых по 12,3%. третье и четвертое место занимают малые формы и прихожие, доля которых составляет 9,9% и 8,6% соответственно. Из таблицы 2.1.1 видно, что ООО «Мебель плюс» имеет широкий ассортимент продукции и достаточную производственную мощность. Готовая продукция реализуется через собственный магазин в городе Белгороде. Часть продукции реализуется через мебельные магазины оптовых клиентов, находящихся в области, незначительная часть продукции реализуется в другие города. Соотношение объемов продаж по регионам: 55% приходится на Белгород, 45% – на и Белгородскую область, на остальные города – 5%). Таблица 2.1.2 - Объем реализованной продукции за 2016 Наименование Прихожие Шкафы-купе Объем выпуска, шт. Сумма, руб. 9 10 78000 100000

31 Гостинные Спальни Детские Кухни Обеденные группы Комоды Малые формы Мягкая мебель Индивидуальные проекты Итого 13 5 10 3 6 40 43 27 31 197 117000 150000 124000 42000 24000 120000 34400 392000 662000 1844000 Из таблицы 2.1.2 мы видим, что Отдельное место в ассортименте занимает изготовление корпусной мебели по индивидуальным проектам, спрос на эту услугу значительно возрастает. Динамика изменения спроса представлена в таблице 2.1.3 Таблица 2.1.3 Динамика спроса на индивидуальные изделия Наименование Кухни Шкафы-купе Гардеробные Прихожие Спальни Итого 2015 г. 2016 г. 221 188 53 15 3 480 436 274 97 24 5 836 Изменение % 97,2 45,7 83 60 66,6 74,1 Проанализировав данные таблицы этой таблицы, можно сделать вывод, что спрос на изделия по индивидуальным проектам вырос в общей сложности на 74,1% и является перспективным направлением развития. От эффективности работы над этим видом товара зависит немалое количество экономических показателей, так как предприятие включает в цену затраты на производство, сбыт продукции и определенную прибыль. Процесс ценообразования в данном случае ориентируется на следующие задачи: получение максимальной прибыли, завоевание рынка сбыта, борьба с конкурентными товарами, рост объемов производства и продаж. Основным материалом для производства является ЛДСП, предприятие работает с 4 производителями: Эггер, Дядьково, Кроношпан, Ламарти. Цветовая гамма ЛДСП для индивидуальных проектов не ограничена. Для серийного производства используется ЛДСП Дядьково девять наиболее

32 распространенных цветов: венге аруба, дуб молочный, ясень шимо темный, ясень шимо светлый, орех итальянский, орех мария, орех миланский, дуб сонома. ООО «Мебель Плюс» сотрудничает с постоянными поставщиками. В производстве используются импортные и отечественные материалы такие как лдсп, хдф, мдф, агт, пластик, эмаль, зеркала, стекла и т.д. Основным поставщиком ЛДСП является ТДП Потатушкиных, стекла – ДСТ Катеруша, фурнитуры – Уют Центр. Для изготовления мебели в производстве используется оборудование зарубежных фирм Австрии и Германии. Вся продукция сертифицирована в соответствии с нормами РФ. Основными потребителями продукции ООО «Мебель Плюс» в г.Белгороде и Белгородской области являются оптовые организации и розничные потребители от 25 до 60 лет со средним доходом. Так же ведется работа с муниципальными, бюджетными и коммерческими организациями. ООО «Мебель Плюс», основными направлениями которого являются производство и реализация мягкой и корпусной мебели, в настоящее время занимает стабильное положение в отрасли, обусловленное высоким качеством, широким ассортиментом, демократичными ценами, индивидуальным подходом и дополнительными сервисными услугами. Далее рассмотрим организационную структуру фабрики ООО «Мебель плюс» (рис. 2.1.1). Директор Бухгалтер Исполнительный директор Мебельный цех Отдел сбыта Маркетолог

33 Рисунок 2.1.1 - Организационная структура ООО «Мебель плюс» Из рисунка 2.1.1 видно, что во главе организации стоит директор, он же учредитель предприятия. В его подчинении находятся бухгалтерия, маркетолог и исполнительный директор, которому подчиняются мебельный цех и отдел сбыта. Директор в данном предприятии занимается общим руководством фирмы, но он также может принимать решения помимо непосредственных начальников и контролировать производственный процесс. Исполнительный директор занимается организационными вопросами, касающимися закупок, сбыта, отчетности, контролирует работу нижестоящих менеджеров. Мастера мебельного цеха осуществляют руководство непосредственно рабочими, занимающимися распилом, поклейкой, раскроем, изготовлением и сборкой мебели. Численность работников составляет 42 человека. В таблице 2.1.4 показаны изменения численности работников за последние три года. Таблица 2.1.4 - Изменение численности работников за 2014 - 2016 гг. в ООО «Мебель плюс» Показатель 2014 2015 2016 Численность на начало периода, чел. 32 34 38 Принято: 4 8 5 Уволено всего: 2 4 3 В т.ч. по собственному желанию 1 2 2 Как временно работающие 2 За недоверие По состоянию здоровья 1 1 Численность на конец периода 34 38 42 Среднесписочная численность работников, чел. 34 38 42 В т.ч. торговых работников 4 4 4 В таблице 2.1.4 - Изменение численности работников за 2014 - 2016 гг. в ООО «Мебель плюс», показаны данные движения кадров в ООО «Мебель

