Стратегия развития торговой сети в регионе (на примере ИП Воропаев В.П.)

Карнович Евгений Владимирович

Стратегия развития торговой сети в регионе (на примере ИП Воропаев В.П.)

выпускная бакалаврская работа по направлению подготовки : 38.03.02 - Менеджмент

Организация и управление

Дипломы

Вуз: Дальневосточный федеральный университет (ДВФУ)

ID: 5b8ed55c7966e1073081bd7f

UUID: 27982590-92a2-0136-bc4e-525400005860

Язык: Русский

Опубликовано: больше 6 лет назад

Просмотры: 14

Карнович Евгений Владимирович

Источник: Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Дальневосточный федеральный университет»

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 5,7 МБ

Поделиться работой

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Дальневосточный федеральный университет» ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА Кафедра менеджмента Карнович Евгений Владимирович СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ТОРГОВОЙ СЕТИ В РЕГИОНЕ (НА ПРИМЕРЕ ИП ВОРОПАЕВ В.П.) ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА по образовательной программе подготовки бакалавров по направлению «Менеджмент 38.03.02» «Управление малым бизнесом» г. Владивосток 2018

Автор работы _______________ (подпись) «_____» ________________ 201 г. Консультант (если имеется) _______________ (подпись) ____________________ (Ф.И.О) «_____» ________________ 201__г. Руководитель ВКР ______________________ (должность, ученое звание) __________________________________________________________ _______________ (подпись) ____________________ (Ф.И.О) «______»________________ 201 г. Назначен рецензент ____________________ ( ученое звание) ____________________________________________________ (фамилия, имя, отчество) Защищена в ГЭК с оценкой ______________ «Допустить к защите» Секретарь ГЭК (для ВКР) Заведующий кафедрой ___________________ ( ученое звание) ____________________ ____________ _________________ (подпись) _________________________________ ________________ (подпись) (Ф.И.О) _____________________ (Ф.И.О) «______»________________ 201 г. «_____» ________________ 201 г. ЗАВЕРЯЮ Е.Б. Гаффорова /___________________/ Подпись . Директор Школы экономики и менеджмента Директор/ наименование структурного подразделения «_____» _______________ 2018 г. В материалах данной выпускной квалификационной работы не содержатся сведения, составляющие государственную тайну, и сведения, подлежащие экспортному контролю. Е.А. Тюрина /____________________/ . Подпись Заместитель директора по науке и инновациям Школы экономики и менеджмента__________ Уполномоченный по экспортному контролю «____» _______________ 2018 г.

График подготовки и оформления ВКР МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Дальневосточный федеральный университет» ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА Кафедра экономической теории ГРАФИК подготовки и оформления выпускной квалификационной работы студента (ки)___Карнович Евгения Владимировича_____________________группы__Б1502мбз (фамилия, имя, отчество) на тему «Стратегия развития торговой сети в регионе (на примере ИП Воропаев В.П.)» № Выполняемые работы и мероприятия Срок Отметка о п/п выполнения выполнении 1 Выбор темы и согласование с руководителем до 01 ноября выполнено 2 Составление библиографии до 20 ноября выполнено 3 Составление плана работы и согласования с до 01 декабря выполнено руководителем 4 Разработка и представление руководителю: выполнено Главы 1 до 01 марта Главы 2 до 15 марта выполнено Главы 3 до 01 апреля выполнено 5 6 7 8 9 10 11 12 Подготовка и согласование с руководителем выводов и предложений, введения и заключения. Подготовка презентации работы Доработка ВКР в соответствии с замечаниями руководителя Получение отзыва научного руководителя и предзащита ВКР на заседании выпускающей кафедры Доработка ВКР в соответствии с замечаниями, высказанными на предзащите, окончательное оформление Передача работы на рецензирование Получение рецензии, передача работы на кафедру Завершение подготовки к защите (доклад, презентация в Power Point) Защита ВКР в ГАК выполнено до 10 апреля до 15 апреля выполнено до 01 мая выполнено до 15 мая выполнено до 20 мая до 25 мая до 01 июня выполнено выполнено выполнено 3 июля Студент ___________________ (подпись) ≪___≫_______________2018 г. Е.В. Карнович Руководитель ВКР В.П. Смирнов ___________________ (подпись) ≪___≫_______________2018 г

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования Дальневосточный федеральный университет (ДВФУ) ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА Кафедра менеджмента ЗАДАНИЕ на выпускную квалификационную работу студенту Карнович Евгению Владимировичу группы Б1502мбз на тему: «Стратегия развития торговой сети в регионе (на примере ИП Воропаев В.П,)» Вопросы, подлежащие разработке (исследованию): Теоретические аспекты разработки стратегии развития торговой сети. Анализ деятельности предприятия по разработке реализации стратегии развития. Содержание стратегии развития торговой сети в Приморском крае. Основные источники информации и прочее, используемые для разработки темы: нормативно-правовая база, учебно-методическая литература, специализированные периодические издания; статистическая информация, данные по компаниям конкурентам из сети интернет, документация «ИП Воропаев В.П.» Срок представления работы «_____» ___________________ 2018 г. Дата выдачи задания «_____» ___________________ 2017 г. Руководитель ВКР доцент, к.э.н. Задание получил (подпись) (подпись) В.П. Смирнов Е.В. Карнович

Оглавление Введение ................................................................................................................... 4 1 Теоретические аспекты разработки стратегии развития торговой сети......... 7 1.1 Понятие и сущность стратегии развития предприятия .......................... 7 1.2 Этапы разработки стратегических альтернатив и виды стратегий развития предприятия ........................................................................................ 12 1.3 Специфика стратегии развития торговой сети предприятия в регионе . 24 2 Анализ деятельности предприятия ИП Воропаев В.П. по разработке и реализации стратегии развития......................................................................... 33 2.1 Общая характеристика предприятия ИП Воропаев В.П., состояние его внутренней и внешней среды ............................................................................ 33 2.2 Опыт разработки и реализации стратегии развития ИП Воропаев В.П. 40 2.3 Факторы и условия выбора руководством предприятия стратегии развития торговой сети в регионе..................................................................... 46 3 Содержание стратегии развития торговой сети ИП Воропаев В.П. в Приморском крае................................................................................................... 51 Заключение ............................................................................................................ 67 Список использованных источников .................................................................. 70 3

Введение Становление и развитие рыночных отношений в России вызвали изменения социально-экономического и политико-правового статуса организаций. В этих условиях перед российскими организациями возникли сложные задачи, связанные прежде всего с их выживаемостью в кризисных условиях, структурной перестройкой и создания потенциала для стабильного устойчивого развития. Развитие организаций в условиях рыночной среды неизбежно связано с необходимостью предвидения изменения экономической ситуации, поиском эффективных сфер деятельности и совершенствованием управления. Необходимость стратегического предприятиями обусловлена управления российскими следующими предпосылками. Во-первых, быстрые изменения внешней среды стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Во-вторых, в российском бизнесе наблюдаются активные интеграционные процессы. В-третьих, влияние процесса глобализации бизнеса, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Очень важно в этой ситуации определить специфику и приоритеты развития организаций, основанных на их сравнительных преимуществах, разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую стратегию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции организации на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. 4

В связи с этим приобретает особую актуальность решение теоретических и практических вопросов о роли, сущности, содержании и способах разработки механизмов совершенствования управления развитием современных организаций, эффективности регулирования их деятельностью, определением и прогнозированием долгосрочных целей и стратегии их достижения. Однако исследование процесса стратегического управления организациями пока остается новым и малоизученным. В настоящее время механизм стратегического управления находится в стадии становления. В условиях неопределенной рыночной среды практически не применяется методология стратегического управления как современный инструмент управления долгосрочным развитием организаций, позволяющий всесторонне оценивать перспективы и вырабатывать стратегию развития и планы мероприятий по реализации открывающихся возможностей или преодолению возможных кризисов. Все это требует проведения комплексных научных исследований по разработке методологических принципов формирования и эффективного функционирования систем стратегического управления, созданию оптимального механизма управления организациями с учетом важнейших достижений отечественной и мировой науки. Актуальность данной темы, практическая потребность организаций определили цели, задачи и предмет дипломной работы. Целью дипломной работы является развитие теории стратегического управления на уровне организаций, рассмотрение теоретических и методических основ стратегического управления организаций, разработка стратегии развития ИП Воропаев В. П., разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического управления торговых организаций. Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи: - Изучить и уточнить теоретические и методологические основы и принципы стратегического управления современными организациями; - Ознакомиться с характеристикой организации. 5

- Проанализировать существующую стратегию магазина. - Создать новую более эффективную экономическую стратегию. Объектом исследования является система стратегического управления экономикой современных организаций, рассмотренной на примере ИП Воропаев В. П. Предмет методических исследования и составляет практических совокупность вопросов, связанных теоретических, с процессом стратегического управления организациями России, разработкой стратегии развития предприятий различных отраслей. Теоретической базой дипломной работы являются научные труды известных отечественных и зарубежных ученых. Работа базируется на основных методологических принципах системного и стратегического анализа, метода экспертных оценок, статистических и эконометрических методах, логического и экономико-математического моделирования. Нормативно-информационная база дипломной работы представлена законодательными и нормативными актами, инструкциями, положениями и информационными материалами о стратегическом управлении и планировании в Российской Федерации, ее субъектах; статистическая информация Федеральной службы по статистике РФ, Министерства экономического развития и т. д. 6

1 Теоретические аспекты разработки стратегии развития торговой сети 1.1 Понятие и сущность стратегии развития предприятия С течением времени в условиях рыночных отношений возросло значение стратегического анализа, так как правильно сформулированная стратегия позволяет организации выживать и развиваться в условиях постоянных изменений внешней среды. Ввиду того, что организация находится под влиянием множества факторов, как внешних, так и внутренних, нельзя недооценивать важность стратегического управления. 1 На сегодняшний день, в условиях неопределенности рыночной ситуации, обострения конкурентной борьбы и эскалации политических разногласий между странами, организация не может ограничиваться только текущим планированием и оперативным управлением. Поэтому существует необходимость стратегического плана действий.2 Организация не сможет успешно вести конкурентную борьбу, если не будет иметь определенных ориентиров и направлений, ведущих к достижению цели ее функционирования. Ускорение изменений в окружающей среде, перемены в предпочтениях потребителей, ожесточение конкуренции, новые достижения науки и техники, а также многое другое привели к возрастанию роли стратегического управления и планирования. Стратегическое планирование позволяет своевременно и адекватно учитывать изменения как во внутренней, так и во внешней средах функционирования организации. Как показывает практика, организации, осуществляющие комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно. Поэтому стратегия – это основа для обеспечения устойчивого экономического роста и развития организации.3 1 Верин, Сергей Современные подходы к организации стратегического менеджмента / Сергей Верин. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. с.83 2 Бочаров, В.В. Современный финансовый менеджмент: моногр. / В.В. Бочаров. - М.: СПб: Питер, 2016. с.66 3 Верин, Сергей Современные подходы к организации стратегического менеджмента / Сергей Верин. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. с.50 7

Разработка стратегии должна исходить из существующих условий рынка, принятие решений должно носить упреждающий, а не реактивный характер. Но все же, единого подхода к процессу создания и реализации той или иной стратегии не существует. Стратегию невозможно продумать до конца, поэтому этот процесс является непрерывным и уникальным для каждой организации. Необходимо учитывать позицию организации по отношению к конкурентам, специфику продукции, которую она производит, еѐ потенциал, состояние среды экономической, социальной, политической и многое другое. В настоящее время имеет место множество точек зрения разных авторов и ученых на понятие «экономическая стратегия», однозначного определения термину до сих пор не дано. Существует пять подходов к определению сущности и содержания стратегии предприятия (рис. 1). Стратегия предприятия •как метод установления долгосрочных целей, программы ее действий •как «свод правил для выбора решений» •5П •как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны •инструмент для достижения желаемых результатов, который отличает организацию в сознании потребителя Рисунок 1 – Подходы к определению сущности и содержания стратегии предприятия 8