34 плюс», видно, что состав сотрудников периодически обновляется. В период с 2015 года по 2016 год, поступило на работу 17 человек, а уволено по собственному желанию 9 человек. В основном изменения происходят в торговооперативном и рабочем персонале, в редких случаях в административноуправленческом. Проанализируем экономическую деятельность ООО «Мебель плюс», (таб. 2.1.5). Используя бухгалтерские балансы и отчеты о прибылях и убытках за 2015-2016 гг. (Приложения Б), мы рассчитали показатели финансовоэкономической деятельности ООО «Мебель плюс»: рентабельность активов, рентабельность капитала. Таблица 2.1.5 - Экономическая деятельность ООО «Мебель плюс» 2015-2016гг. Показатель Основные средства Выручка Прибыль, убыток от продажПрибыль от налогообложения Чистая прибыль Краткосрочные обязательства Долгосрочные обязательства Дебиторская задолженность Кредиторская задолженность Себестоимость продаж Среднесписочная численность Среднемесячная зарплата Фондоотдача Фондоемкость Ликвидность Рентабельность Значение показателя, тыс. руб. 2015 год 33300 1 447 000 25 000 4 000 4 000 461 000 324 336 937000 327000 1552000 38 30000 43,45 0,023 0,125 0,003 2016 год 21500 1 844 000 292 000 270 000 216 000 327 000 353 921 2084000 461000 1422000 42 35 000 85,76 0,012 0,167 0,117 Абсолютное отклонение (+;-) -11800 397000 267000 266000 212000 -134000 29585 1147000 134000 -130000 4 5000 42,31 -0,011 0,042 0,114 Из табл. 2.1.5 видно, что в 2016 году выручка составила1 844 000 тыс. руб., что выше уровня прошлого года на 397 000 тыс. руб. Чистая прибыль по итогам 2016 года составила 216 000 тыс. руб. Основным факторами, оказав-

35 шими влияние, являются - увеличение объема реализации готовой продукции, расширение количества предоставляемых услуг (Приложение А). Таблица 2.1.6 - Сравнительный анализ выручки и чистой прибыли предприятия за 5 лет Наименование Выручка (тыс. руб.) Чистая прибыль (убыток) (тыс. руб.) 2011 427 28 2012 1710 179 2013 854 2 2014 1447 4 2015 1844 216 Из таблицы 1.2.6 видно: - 2012 год Чистая прибыль ООО «Мебель Плюс» за 2012 год по РСБУ увеличилась в 6,39 раза до 179,00 тыс. руб. с 28,00 тыс. руб. за аналогичный период прошлого года. Объем продаж компании увеличился в 4 раза до 1,71 млн. руб. - Чистая прибыль ООО «Мебель Плюс» за 2013 год составила 2,00 тыс. руб. по сравнению с 179,00 тыс. руб. годом ранее. Продажи компании «Мебель Плюс» понизились в 2 раза до 854,00 тыс. руб. Cебестоимость продукции за отчетный период повысилась на 44,69% до 838,00 тыс. руб. с 1,52 млн. руб. годом ранее. Прибыль до налогообложения общества «Мебель Плюс» за 2013 год снизилась до 2,00 тыс. руб. с 179,00 тыс. руб. годом ранее. - Чистая прибыль ООО «Мебель Плюс» за 2014 год составила 4,00 тыс. руб. по сравнению с 2,00 тыс. руб. годом ранее. Объем продаж компании за отчетный период увеличился в 1,69 раза до 1,45 млн. руб. с 854,00 тыс. руб. за аналогичный период прошлого года. Об этом говорится в отчете компании. Прибыль от продаж компании «Мебель Плюс» за 2014 год выросла в 1,56 раза до 25,00 тыс. руб. с 16,00 тыс. руб. за аналогичный период прошлого года. - ООО «Мебель Плюс» отчиталось о росте прибыли за 2015 год по РСБУ в 54 раза до 216,00 тыс. руб. с 4,00 тыс. руб. годом ранее. Продажи компании «МЕБЕЛЬ ПЛЮС» выросли на 27,44% до 1,84 млн. руб. Прибыль от продаж выросла в 11,68 раза до 292,00 тыс. руб. с 25,00 тыс. руб. за анало-

36 гичный период прошлого года. Прибыль до налогообложения общества «МЕБЕЛЬ ПЛЮС» за 2015 год выросла в 67,5 раза, достигнув 270,00 тыс. руб. Рассмотрев анализ экономических показателей ООО «Мебель Плюс», можно сделать вывод, что предприятие развивается достаточно стабильно. Для разработки стратегии нам так же понадобится PEST-анализ. Таблица 2.1.7 - PEST-анализ ООО «Мебель Плюс» Наименование фактора P – политические Е-экономические S-социокультурные Т-технологические Влияние Напряженные отношения России с рядом стран спровоцировали цепочку трудностей в работе предприятия. Таких как трудности с поставками импортных материалов. Нестабильная политическая обстановка в мире, снижение курса рубля, приводит к возрастанию цен и оттоку покупателей. Немаловажным фактором, отрицательно сказывающимся на росте производства, является требование работников о повышении заработной платы. И как следствие – увольнение нескольких специалистов. Недостаточное количество на рынке труда людей, разделяющих ценности и принципы предприятия. Сложность также заключается в поиске специалистов. Глубокое внедрение компьютеров в систему работы вызывают усложнение, связанное с большей квалификацией персонала и затрат времени на работу Для пересмотра стратегии развития предприятия нам нужно провести SWOT–анализ предприятия и его среды (табл. 2.1.8). Таблица 2.1.8 - SWOT–анализ ООО «Мебель плюс» Возможности (О) Появление новых технологий Появление новых материалов Закупка более современного оборудования Увеличение спроса на индивидуальные изделия Рост платежеспособности населения Появление новых групп потребителей Возможности участия в тендерах Увеличение перечня сервисных услуг Способность выйти на новые рынки Сильные стороны (S) Значительный опыт работы на мебельном рынке Достаточная известность Наличие собственного сайта Возможность дистанционного предварительного просчета стоимости Конкурентоспособный уровень цен Работа с несколькими известными марками Продажа дополнительных товаров Легкая сборка и установка продукции Качество продукта