Так, одним из первых в 1962 году Альфред Чандлер дал определение стратегии и трактовал ее как «метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов». В данном случае долгосрочные цели устанавливаются на годы вперед и подлежат пересмотру только при изменении среды функционирования предприятия. Преимуществом такого подхода является то, что он объединяет следующие аспекты: - наличие цели, которая является образом желаемого результата; - курс действий, определяющий движение к цели; - ресурсы, за счет которых будет обеспечиваться достижение цели. Недостатком, на наш взгляд, является то, что в таком определении стратегии отсутствует ориентация организации на ее внешнее окружение, конкурентов. В таком случае организация «зацикливается» исключительно на собственных внутренних проблемах. Представителем второго подхода является Игорь Ансофф, который определяет стратегию как «свод правил для выбора решений», используемых организацией в своей деятельности. Он рассматривает стратегию как категорию планирования, что является преимуществом определения. Но автор заостряет организации без внимание исключительно какого-то либо на правилах ресурсного обеспечения, поведения которое необходимо на пути к цели. Генри Минцберг, представитель третьего подхода, придерживается точки зрения, что стратегия базируется на комбинации пяти «П»: план действий, принцип поведения, позиция, перспектива и прием, чтобы обыграть соперника. Плюсом подобного видения стратегии является то, что ет асч р тя азви р г ско ан х ви автор затронул такие важные аспекты стратегии, как планирование и ь м стои м это отношения с внешней средой. ь м стои 9 та ен м

Похожей точки зрения придерживается и Л.И. Евенко, который ы н стч еали р ход вы у еклам р трактует стратегию как определенный план действий, созданный исходя из ли о д м стои т ы сб я и авлен р п у е тр у вн изменений внешней среды, с помощью постановки целей на долгосрочную и есам роц п ан р х о м еар т и сч си льо таб ен р перспективу, их ресурсообеспечения и последующего планирования. Особое и лн ед р п о ю у д ен ар аеги стр внимание здесь уделяется разработке планов, которые служат целям ю и ен ш ухд я и ен ж вло вар то еклам р е такж контроля достижения тех или иных ориентиров компании. Данное г щ аю ж ер п о е такж х ы ествн кач определение раскрывает цикличность планирования, его непрерывность и тью н об сп г есо н и р п в ео м у стр н и это является сильной стороной подхода, так как, на наш взгляд, ско ч и техн ет асч р м ги у р д планирование необходимо на всех этапах разработки и реализации стратегии. ю и н п кам м таки н и ед ъ Но чрезмерно детализированное планирование может заслонить собой й страеги возможности в ео м у стр н и и алог н потенциальные опасности для н гам о р п организации я ац тегр н и ввиду я зц еали р шаблонности мышления. я и ан эксп Несколько иного взгляда придерживается Майкл Портер, который е руги д й ы н звед рои п е тр у вн казтелй о п ь м и сто рассматривает стратегию как способ реакции на внешние возможности и х щ ваю и ч ей щ б о й тако угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. В данном случае основной ы затр ератй глм кон задачей и авлен р п у ки точ стратегии ста о р кя ч аеги стр является достижение еск ч и м о организацией конкурентных аеги стр ка то и р п преимуществ в долгосрочной перспективе. Преимуществом такого подхода ая р то е такж ь м и сто является его направленность на внешнюю среду организации, а именно, на ы ствен зяй о х потребителя. Но, к г щ аю ж ер п о сожалению, е щ ользую сп и все я зац н и м возможности, как и угрозы, предусмотреть невозможно. Поэтому необходим план действий, а не м и н д о страеги г н аж д о р п ся х щ ею м и е д о х реактивное, ситуационное поведение организации. т ы сб Сторонники пятого подхода, А. Паньков и Д. Хохлов, считают, что я врем еска вы гает стратегия организации – это инструмент для достижения желаемых си о еятльн д ал и ц тен о п х ы ествн кач результатов, который отличает организацию в сознании потребителя от ряда ли о д у тем си й ки со вы зц еали р к н ч сто и других компаний, удовлетворяющих те же потребности и ведущих к выбору е овы н ы р авто ткй о азб р данной компании ее целевыми потребителями. Она в определенной степени ляет ей щ б о лату п о воплощает в себе модель управления организацией, а, следовательно, е щ ю льзу о сп и затр н ч то формирует образ мышления членов организации. своен ри п ы об сп 10 е ы тльн и кап

Смысл данного определения заключается в том, что организация ве о р п а тем си у м о н должна использовать в конкурентной борьбе присущие только ей сильные талья зн гори н и ед ъ ле о б глан со стороны – свои уникальные конкурентные преимущества. Другими словами, ет расч м горд вац ти о м авторы считают важным позиционирование на рынке. си о еятльн д з аы тр и щ ую лед На наш взгляд, такое сть н ж возм описание лату п о стратегии г то и является весьма исчерпывающим и дает полное определение такому понятию, как стратегия. те азви р тью н об сп ы твен б со тя азви р х ву д Но какими бы уникальными ни были конкурентные преимущества, они не и кц у д о р п а м р о н ь н степ дадут результата, если собственники бизнеса не будут обладать так ь ен оч называемой д о х вы стратегической й н и ерац оп способностью ц ли таб – ставляю ед р п лагм ед р п способностью выбирать наиболее подходящее видение, формулировать реалистичные намерения, м и щ ю у след у щ тю о аб р ей тр у вн вй ело д точно соотносить ресурсы с возможностями и умело разрабатывать и ц ли таб я зц и ган р о г то и реализовывать стратегические планы. ет асч р тем и расч е такж В связи с этим под стратегией будем понимать совокупность норм, ует и орм ф и н ч есп б о аеги стр обеспечивающих своевременные изменения в организации, отвечающие тавя со ка н ы р м и н д о и ган р о й тако вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных еи ач зн и ган р о еи ш тн о преимуществ, ориентирующих производственную деятельность на запросы х щ рую ти й ски ж д ти кар потребителей, что дает возможность организации выживать в долгосрочной й ы альн и ец сп тя азви р и щ ю у лед перспективе, достигая при этом своих целей, а также соответствовать миссии ы б служ и щ ю у лед ы тр ко льтаы езу р и целям организации. тя разви си н отреб п Данное определение полностью раскрывает суть термина «стратегия», и н ещ разм н и ед ъ и зац так как отражает все ее необходимые аспекты: ориентированность как на лей руб те азви р ем аш н внутреннюю, так и на внешнюю среду, видение долгосрочных перспектив и г ско ан х ви и н ч есп б о я зц еали р планирование, соответствие миссии и общему видению организации. е такж и есам ц о р п ткй о азб р л эксп Таким образом, экономическая стратегия позволяет изучить, с точки отк разб ц ли таб стаьи зрения теории и практики, закономерности внешней и внутренней среды, а тем си аж род п я зц еали р ц ли таб я зац н и м подготовить организацию к возможным изменениям, обозначить цели, ка ч о еп ц лату п о ело м у распределить ресурсы для их достижения и определить стратегические й соки вы ц ли таб казтеля о п приоритеты. Стратегия определяет не только то, как вести себя по отношен м ы ей н ли лей б у р ию к конкуренту. 11 и кц у д о р п ал н со ер п

Точно сформулированная стратегия дает возможность использовать и х щ ваю и еч п ки оч еп ц ства щ у м еи р п я и лн ед асп р у м о н распределять ограниченные внутренние ресурсы организации таким образом, азд н есяц м у щ тю о аб р чтобы успешно приспосабливаться к условиям постоянно меняющейся м стави ед р п г р ж н и м и сто те азви р внешней среды, а одним из факторов успешности реализации стратегии а лем роб п й страеги ен и асш р является готовность всех членов органи- зации делать ставку на стаьи ы расход еств ч ли ко г то и г н аж д о р п долгосрочное развитие. ся х щ ею м и Этапы разработки стратегических альтернатив и виды 1.2 й ратн об ает зд со льтаы езу р стратегий развития предприятия т уд б затры Современный бизнес с его жесткой конкуренцией и периодическими ое ан д ка о п есй ч и м н эко потрясениями требует от менеджеров всех уровней поиска такой стратегии, ка н ры г то и ю и ен ш д х у ть и ач зн б о которая бы гарантировала предприя- тию, с одной стороны, наиболее а ерход п эффективное е щ ю льзу о сп и л ы см ль ско использование та ен м ресурсов, с другой я и лн ед асп р – максимальную устойчивость предприятия в условиях не- стабильности факторов внешней й о н и и н ч есп об я аеги стр и лн ед р п о е и ы ткр о среды. Выбор стратегии предприятия определяется совокуп- ностью е такж ело м у лей б у р факторов внешней и внутренней среды.4 х щ ваю и ч ск о м и р п лей б у р По нашему мнению, исходя из уровня экономического потенциала у еклам р ц ли таб предприятия, стадии жизненного цикла предприятия й страеги ей н ш ли есть ч у лятс ед р п о и отрасли, а также позиции, занимаемой предприятием на рынке, целесообразно выделить две я зц еали р тя азви р й ски еи ш тн о базовые стратегии( рисунок 2): х щ ваю и еч п й ы альн и ец сп стратегия развития (с различными темпами роста) Базовые стратегии стратегия выживания Рисунок 2 – Базовые виды стратегий предприятия е ы льн си 4 Али-Заде, А. А. Научный менеджмент - стратегический фактор инновационного развития: моногр. / А.А. Али-Заде, В.Н. Логин. - М.: ИНИОН РАН, 2017. с.14-15 12

По мнению Р. Акоффа, развитие – это вопрос не столько того, что я страеги х ы ельн строи еклам р е аж тр о ткй о азб р имеется, сколько того, что может быть сделано с тем, что имеется.5 реклам Развитие ен и расш п сту о д означает я кац сф вер и д перемену состояния. и есам ц о р п Обычно ц ли таб это понятие используется для обозначения пере- хода из одного состояния в другое, есяц м г ало н ляет е ц ли таб которое счи- тается лучшим, более эффективным или целесообразным для м горд м стави ред п ть и ач зн б о а н лж о д я ац тегр н и деятельности. Поэтому многие авторы под стратегией развития понимают н совкуп ве о р п и щ теку стратегию роста.6 Основной целью формирования стратегии развития ы д ето м ляет вь и ч й сто у лять ед асп р является обеспечение долгосрочной конкурентоспособности предприятия, ет расч уровень утре вн которой конкурентных ваю ты и ч у ск о м и р п определяется ь м стои на м вы сн о преимуществ, к аход н основе которыми оценки я зц и ган р о сово- обладает купности предприятие. н ч то Формирование и развитие конкурентных преимуществ возможно на еска вы ан р х о я аеги стр различных этапах цепочки создания ценности, под которой будем понимать утре вн й и разелн од п сти н ж о зм я еи ан р х со н п вку со систему взаимосвязанных и взаимозависимых основных и вспомогательных сти н ож зм е ы льн си казтели о п видов деятельности по созданию общей потребительской ценности. г ало н м таки е д ви сти н ж о зм В литературе7 к основным видам деятельности относят входящие у щ тю о аб р я зц еали р в то н элем поставки, операции (производство), исходящие поставки, маркетинг и сбыт, ваю ты и уч е такж си н еб тр о п ей н ш ли ы ствен зяй о х послепродажное обслуживание, к вспомогательным – инфраструктуру ле о б фирмы, управление трудовыми ресурсами, технологи- ческие разработки, оск м ри п оси еятльн д у м о н ет у и м р о ф материально-техническое снабжение. 5 Андрейчиков, А. В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике. Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Либроком, 2014. 6 Бочаров, В.В. Современный финансовый менеджмент: моногр. / В.В. Бочаров. - М.: СПб: Питер, 2016 7 Инновационный менеджмент в России. Вопросы стратегического управления и научно-технологической безопасности. - М.: Наука, 2016. 13 лагм ед р п