37 Развитие потребительского кредитования Снижение цен на сырье и готовую продукцию Совершенствование технологии производства Наличие розничных магазинов Развивающиеся каналы сбыта за пределами города Работа с поставщиками напрямую без посредников Продолжение табл. 2.1.8 Возможности (О) Предложения о сотрудничестве от организаций Подавление мелких фирм-конкурентов Угрозы (Т) Появление новых конкурентов Расширение ассортимента конкурентами Усиление рекламной деятельности конкурентами Появление более сложной высокотехнологичной продукции Отказ основного поставщика от сотрудничества, что приведет к росту себестоимости товара или снижению его качества Усиление требований к качеству товара со стороны потребителей Сильные стороны (S) Применение современных технологий Использование импортного оборудования Квалификация персонала Слабые стороны (W) Недостаточно высокий престиж торговой марки Неэффективность сбыта продукции (увеличение остатков готовой продукции на складе) Недостатки рекламной политики Недостаток квалифицированных рабочих, а также инженерно-конструкторского персонала, дизайнеров Расходы по подготовке и переподготовке персонала Недостаточно жесткий контроль качества В результате SWOT-анализа ООО «Мебель плюс» можно сделать вывод: - Приемлемая цена, высокое качество продукции являются конкурентными преимуществами и при разработке стратегии надо это учитывать. Внедрение в производство новых технологий и более совершенного оборудования позволит предприятию предложить потребителям товары с новыми характеристиками и сократить расходы на оплату труда. - потребитель на существующем рынке недостаточно осведомлен, существует неэффективность сбыта продукции. Эти факторы негативно влияют на уровень прибыли предприятия и его конкурентоспособность. Плохо развитая рекламная политика. - анализируемое предприятие имеет достаточный набор ресурсов, необходимых для развития направления изготовления индивидуальных изде-

38 лий, пользующихся спросом у потребителей. Это может стать одним из самых важных направлений развития и конкурентных преимуществ. В настоящее время на территории г. Белгорода действует большое количество предприятий, занимающихся производством и продажей мебели. Среди них можно выделить: - конкурентов-гигантов (таких как мебельный салон Добрый дом), занимающихся продажей различных видов мебели, как отечественной, так и импортной; - конкурентов, занимающихся продажей только одного вида продукции (например мебельная фабрика «Мария», занимающаяся продажей только кухонной мебели; - магазины, реализующие продукцию только одной фабрики ( к примеру «Мебель-маркет»); - мелкие предприятия, занимающиеся изготовлением мебели по индивидуальным размерам. Таблица 2.1.9 - Сравнение цен конкурентов Название Прима-Сервис Мебель-маркет Леанар Добрый дом Лаборатория мебели Дядя Шкаф ТДП Потатушкиных Шкаф-купе Спальня 10000 8500 7000 9000 9500 11000 8000 40000 33000 28000 42000 43500 47000 29000 Проанализировав таблицу 2.1.9 можно выявить горизонтальный тип конкуренции, то есть конкуренция между производителями аналогичных товаров. Проанализировав организационно-экономическую деятельность ООО «Мебель плюс», можно сказать, что текущая стратегия предприятия имеет фрагментарный характер, который обозначен отдельными мероприятиями. Единый подход в компании к разработке стратегии отсутствует. Также, про-

39 анализировав деятельность ООО «Мебель Плюс» можно обозначить направления для формулировки стратегии развития: 1) производство; 2) сбыт; 3) маркетинг. 2.2 Рекомендации по совершенствованию стратегии развития мебельной фабрики ООО «Мебель плюс» Основываясь на результатах проведенного анализа, обоснуем необходимость разработки стратегии развития предприятия. Отсутствие как таковой четкой стратегии предприятия – один из главных аргументов. По причине того, что на данный момент руководство ООО «Мебель Плюс» считает анализ показателей и разработку стратегии нецелесообразным и затратным мероприятием. Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и защиту от возможных угроз. ООО «Мебель Плюс» должно поставить для себя в приоритет разработку стратегии развития предприятия по нескольким направлениям. Основной будет являться маркетинговая стратегия, так как от нее будет зависеть степень осведомленности потенциальных потребителей, увеличение спроса и как следствие увеличение объемов производства и сбыта продукции на территории Белгородской области, а возможно и за ее пределами. На рынке Белгородской области довольно высокая конкуренция в сфере производства мебели. И большинство конкурентов находятся в нашем ценовом сегменте и производят аналогичную продукцию из аналогичных материалов. Разработка стратегии предприятия ООО «Мебель Плсю» Миссия – создание доступной и качественной мебели для дома.

40 Цель – провести интенсивную маркетинговую кампанию, увеличить выручку предприятия вдвое в течении трех лет. Так как на предприятии отсутствует стратегия, мы хотели бы предложить маркетинговую стратегию развития, которая сможет поддерживать предприятие и увеличит объем продаж. Цели и мероприятия стратегии сформулируем в матрице стратегии в таблице 2.2.1. Таблица 2.2.1 - Матрица маркетинговой стратегии ООО «Мебель плюс» № 1 Цель Дистрибуция 2 Ассортиментная политика Оценка - рост количества новых магазинов - увеличение количества оптовых клиентов Контрольные показатели Количество и Открытие площади магази- еще однонов, открытых за го магазипредстоящие 3 на в г. года Белгороде к концу второго года внедрения стратегии Мероприятия - выбор городов - расчет затрат - расширение штата (менеджер по развитию) - расширение штата (дизайнерконструктор) Уменьшение доли стандартных изделий и увеличение доли индивидуальных - среднее количество подписанных договоров - доля индивидуальных изделий в товарообороте фабрики (в %) - доля удовлетворенных покупателей (в %) - добавление сопутствующих товаров - разработка рекламной кампании - проведение анкетирования - более 52 штук, по итогам первого года - более 70 штук, по итогам третьего года - более 60%, по итогам первого года - более 70% по итогам третьего года - более 70% по итогам первого

41 года - более 90% по итогам третьего года 3 Реклама и стимулирование сбыта Повышение уровня известности фабрики - доля населения, знающего фабрику и ее продукцию (в %) - более 30 % для 1-го года - более70 % для 3-го года - разработка рекламной кампании - доработка имеющегося сайта Рассмотрим более подробно цели стратегии и планируемые мероприятия: Дистрибуция, распределение товара между покупателями. Предполагается ее развитие по двум направлениям: увеличение количества оптовых клиентов, закупающих стандартные изделия для реализации в своих точках продаж; увеличение количества заказчиков по индивидуальным размерам. - для увеличения количества оптовых клиентов предлагается добавить в штат менеджера по развитию, в обязанность которого будет входить поиск оптовых клиентов преимущественно в Белгородской области и заключение с ними договоров о сотрудничестве. Затраты на введение должности менеджера по развитию рассмотрим в таблице 2.2.2. Таблица 2.2.2 – Затраты на введение должности менеджера по развитию Наименование Заработная плата Покупка компьютера Телефонная связь Итого Цена месяц (руб.) 10000 500 10500 Сумма год (руб.) 12000 40000 6000 286000