Таким образом, цепочка создания ценности представляет собой д о вы ят и р п еск ч и м о и н ч есп б о систему элементов организационно-производственной деятельности, кок аход н ет расч л ы см торая требует формирования адекватного механизма управления. Для оказтеля п эффективного комплексная еклам р управления г ало н элементами направления указанной такой ы затр систематизированная цепочки, ругой д е такж цепочки стратегия, и ган р о ть и ач зн б о необходима еп кац ч о х ы н ч ср о развивающая обеспечивающая разные та ен м ен и асш р формирование их конкурентных преимуществ. Рассмотрим и систематизируем приоритеты гает а ерход п г то и развития элементов цепочки создания ценности, а также цели стратегии ь н степ еи ач зн зц еали р я ен ж сти о д е д ви си н еб тр о п развития, уточненные для основных ее элементов (см. табл. 1). е овы н г н кети Таблица 1 - Приоритеты развития элементов цепочки создания ценности вь и ч й сто у й аеги стр Элементы цепочки создания ценности я ен ж сти о д м ы ей н и л Приоритеты развития й и ск е ы ьн тл и п а к ле о б аи н Конкурентные преимущества и к ч о еп ц Материальнотехническое обеспечение ы ствен зяй о х с о н в ти ек эф Цели стратегии развития й и н еш р еги а стр Своевременное обеспечение предприятия мате риальными ресурсами соответствующего качества, минимизация затрат на размещение заказа Качество материальных запасов, эксклюзивный доступ к материальным ресурсам, высокое качество работы поставщиков, доступ к более дешевому сырью Обеспечение потребности качественных производственных запасах Обеспечение бесперебойного процесса производства продукции, минимизация производственных затрат, обеспечение качества выпускаемой продукции Высокий технический уровень производства, качество продукции, рациональная организация производства, возможность переключиться на выпуск другой продукции, более низкие затраты на производство по сравнению с конкурентами Экспансия в новые отрасли, обеспечение прироста объемов выпуска продукции и расширения ассортимента продукции Обеспечение заданных объемов продаж, повышение уровня лояльности покупателей, выход на новые рынки сбыта Привлекательность продукции (услуг) компании для ее клиентов, эксклюзивность товаров компании, эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания, низкие затраты на продвижение продукции Увеличение доли рынка, экспансия на новые рынки сбыта, рост доходов и прибыли, рост рентабельности продаж Увеличение количества изобретений, патентов, ноу-хау, обеспечивающих инновации, и их коммерциализация Доступ к прогрессивным технологиям, возможность применения имеющихся нематериальных активов для выпуска продуктов-аналогов или других видов продукции Вывод на рынок инновационной продукции, опережение конкурентов е а уч сл й и ск т ы сб ги о л а н еств ч и л о к е л а д ен о св и р п е ж а тр о ет а зд со я и ен л в а р уп т н о ем р ц и л б та р а в то еск ч и м о ступ о д в е ы ьн тл и п а к т я и ед р п ух в д а гд о к Производство и м ы в ел ц о уем р и н а л п ы ьта езул р ы тр за и к ч о еп ц сти н ж о зм я зц и л еа р с о н в ти ек эф ь м и сто е и ы р тк о те и зв а р я ем р в г о ск н а х и в ы б то ч а к ч о еп ц тл и п а к я зц и л еа р й еш н в м уги р д и щ ую ед л г то и ы п эта еги а стр еги а стр ет сч а р Маркетинг и сбыт сть н ж зм о в е ж к та м ы в сн о е а п р о в г о л а н есй ч и м н о эк ер к а ц еся м НИОКР с о н в ти ек эф ы н стч и л еа р г щ ю а ж ер п о х щ ю а в и ч х ы н еств ч а к х щ ю а в и еч п я ц а тегр н и ью д а щ о л п я зц и н га р о сть н ж зм о в ю ги н о тр ек эл тк о зб а р й о к та в ео ум стр н и ю я л в ста ед р п и к ч то е ы в зо а б и р ед н в г щ ю а ж ер п о ть ы р к о п 14 ь л о ск е ц и л б та я ста и ч я ц за н и м ы ьта езул р я зц и л еа р т а л п о й о ем а к я и ен л в а р уп и н га р о й ы н в зи ю сл эк я еи н а р х со ы р то в а

Обеспечение предприятия квалифицированными кадрами определенных профессий е л о б Управление персоналом г н ж а д о р п Высокое качество работы персонала, переобучение под будущие задачи, рост производительности труда ь н степ й етск н о б а х ы н еств ч а к г щ ю а ж ер п о й етск н о б а ы х о д х ы н еств ч а к ует и м р о ф я и ен л в а р уп х щ ую р ти еги а стр Высокий уровень самофинансирования предприятия, доступ к внешним источникам финансирования, высокий уровень кредитоспособности предпрятия е л о б и й и н зел а р д о п етн б о и р п й тр о к г о л а н Обеспечение текущей инвестиционной деятельности предприятия необходимыми финансовыми ресурсами Финансы Повышение мотивации труда, повышение уровня квалификации кадров, более низкие затраты на оплату труда ы д о сх а р Рост чистого денежного потока, рост рыночной стоимости компани и, формирование оптимальной структуры капитала а к ч о еп ц н а р х о и к ч о еп ц а гд о к н и ед ъ ту а л п о я ц а тегр н и н ч и ел ув т н о ем р ен о св и р п ц еся м м и в ста ед р п тс я л ед р п о и м еса ц о р п ю тел уа к о п ь м и сто Из данных таблицы следует, что стратегия развития предприятия ся х щ ею м и ело м у и р ед вн представляет собой долгосрочный план, охватывающий ключевые сегменты тов н элем тл и кап т н о ем р я и авлен р п у его хозяйственной деятельности. Стратегия ателю ку о п развития алог н ориентирована на у тем си достижение следующих основных целей: увеличение доходов и прибыли предприятия, рост я и авлен р п у л эксп вар то показателей рентабельности, а н олж д ть ы кр о п увеличение доли тя азви р рынка, ы твен б со а н лж о д расширение производственной деятельности, рост чистого денежного потока, увеличение ст о р м таки еи ач зн ы твен б со рыночной стоимости компании, обеспечение синергетического эффекта. такя и ам н атй ер глм н ко Реализация этой стратегии связана с привлечением новой клиентуры и отен п ю ги электрон х ву д л ы см аеги стр разработкой новых продуктов, экспансией в новые отрасли и рынки сбыта, н и ед ъ ей н ш ли г то и си н еб тр о п поглощением конкурирующих компаний. к аход н ей тр у вн На основе вышеизложенного сформулируем определение стратегии реклам ц ф класи м ли ед р п о развития предприятия, под которой будем понимать систему долгосрочных и укц род п ы х о д й атн р б о й ски целей деятельности предприятия, обеспечивающих неотрицательные темпы ы тоб ч роста ле о б х ы н ч ср о й еш вн ал н со ер п в планируемом периоде, методов, средств, организационных ы д ето м г есо н и р п механизмов и инструментов их достижения, а также существующий е щ ю льзу о сп и экономический преимуществ эффективному потенциал, ь м стои предприятия. ткй о азб р управлению я зц и орган ет у и м р о ф обеспечивающий создание конкурентных Такая должна способствовать стратегия процессами предприятия во внешней среде. я зац н и м 15 еств ч ли ко тем и асч р г то и экономического еств ч ли ко ет асч р оставкед развития н ч вели у ет асч р

Под экономическим потенциалом будем понимать совокупность ет расч ей щ об и р ед вн ограниченных ресурсов развития (производственных, трудовых, финантог и совых, т ау д тью н об сп ет асч р информационных, я аеги стр организационных и иных) и возможности их ы затр реализации в изменяющейся внешней среде. ело ум м эти ят и ед р п Таким образом, стратегия экономического развития предприятия е азовы б г н аж род п гает представляет собой стратегию, предполагающую стремление к динамичному ы затр т ы сб я зц и орган у тем си х щ ваю и еч п г ало н и гармоничному сочетанию экономического роста и экономической ки ч то я и ен ж вло ы д ох устойчивости. К стратегии выживания прибегают в тех случаях, когда показатели лять ед расп я ен ж ости д вй ело д деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и никакие й ы альн и ец сп й ы альн и ец сп е такж м каи вй сн о меры не способствуют улучшению ситуации. В этом случае возможны: отказ й ы н звед рои п аеги стр й ки со вы ь м и сто от производства нерентабельной продукции, излишней рабочей силы, плохо м и щ ую след тен о п т д у б работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффек- тивных м и н д о ос вн екти эф и н ч есп б о етскя н о аб к н ч сто и путей использования ресурсов, продажа деловой единицы или превращение ск о м и р п и лн ед р п о г есо н и р п акер ее в отдельно работающую фирму и т. п.8 алог н я и авлен р п у Существуют различные подходы к классификации стратегии развития я ван и м р о ается м н и р п й щ теку с учетом характера и интенсивности роста предприятия. талья зн гори ц ф класи ю ги н о электр Д. Аакер выделяет следующие стратегии роста: рост на существующих й текущ вй сн о н ч вели у товарных рынках (увеличение доли рынка, интенсификация потребления сотавя и щ ю у лед ае ч слу г ало н товара), разработка новых товаров, расширение рынка (географическое ает созд а н олж д е такж расширение, выход на новые сегменты), диверсификация (родственная, х ву д си н отреб п ю у д ен ар неродственная), вертикальная интеграция (вперед и назад идущая).9 е ски м каи ц ли таб й и азелн р д о п м ли ед р п о П. Друкер отмечает стратегии внутреннего и внешнего роста (способы лт зарп ет у и м р о ф ст о р реализации последней – слияния, приобретения, создание стратегических сти н ож зм ы затр тер н и альянсов).10 Ф. Котлер рассматривает следующие возможности роста ен и асш р м стави ед р п лей б у р тк о азб р предприятия: интенсивный рост (глубокое внедрение на рынок, расширение й соки вы границ 8 рынка, ой каем м и щ ую след скй ан х ви совершенствование казтелй о п товара); х ы альн и тер интеграционный рост Балыбердин, В. А. Прикладные методы оценки и выбора решений в стратегических задачах инновационного менеджмента / В.А. Балыбердин, А.М. Белевцев, Г.П. Бендерский. - М.: Дашков и Ко, 2014. 9 Али-Заде, А. А. Научный менеджмент - стратегический фактор инновационного развития: моногр. / А.А. Али-Заде, В.Н. Логин. - М.: ИНИОН РАН, 2017. 10 Верин, Сергей Современные подходы к организации стратегического менеджмента / Сергей Верин. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. 16