42 Из таблицы 2.2.2 мы видим, что в месяц затраты на это мероприятие составит 10500 рублей, за исключением первого месяца, сумма за который составит 50500 рублей, так как для деятельности менеджера необходима покупка компьютера. Для увеличения количества заказчиков по индивидуальным размерам, кроме рекламной кампании, в конце второго года внедрения стратегии предполагается открытие еще одного магазина, площадью 150-200 кв. м., торговый ассортимент которого будет представлен исключительно образцами индивидуальных проектов. Необходимость его открытия обусловлена тем, что с проведением рекламной кампании, количество клиентов увеличится и один магазин может не успевать обрабатывать и принимать все проектные расчеты. Еще один фактор – местоположение, так как в центре города один магазин уже есть, то второй можно открыть в районе Харьковской горы. Открытие нового магазина повлечет за собой расширение штата. Для работы нам понадобятся 2 дизайнера-конструктора. Затраты на открытие нового магазина рассмотрим в таблице 2.2.3. Таблица 2.2.3 – Затраты на открытие нового магазина в 2019 году Наименование Аренда помещения Заработная плата Оборудование Итого Стоимость месяц (тыс. руб.) 25 20 45 Сумма год (тыс. руб) 300 240 40 580 Согласно таблице 2.2.3, можно сделать вывод, что к концу второго года, предприятие будет обладать достаточным количеством финансовых ресурсов и сможет открыть второй магазин, не привлекая заемные средства. Как и в случае с менеджером по развитию, в первый месяц расход будет составлять 85 тысяч рублей, так как для работы конструкторов тоже потребуется покупка компьютера, последующие месяцы расход составит 45 тысяч рублей.

43 Что касаемо ассортиментной политики, можно предложить к существующему ассортименту, производимых стандартных изделий добавить сопутствующие товары, такие как: матрасы, подушки, одеяла, постельное белье, предметы декора. Их предполагается закупать у производителей, минуя посредников. Затраты на сопутствующие товары рассмотрим в таблице 2.2.4. Таблица 2.2.4 - Затраты на сопутствующие товары Наименование Матрасы «Askona» Матрасы «КДМ» Матрасы «Neolux» Одеяла Подушки Постельное белье Итого Стоимость Бесплатная стойка с выставочными образцами Бесплатная стойка с выставочными образцами Бесплатная стойка с выставочными образцами 2000 1000 2000 5000 Сопутствующие товары не принесут большой прибыли, но расширят ассортимент магазина. Так же это будет удобно для клиентов, купить, например, кровать и матрас в одном месте. Рекламная компания будет основана на взаимодействии с целевой аудиторией посредством распространения печатной продукции, размещения мультимедийной рекламы на светодиодных экранах, рекламы на радио и контекстной рекламы в интернете. - распространение печатной продукции, в нашем случае листовок формата а5, с фотографиями наиболее удачных проектов и текстом, содержащим основные предложения предприятия. Распространением будет заниматься почта России, так как это наиболее дешевый и надежный вариант. Территория распространения будет определяться и задаваться менеджером. Преимущественно в выбранные территории попадают новостройки. - реклама на радио охватывает достаточно большое количество аудитории и не требует огромных затрат, так как можно заказать обычный ролик с ключевыми данными, либо проводимыми акциями. В стоимость будет входить только работа над текстом и оплата диктора, читающего его в эфире.

44 При размещении рекламы на радио также есть возможность выбрать ту или иную станцию, которая транслирует тематические передачи для определенной категории слушателей. Этот метод будет эффективен потому, что вся информации транслируется интересующей аудитории. - контекстная реклама демонстрируется потребителю, основываясь на его поисковых запросах в интернете (над результатами поиска, под ними, либо сбоку, в зависимости от цены). Сфера интересов пользователя в таких случаях совпадает либо очень близка с тематикой рекламируемых услуг и товаров. Это существенно повышает вероятность отклика на рекламу. Системы контекстной рекламы размещают объявление на страницах выдачи по ключевым словам. При заказе такой рекламы нужно подобрать перечень словосочетаний, которые пользователи вбивают в поисковую строку, чтобы найти интересующие их товары. На сегодняшний день одними из самых известных систем контекстной рекламы являются Яндекс.Директ, Google AdWords, Begun. Затраты на эти мероприятия рассмотрим в таблице 2.2.5. Таблица 2.2.5 - Предполагаемые затраты на рекламную кампанию Наименование Мультимедийная реклама Реклама на радио Контекстная реклама Печать листовок (10 000 шт) Распространение листовок Итого Цена 1 месяца (тыс. руб.) Сумма за 1 год (тыс. руб.) 3 8 15 3 36 96 180 36 1 30 12000 360 Проанализировав таблицу 2.2.5, мы пришли к выводу, что сумма предполагаемых затрат на рекламную кампанию составляет 360 000 в год (30 000 рублей в месяц) при одновременном запуске всех четырех вариантов. Сопоставив их с суммой чистой прибыли за 2016 год (216 000 рублей) приходим к выводу, что они ее превышают, следовательно, комплексная рекламная кам-

45 пания становится невозможным мероприятием. В связи с этим предлагается мини-вариант рекламной кампании. Все мероприятия будут запускаться по очереди, по одному разу в три месяца. Сумма затрат за 1 год проведения составит 30 000 рублей, что вполне приемлемо для предприятия. Анкетирование для выявления уровня удовлетворенности клиентов предполагается вести по телефону. Создать две базы данных, в которых эти результаты опросов будут систематизироваться. Предполагается, что вести опрос и фиксировать его результаты будет продавец-консультант. Наличие собственного сайта – необходимый шаг для повышения осведомленности потребителей и продвижения предприятия. Сайт должен быть проработанным, с историей создания предприятия, прайс листами, фотографиями выполненных работ и отзывами о них, с ассортиментом материалов, возможностью заказа обратного звонка и оставления заявок на предварительный просчет. В перспективе можно так же создать интернет магазин. Для внедрения разработанной стратегии развития, нам понадобится определенное количество денежных ресурсов. Подытожим его в таблице 2.2.6. Таблица 2.2.6 - Итоговая стоимость комплекса мероприятий по внедрению стратегии развития для первого года Мероприятие Менеджер по развитию Сопутствующие товары Рекламная кампания Итого Цена, тыс. руб. 166 5 30 201 Стоимость предложенных мероприятий для первого года внедрения стратегии составляет 201 тысячу рублей. Таблица 2.2.7 - Итоговая стоимость комплекса мероприятий для второго года внедрения стратегии Мероприятие Менеджер по развитию Сопутствующие товары Цена, тыс. руб. 166

46 Рекламная кампания Новый магазин Итого 30 580 776 Для второго года внедрения стратегии сумма затрат составит 776 тысяч рублей. Таблица 2.2.8 - Итоговая стоимость комплекса мероприятий трех лет внедрения стратегии Наименование 1 год 2 год 3 год Итого Сумма, тыс. руб. 201 776 196 1173 Для третьего года внедрения стратегии смета будет аналогична первому году, за вычетом 5000, то есть 196 тысяч рублей. За 3 года внедрения стратегии предполагается затрата 1173000 рублей. Предложенные мероприятия в рамках разработанной стратегии развития ООО «Мебель Плюс» будут способствовать повышению осведомленности потенциальных потребителей о деятельности предприятия и экономического роста предприятия в целом. 2.3 Оценка эффективности предложенных рекомендаций В рамках выбранной стратегии нами были разработаны и предложены рекомендации. В рамках расширения дистрибуции было внесено предложении о добавлении в штат менеджера по развитию. У предприятия уже был подобный опыт работы. В среднем менеджер по развитию заключает 4-8 договоров с оптовыми покупателями. Исходя из анализа 1с в среднем, каждый оптовый покупатель заказывает товара на 10-50 тысяч рублей. Расчет затрат мы уже

47 произвели. Теперь рассмотрим экономическую эффективность данного предложения при минимальных показателях в таблице 2.3.1. Таблица 2.3.1 - Экономическая эффективность введения должности менеджера по развитию Наименование Количество новых клиентов Минимальная сума покупки (тыс. руб.) Выручка за месяц (тыс. руб.) Чистая прибыль за месяц, (тыс. руб.) Выручка за год (тыс. руб.) Чистая прибыль за год (тыс. руб.) Показатель 4 10000 40000 4680 480000 56160 Нарабатывая каждый месяц как минимум по 4 новых клиента, за год получается 48. При минимальном заказе 10 000 рублей, выручка только за счет новых клиентов составит 480 тыс. рублей. А чистая прибыль 56160 рублей. Следовательно, только работа менеджера по развитию даже на минимальных показателях способна увеличивать прибыль. Для увеличения количества заказчиков по индивидуальным размерам в конце второго года было предложено открыть второй магазин и дополнить штат двумя дизайнерами-конструкторами. Так как рекламная политика направлена по большей части на развитие именно этого направления, то по планируемым данным в год должно быть подписано около 120 договоров изготовления мебели по индивидуальному проекту. Средний ценник договора ориентировочно составит 30 000 рублей. Рассмотрим экономическую эффективность предложения при минимальных показателях в таблице 2.3.2. Таблица 2.3.2 - Анализ экономической эффективности нового магазина Наименование Количество договоров (шт.) Средняя стоимость (тыс. руб.) Выручка (тыс. руб.) 1 месяц 1 год 3 21 63 3 года 36 21 756 108 21 2268

48 Чистая прибыль (тыс. руб.) 7,4 88,5 265,4 Предложение является экономически эффективным, при наличии у предприятия собственных средств на его финансирование. Так как срок окупаемости превысит 2 года. Так же экономическую эффективность можно повысить за счет привлечения клиентов и увеличения среднего ценника проекта. Далее просчитаем экономическую эффективность добавления сопутствующих товаров, хотя этот пункт и не был направлен на увеличение прибыли, скорее для того, чтобы, заинтересовать покупателя и предложить ему более полный комплекс товаров и услуг. Магазин закупает их у производителя и делает свою наценку 40%. Предположим, что в среднем в месяц купят 1-3 матраса, 2 подушки, 1 одеяло и комплект постельного белья. Примерная розничная стоимость среднего матраса 1.6*2,0 – 10 000 рублей, подушки – 400 рублей, одеяла – 1000 рублей, комплекта постельного белья – 1800 рублей. Экономическую эффективность рассмотрим в таблице 2.3.3. Таблица 2.3.3 - Экономическая эффективность добавления сопутствующих товаров Наименование Кол-во, шт Цена, руб Выручка мес, (руб) Выручка год, (руб) Чист прибыль, мес, (руб.) Чист прибыль, год, (руб.) Матрас 1 10000 10000 120000 1170 14000 Подушка 2 400 800 9600 100 1100 Одеяло 1 1000 1000 12000 117 1400 Постельное белье 1 1800 1800 21600 210 2500 Итого 13600 163200 1600 19000 Итого: чистой прибыли в месяц на всех сопутствующих товарах – 1600 рублей, а в год – 19000 рублей. При единоразовом расходе – 5000 рублей на образцы, вполне эффективно в качестве дополнительного источника дохода. Последнее мероприятие – рекламная кампания. Исходя из прошлого опыта распространения листовок, предположим, что каждое мероприятие в месяц привлечет около 300 человек. Из них сделают заказ приблизительно