(регрессивная, ае п р во прогрессивная оказтели п диверсифицированный и рост горизонтальная (концентрическая, я ен ж сти о д интеграция); г ало н горизонтальная ть и ач зн б о и конгломеративная диверсификация) [11]. О.С. Виханский выделяет стратегии я зц и орган аеги стр к д о ах н концен- трированного роста (стратегии усиления пози- ции на рынке, г щ аю ж ер п о казте о п я ац тегр н и н ч вели у развития рынка, развития продукта), интегрированного роста (стратегии ваю ты и уч я зац н и м впереди ы х о д еклам р идущей й страеги и обратной вертикальной казтели о п интеграции) и диверсифицированного роста (стратегии центрированной, горизонтальной и н гам о р п тя разви еск ч и м о конгломератной диверсификации).11 В отличие от О.С. Виханского П. Дойль ц ли таб определяет й го у р д четыре ваь ты и уч вида е д ви ь м и сто диверсификации, объединяя стратегии казтели о п интегрированного и диверсифицированного роста: интеграция вперед по е такж ка у стр н ж о м технологической цепочке; интеграция назад по технологической цепочке; ы рон ы расход ст о р концентрическая диверсификация; диверсификация по принципу создания и лн ред оп стаья ь н степ конгломерата.12 М.М. Алексеева рассматривает стратегии стабильности и роста.13 тог и е асовы н и ф я зц и ган р о Поскольку приведенные группы стратегий не учитывают такие важные к н сточ и е тр у вн ц ли таб т влеч и р п етн б о и р п составляющие, как фи- нансирование и масштаб деятельности, мы лату п о предлагаем в дополнение к рассмотренным признакам классификации елярси ц кан и щ ую лед аеги стр стратегий развития использовать следующие: степень диверсификации отк разб я еи сохран й атн р б о деятельности; источники финансирования и условия их привлечения; и укц род п масштабы страеги операционной оле б е ы тльн и кап етскй он аб деятельности и рыночной экспансии. ст о р Скорректированная классификация представлена в табл. 2. ы затр ка у стр Таблица 2 - Классификация стратегий развития предприятия ваь ты и уч г есо н и р п Признак классификации Вид стратегии развития ы ев ч ю л к Тип экономического роста ск о м и р п г н аж д о р п м а л ек р Стратегия концентрированного роста. Стратегия диверсифицированного роста. Стратегия интегрированного роста си р я ел ц н а к а стр ы п эта т ы сб 11 Бочаров, В.В. Современный финансовый менеджмент: моногр. / В.В. Бочаров. - М.: СПб: Питер, 2016. Велесько, Е. И. Стратегический менеджмент / Е.И. Велесько, А.А. Неправский. - М.: БГЭУ, 2015. 13 Андрейчиков, А. В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике. Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга. Учебное пособие / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Либроком, 2015. 17 12

Темпы развития предприятия ь а в ты и уч а ем л б о р п Стратегия, поддерживающая нулевые темпы роста. Стратегия ограниченного роста. Стратегия ускоренного роста. Стратегия опережающего роста тя и зв а р есть уч и н ч есп б о ух в д ги о л а н ы н стч и л еа р тл и п а к еги а стр еств ч и л о к Направление развития экономического потенциала Стратегия органического роста. Стратегия интеграции Отношение к предприятию Стратегия внешнего роста. Стратегия внутреннего роста л ы см г то и м эти ы р то в а ет сч а р и н га р о ен и сш а р те и зв а р Степень диверсифи кации деятельности еги а стр Стратегия концентрической диверсификации (моноотраслевой). Стратегия конгломератной диверсификации (многоотраслевой) тью н б о сп ья ста ем ш а н г то и г то и Источники финансирования и условия их привлечения Уровень принимаемых стратегических решений ь л о ск н ем р в со а еств ч и л о к си н еб тр о п Стратегии, использующие преимущественно собственные источники финансирования. Стратегии, использующие преимущественно заемные источники финансирования. Стратегии, использующие смешанные источники финансирования еги а стр е а уч сл а к о п ем ш а н е ц и л б та у тем си й тн а р б о тк о зб а р тя и зв а р ья ста х щ ю а в и ч а к о п Масштабы операционной деятельности а к н ы р ы д о сх а р Масштабы рыночной экспансии зте а к о п Корпоративная стратегия. Стратегии бизнес-единиц (стратегических хозяйственных центров) тк о зб а р е ы ьн л си ст о р ы тр за Стратегия расширения масштабов операционной деятельности. Стратегия сохранения масштабов операционной деятельности т л п р за ст о р тер н и тр за м ы в сн о я в та со Стратегия расширения сегмента рынка. Стратегия сохранения сегмента рынка. Стратегия перехода на другой сегмент рынка ья ста ер к а г о л а н ы тб сш а м ет сч а р а стр л ы см в о к а уп Каждая из приведенных стратегий предполагает разные уровни туд б ки н ы р ть и ач зн б о развития предприятия и его экономического потенциала, финансовые еск ч и м о кя ч аеги стр я зц и ган р о возможности и пр. При выборе той или иной стратегии развития необходимо ен и расш ей н ш ли г о вн екти эф учитывать эти факторы и те возможности, которые предприятие формирует у скй ан х ви х ы ельн и о стр а стр ц ли таб себя как конкурентный признак. своен ри п и зац Под механизмом формирования стратегии развития предприятия будем м ли ед р п о ка ч о еп ц казтеля о п понимать последовательность действий, состояний, инструментов и правил, ь уровен х ы н ч ср о е ги у р д ть о вн зи экслю определяющих процесс достижения стратегических целей. тся ли ред оп х ву д г ско ан х ви Отметим следующие базовые элементы стратегии экономического атй ер глм н ко й ски я ем вр развития предприятия: тог и ц ли таб –миссия организации; струка –стратегические цели деятельности организации; тог и тью н об сп я и авлен р п у –период действия стратегии; ью ад лощ п ы затр –способы формализации стратегии (стратегия представлена в виде п сту о д тлер ко системы тактических планов, программ, бюджетов); такое й щ теку 18 е такж стаьи

–организационнаяструктурауправления предприятием ка у стр и кадровый тер н и ги ало н состав; –организационная культура; оказтели п –методы управления ресурсами (методы учета, анализа, планирования, оступ д м и сто ят и ед р п прогнозирования, контроля, регулирования, бюджетирование, реинжиниринг н точ ят ри п ти о асм р бизнеса); –информационноеобеспечениепроцесса оступ д управления еска вы ь м и сто и технические средства управления; аков уп и орган –совокупность ресурсов предприятия и их характеристики; м вы сн о –источники финансирования деятельности предприятия; е и откры те азви р д о вы –совокупность внешних и ь м стои внутренних отношений предприятия ят и ед р п лт п зар (взаимодействие с другими организациями, финансово-кредитной системой, к аход н товар ткй о азб р отношения внутри предприятия, объединений предприятий); ест кач е ы льн си тя азви р –факторы риска финансово-хозяйственной деятельности; я ен и расш ы затр –показатели и методы оценки эффективности стратегии развития; ставляю ред п е вы азо б ж д ти кар –стратегическая зона хозяйствования; есяц м –стратегический хозяйственный центр. аяп лм еб тр о ое ан д аеги стр На основе анализа приведенных элементов стратегии, а также ает зд со и н ещ азм р е тако результатов исследования принципов формирования стратегии предприятия14 акер г то и те азви р можно выделить основные этапы процесса разработки стратегии развития еов струм н и лт зарп лять ед асп р лей б у р (см. рисунок 3). Для проведения оценки и выбора оптимального варианта стратегии ал и ц отен п х щ ю у р ти си о еятльн д ет асч р можно использовать эвристические, формализованные и специфические а орм н ую отн разб ят и р п методы принятия эффективных решений. По результатам оценки в г ало н ает созд т н о ем р разработанную стратегию вносятся необходимые коррективы, после чего она й о каем и м елвы ц тл и кап к д о ах н кя ч аеги стр принимается к реализации. я и авлен р п у 14 Бараненко, С. П. Стратегический менеджмент: моногр. / С.П. Бараненко, М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. - М.: Центрполиграф, 2015. Бочаров, В.В. Современный финансовый менеджмент: моногр. / В.В. Бочаров. - М.: СПб: Питер, 2016 Велесько, Е. И. Стратегический менеджмент / Е.И. Велесько, А.А. Неправский. - М.: БГЭУ, 2015. Инновационный менеджмент в России. Вопросы стратегического управления и научно-технологической безопасности. - М.: Наука, 2016. 19 стая и ч

Эффективность стратегии ваь ты и уч лять ед асп р развития и авлен р п у предприятия измеряется стаьи м это показателями эффективности работы его подразделений (каждого в роста отдельности ю ен д ви и предприятия ы б ж слу в целом), показателями х ы н ч ср о эффективности а тем си лату п о направления и использования финансовых, материальных и трудовых алог н ве о р п ресурсов. 20 ка н ы р

Рисунок 3 – Этапы разработки стратегии 21

Приведенная на рисунке последовательность этапов процесса разработки стратегии развития может быть уточнена и детализирована с учетом особенностей предприятия Реализацию и операционной уровня стратегии и стратегического следует считать инвестиционной мышления успешно деятельности его менеджеров. завершенной, если достигнуты все основные стратегические цели экономического развития предприятия при планируемых затратах на реализацию стратегии. При разработке стратегии развития целесообразно использовать концепцию стратегических зон хозяйствования в целях стратегического сегментирования внешней среды для выявления перспективных направлений деятельности предприятия и развития конкурентных преимуществ элементов цепочки создания потребительской ценности. При этом следует выделить ключевые сегменты внешней среды, составляющие основу экономического успеха предприятия, и специ- альные сегменты, т. е. дополнительные носители успеха. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой часть (сегмент) внешней обеспечивающую среды, достижение отражающую интересы стратегических целей предприятия, предприятия, реализацию его конкурентных преимуществ и снижение рисков и требующую определенного уровня стратегического по- тенциала предприятия.15 15 Бортник, Е.М. Стратегический и инновационный менеджмент в вопросах и ответах. Экспресс-подготовка к экзаменам / Е.М. Бортник. - М.: Феникс, 2015. 22

Организационной структурой (подразделением предприятия), ориентированной на формирование СЗХ и развитие их параметров, является стратегический хозяйственный центр (СХЦ).16 Поскольку деятельность промышленного предприятия во внешней среде включает различные области (рынок сбыта продукции, рынки производственных и финансово- инвестиционных ресурсов, рынок труда, взаимоотношения с другими предприятиями, поставщиками, потребителями), инфраструктура СЗХ может включать в себя сегменты реализации продукции, производства, финансовоинвестиционных, трудовых, производственных ресурсов и пр. Формирование стратегии развития через обоснование СЗХ предполагает исследование тех или иных факторов СЗХ, в зависимости от которых предприятие выбирает тот или иной вариант интеграции в сегмент СЗХ. Критерии оценки эффективности стратегии развития при выборе определенного сегмента СЗХ представлены в табл. 3. Таблица 3 - Цели и критерии оценки эффективности стратегии развития для сегментов СЗХ Сегмент СЗХ Цели стратегии развития Критерии оценки эффективности стратегии развития Увеличение объемов производства, Сегмент затрат на производство производства снижение продукции, повышение качества продукции, расширение ассорти- мента продукции Высокий уровень организации производства, эффективность использования основных фондов, возможности выпуска другой продукции, объемы выпуска продукции, уровень себестоимости продукции, рентабельность продукции Сегмент Увеличение доли рынка, снижение реализации затрат на продвижение продукции, продукции обеспечение заданных объемов/роста доходов и прибыли, обеспечение стабильности денежных поступлений, рост рентабельности продаж Уровень конкурентоспособности продукции, качество сбытовой сети, объемы реализации продукции, уровень затрат на сбыт продукции, рентабельность продаж Сегмент финансовоинвестиционных Уровень чистых денежных потоков, увеличение текущей прибыли, степень финансовой устойчивости предприятия, возможность привлечения заемных средств, 16 Обеспечение финансовыми ресурсами текущей и инвестиционной деятельности предприятия, обеспечение финансовой безопасности (стабильности) Бортник, Е.М. Стратегический и инновационный менеджмент в вопросах и ответах. Экспресс-подготовка к экзаменам / Е.М. Бортник. - М.: Феникс, 2015. 23

ресурсов экономической системы, рост рыночной эффективность использования свободных стоимости, оптимизация структуры денежных средств капитала Сегмент производственных ресурсов Обеспечение стабильности поставок, Качество работы поставщиков, снижение производственных затрат, техническая оценка материальных повышение качества продукции активов, качество управления производственными запасами Сегмент трудовых ресурсов Снижение затрат на зарплату, НИОКР, Качество нематериальных активов, обес- печение выпуска новых видов уровень издержек на зарплату и научнопродукции (услуг) технические исследования, стоимость возмещения