49 три процента, тоесть примерно 8-10 человек. Среднюю стоимость заказа оценим в 15 000 рублей. Проанализируем эффективность в таблице 2.3.4. Таблица 2.3.4 – Анализ эффективности рекламной кампании Мероприятие Мультимедиа Радио Листовки Контекстная Итого Кол-во заказов Выручка 1 мес, (тыс. руб.) 8 8 8 8 32 120 120 120 120 480 Чистая прибыль, 1 мес, (тыс. руб.) 14 14 14 14 56 Так как у предприятия недостаточно финансов для проведения полного комплекса мероприятий рекламной кампании, предлагалось проводить по 1 мероприятию, один раз в три месяца. Исходя из этого, каждые три месяца, чистая прибыль предприятия будет увеличиваться на 14 000 рублей, за год – 56 000.Следовательно, при годовой затрате на комплекс 30 000 рублей, определенная эффективность этих мероприятий есть, но более эффективными они будет при увеличении среднего ценника, либо если рекламная кампания принесет результат, больше прогнозируемого. Анкетирование по телефону не требует затрат, но в перспективе поможет выявить недостатки, улучшить сервис, повысить уровень удовлетворенности клиентов. Подводя итоги, проанализируем приблизительную сумму эффективности от всех мероприятий. Таблица 2.3.5 - Эффективность предложенных мероприятий для первого года внедрения стратегии Мероприятие Менеджер по развитию Сопутствующие товары Рекламная кампания Итого Прогнозируемая выручка, (тыс. руб.) 480 163,2 480 1123,2 Прогнозируемая чистая прибыль, (тыс. руб.) 56 19,1 56 131,1

50 По нашим прогнозам, за первый год внедрения стратегии чистая прибыль предприятия увеличится на 131100 рублей, то есть, на 60, 7% по сравнению с 2016 годом. По сравнению с 2017 годом этот процент уменьшится. В таблице 2.3.6 сравним показатели экономической деятельности 2016 года с прогнозируемыми за 2018 год. Таблица 2.3.6 - Эффективность предложенных мероприятий для второго года внедрения стратегии Мероприятие Менеджер по развитию Открытие нового магазина Рекламная кампания Итого Прогнозируемая выручка, (тыс. руб.) 480 756 480 1716 Прогнозируемая чистая прибыль, (тыс. руб.) 56 88,5 56 200,5 Второй год внедрения стратегии увеличит чистую прибыль предприятия на 200500 рублей. Однако, потребует больших затрат – 776000 рублей, для открытия нового магазина. Таблица 2.3.7 - Сравнение экономической деятельности за 2016 и прогнозируемой за 2018 год Значение показателя, руб. Абсолютное отклонение (+;-) Показатель Основные средства Выручка Прибыль, убыток от продажПрибыль от налогообложения Чистая прибыль Краткосрочные обязательства Долгосрочные обязательства Дебиторская задолженность Кредиторская задолженность Основные средства 2016 год 21500 1 844 000 292 000 2018 год 101500 2967200 470000 80 1123200 178000 270 000 433200 163200 216 000 327 000 347160 - 131160 - 353 921 - - 2084000 461000 - - 21500 101500 80

51 Себестоимость продаж Среднесписочная численность Среднемесячная зарплата Фондоотдача Фондоемкость Ликвидность Рентабельность 1422000 42 2287700 45 865700 3 35 000 85,76 0,012 0,167 0,117 40000 29,2 0,034 0,17 0,12 5000 -56,56 0,022 0,003 0,01 Таким образом, при разработке стратегии развития для ООО «Мебель Плюс» были определены следующие направления развития: - дистрибуция; - ассортиментная политика; - реклама и стимулирование сбыта. Для каждого из этих направлений был разработан комплекс мероприятий, таких как, расширение кадрового состава, открытие еще одного магазина и проведение рекламной кампании,рассчитана их стоимость и проведена оценка эффективности. Отчеты представлены в таблицах. За первый год внедрения стратегии (2018) предполагается увеличение прибыли на 60.7% по сравнению с 2016 годом. Заключение Переход России к рыночной экономике поставил предприятия и организации в новые условия, характеризующиеся возрастающей конкуренцией, сокращением рынка сбыта из-за высоких издержек производства, неплатежеспособностью смежников, сложностями поиска поставщиков сырья, материалов и ограниченностью финансовых ресурсов. Но важно помнить о том, что эффективная стратегия не формулируется в виде документа с долгосрочными и детализированными планами компании. Стратегия вообще не должна диктовать каких-либо конкретных планов, а только задавать общее направление движения организации, спектр «разрешенных» для нее ходов. В ином случае стратегия будет разрушена любым непредвиденным обстоятельством. Для управления эффективностью дея-

52 тельности предприятия необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы предприятия. Стратегическое управление развитием организации заключается в умении моделировать ситуацию, способности выявлять необходимость изменений, разработке самой стратегии, а также в способности воплощать стратегию в жизнь. Вместе с тем стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Кроме того, стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и из действий, которые являются реакцией на непредвиденное развитие событий. Стратегические проекты, равно как и стратегические программы и функциональные стратегии, построены на корпоративной стратегии организации, т.е. представляют собой подсистему общей стратегической системы развития предприятия. Перспективы развития предприятия связаны в первую очередь с решением стратегических проблем, среди которых необходимо выделить проблемы действующей стратегии и вновь обнаруженные проблемы. Насколько эффективна действующая стратегия, можно судить по количественным и качественным результатам деятельности предприятия. Стратегическое управление предполагает, что предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетных целей. Отсюда возникают разные типы стратегий, по которым предприятие может ориентироваться в своей деятельности, и различные типы классификаций стратегии. В первой главе дипломной работы мы рассмотрели теоретические аспекты стратегий развития предприятия, план разработки, этапы, правила, а также рассмотрели ситуацию мебельного рынка на сегодняшний день. Проанализировав литературу отечественных и зарубежных авторов, мы выделили несколько научных подходов к содержанию понятия «стратегия». Также, в нашей работе, мы рассмотрели некоторые методы анализа внешней и внут-

53 ренней среды предприятия, такими методами являются: PEST-анализ и SWOT-анализ. Во второй главе нашей работы мы анализировали деятельности ООО «Мебель плюс». В результате анализа было выявлено, что на предприятии отсутствует как таковая стратегия развития. Это негативно сказывается в первую очередь на сбыте. Так же были проанализированы и другие недостатки предприятия и разработана стратегия развития по нескольким направлениям: - дистрибуция; - ассортиментная политика; - реклама и стимулирование сбыта. Временные рамки стратегии – 3 года. Минимальные затраты на внедрение – в первый год составят 201 тысячу рублей, второго – 776 тсяч рублей и третьего – 196 тысяч рублей. В первый год внедрения стратегии (2018), планируется, что она увеличит прибыль на 60.7% по сравнению с 2016 годом, а также увеличит рентабельность. Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

54 Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Список литературы 1. Об обществах с ограниченной ответственностью [Текст] : федер. закон от 8 февраля 1998 г. № 14–ФЗ // Собрание законодательства РФ. – 1998. – № 9, ч. I I I. – Ст. 14. 2. Российская Федерация. Государственная Дума. Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст] : части первая, вторая, третья и четвертая : текст с изм. и доп. на 1 янв. 2017 г. – [Офиц. изд.]. – Москва : ЭКСМО, 2017. – 850 с. – (Актуальное законодательство). 3. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика [Текст] : учебник / Г.Л. Азоев. – Москва : Центр экономики и маркетинга, 2013. – 257 с.

55 4. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент [Текст] : учебник / А.В. Александрова, С.А. Курашова. – Москва : НИЦ ИНФРА–М, 2013. – 320 c. 5. Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст] : учебник / И. Ансофф. – Санкт–Петербург : Питер, 1999. – 358 с. 6. Аширов, Д.А. Трудовая мотивация [Текст] : учебное пособие / Д.А. Аширов. – Москва: ТК Велби, 2005. – 75 с. 7. Баринов, В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование [Текст] : учебное пособие / В.А. Баринов. – Москва : КНОРУС, 2005. – 234 с. 8. Бородин, А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия [Текст] / А. Бородин // Проблемы теории и практики управления. – 2003. – №6. – С. 9 9. Басовский, Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка [Текст] : учебное пособие / Л. Е. Басовский. - Москва : ИНФРА-М, 1999. – 204 с. 10. Брокгауз, Ф.А. Энциклопедический словарь [Текст] : словарь– справочник : [около 2000 ст.] / Ф.А. Брокгауз, И.А. Ефрон. – Москва : Эксмо, – 1907. – 960 с. 11. Винокуров, В.А. Организация стратегического управления на предприятии [Текст] : учебное пособие / В. А. Винокуров. – Москва : Центр экономики и маркетинга, 1996. – 209 с. 12. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст] : учебное пособие / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – Москва : Гардарика, 1998. – 97с. 13. Владимирова, Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка [Текст] : учебное пособие / Л. П. Владимирова. – Москва : «Дашков и К», 2005. – 400 с. 14. Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст] : учебное пособие / И.Н. Герчикова. – Москва : ЮНИТИ, 2010. – 256 с. 15. Гончарук, В.А. Развитие предприятия [Текст] : учебное пособие / В.А. Гончарук. – Москва : Дело, 2000. – 208 с.

56 16. Градов А. П Экономическая стратегия фирмы: Учеб. Пособие / Градов А. П. - СПб. : спец. Лит. , 1995. - 414 с" 17. Евенко, Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами [Текст] : учебник / Л.И. Евенко. – Нижний Новгород : ЕСЦ, 1996. – 194 с. 18. Жданов, С.А. Стратегия развития высшей школы в России и достижение международных стандартов образования: экономические аспекты проблемы [Текст] / С.А. Жданов // Страховое дело. – 2013. – № 10. – С. 49–52. 19. Катькало, В.С. Эволюция теории стратегического управления [Текст] : учебник / В.С. Катькало. – Москва : ЮНИТИ, 2004. – 69 с. 20. Клаузевиц К. О войне [Текст] : учебник / К. Клаузевиц. – Москва : Госвоениздат, 1934. – 402 с. 21. Козырев, А.А. Стратегическое планирование [Текст] : учебник / А.А. Козырев. – Санкт–Петербург : Питер, 2000. – 64 с. 22. Константинов, Г.Н. Стратегический менеджмент [Текст] : учебник / Г.Н. Константинов. – Москва : ИГУ, 1998. – 83 с. 23. Коробейников, О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации [Текст] / О.П. Коробейников // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – №3. – С. 31 24. Коротков, Э.М. Стратегии антикризисного управления Проблематика [Текст] : учебник /Э.М. Коротков. – Москва : ИНФРА-М, 2009. 203 с. 25. Круглов, М.И. Стратегический менеджмент [Текст] : учебник / М.И. Круглов. – Москва : ИГУ, 2009. – 385 с. 26. Кузнецова, С.А. Стратегический менеджмент [Текст] : учебник / С.А. Кузнецова. – Москва : ИНФРА–М, 1999. – 307 с. 27. Куинн, Д.Б. Стратегия перемен [Текст] : учебник / Д.Б. Куинн. – Санкт Петербург : Питер, 2001. – 688 с. 28. Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы [Текст] : учебник / Ю.А. Лукаш. – Москва : Финпресс, 2007. – 217 с.

57 29. Лунев, В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой [Текст] : учебник / В.Л. Лунев. – Москва : Финпресс, 2009. – 153 с. 30. Льюис, Э. Великая ИКЕА. Бренд для всех [Текст] : учебник / Э. Льюис. – Москва : Олимп–бизнес, 2008. – 62 с. 31. Маслоу, А. Мотивация и Личность [Текст] : учебник / А. Маслоу. – Санкт Петербург : Евразия, 1999. – 72 с. 32. Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] : учебник / М. Мескон, M. Альберт, Ф. Хедоури. – Москва : Дело, 1992. – 272 с. 33. Минцберг Г. Школы стратегий [Текст] : учебник / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Д. Лэмпел. – Санкт Петербург : Питер, 2000. – 336 с. 34. Митрофанова, Е.А. Формирование и функционирование системы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала организации [Текст] : монография / Е.А. Митрофанова – Москва : ГУУ, 2008. - 96 с. 35. Официальный сайт Мебель плюс [Электронный ресурс] . – Режим доступа: https://www.mebelplus.ru. – Загл. с экрана. 36. Официальный сайт IKEA [Электронный ресурс] . – Режим доступа: https://www.ikea.com. – Загл. с экрана. 37. Петров, А.П. Стратегический менеджмент [Текст] : учебник / А.П. Петров. – Санкт Петербург : Питер, 2008. – 28 с. 38. Портер, М.Е. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов [Текст] : учебник / М.Е. Портер. – Москва : ЮНИТИ, 2005. – 209 с. 39. Серпилин, А. Подход к стратегии развития предприятия [Текст] / А. Серпилин // Управление компанией. - 2003. - № 3. – С. 100 40. Тейлор, Ф.У. Менеджмент [Текст] : учебник / Ф.У. Тейлор. – Москва : Контроллинг, 1992 г. – 73 с. 41. Терещенко, Н.Н. Эффективность деятельности предприятия торговли [Текст] : учебник / Н.Н. Терещенко, О.Н. Емельянова. – Красноярск : Гордон, 2005 – 110 с.

58 42. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент, концепции и ситуации [Текст] : учебник / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд. – Москва : Космос, 2006. – 380 с. 43. Трифилова, А.А. Маркетинговая логистика [Текст] : учебник / А.А. Трифилова. – Москва : ЭКСМО, 2014. – 264 с. 44. Уткин, Э.А. Стратегическое планирование [Текст] : учебник / Э.А. Уткин. – Москва : ЭКМОС, 1998. – 309 с. 45. Хангер, Дж. Д. Основы стратегического менеджмента [Текст] : учебник /Дж. Д. Хангер, Т. Л. Уилен. – Москва : ЮНИТИ, 2008. – 307 с. 46. Хэмел, Г. Классики менеджмента [Текст] : учебник / Г. Хэмел, К. Прахалад. – Санкт Петербург : Питер, 2007. 402 с. 47. Шохов, А. Стратегия предприятия [Текст] : учебник /А. Шохов. Москва : ГроссМедиа, 2008. – 81 с. 48. Шаховой, В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности [Текст] : учебник / В.А. Шаховой. – Москва : Вершина, 2003 г. – 269 с. 49. Чандлер, А.Д. Стратегический менеджмент [Текст] : учебник / А.Д. Чандлер. – Москва : ЮНИТИ, 2009, 253 с. 50. Эндрюс, К. Школы стратегий [Текст] : учебник / К. Эндрюс. – Санкт Петербург : Питер, 2000. – 336 с.

59 Приложение

60 Приложение А

61 Годовая бухгалтерская отчетность 'Общество с ограниченной ответственностью "Мебель плюс"' за 2016 год Бухгалтерский баланс на 31 д екабря 2016 г. Форма № 1 по ОКУ Д Дата Организация:Общество с ограниченной ответственностью "Мебель плюс" По ОКПО Ид ентификационный номер налогоплательщика ИНН Вид д еятельности: Производ ство мебели по ОКВЭ Д Ед иница измерения: рубли Код ы 710001 31.12.2015 13792571 3123090120 36.1 по ОКЕИ Местонахожд ение (ад рес): 308015, Г БЕЛГОРОД, У Л ВЕЗЕЛЬС КАЯ, Д 81-А АКТИВ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы Результаты исслед ований и разработок Нематериальные поисковые активы Материальные поисковые активы Основные сред ства Доход ные вложения в материальные ценности Финансовые вложения Отложенные налоговые активы Прочие внеоборотные активы Итого по разд елу I II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы Налог на д обавленную стоимость по приобретенным ценностям Дебиторская зад олженность Финансовые вложения (за исключением д енежных эквивалентов) Денежные сред ства и д енежные эквиваленты Прочие оборотные активы Итого по разд елу II БАЛАНС ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ У ставный капитал (склад очный капитал, уставный фонд , вклад ы товарищей) С обственные акции, выкупленные у акционеров Переоценка внеоборотных активов Добавочный капитал (без переоценки) Резервный капитал Нераспред еленная прибыль (непокрытый убыток) Итого по разд елу III IV. ДОЛГОС РОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬС ТВА Заемные сред ства Отложенные налоговые обязательства Оценочные обязательства Прочие обязательства Итого по разд елу IV V. КРАТКОС РОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬС ТВА Заемные сред ства Кред иторская зад олженность Доход ы буд ущих период ов Оценочные обязательства Прочие обязательства Итого по разд елу V БАЛАНС Код строки На начало отчетного год а На конец отчетного период а 1110 1120 1130 1140 1150 1160 1170 1180 1190 1100 0 0 0 0 333000 0 0 0 0 333000 0 0 0 0 215000 0 0 0 0 215000 1210 1220 1230 1240 1250 1260 1200 41000 0 937000 0 0 0 978000 77000 0 2084000 0 0 0 2161000 1600 1311000 2376000 Код строки На начало отчетного год а На конец отчетного период а 1310 1320 1340 1350 1360 1370 1300 10000 0 0 0 0 4000 14000 10000 0 0 0 0 216000 226000 1410 1420 1430 1450 1400 970000 0 0 0 970000 1689000 0 0 0 1689000 1510 1520 1530 1540 1550 1500 0 327000 0 0 0 327000 0 461000 0 0 0 461000 1700 1311000 2376000

62 Годовая бухгалтерская отчетность 'Общество с ограниченной ответственностью "Мебель плюс"' за 2016 год Форма № 2. Отчет о прибылях и убытках Ед иница измерения: рубли Наименование показателя Выручка С ебестоимость прод аж Валовая прибыль (убыток) Коммерческие расход ы У правленческие расход ы Прибыль (убыток) от прод аж Доход ы от участия в д ругих организациях Проценты к получению Проценты к уплате Прочие д оход ы Прочие расход ы Прибыль (убыток) д о налогообложения Текущий налог на прибыль в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы) Изменение отложенных налоговых обязательств Изменение отложенных налоговых активов Прочее Чистая прибыль (убыток) С ПРАВОЧНО: Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) период а Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) период а С овокупный финансовый результат период а 2110 2120 2100 2210 2220 2200 2310 2320 2330 2340 2350 2300 2410 2421 2430 2450 2460 2400 1844000 1552000 292000 0 0 292000 0 0 0 0 22000 270000 54000 0 0 0 0 216000 За аналогичный период пред ыд ущего год а 1447000 1422000 25000 0 0 25000 0 0 0 0 21000 4000 0 0 0 0 0 4000 2510 0 0 Код строки За отчетный период 2520 0 0 2500 216000 4000

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв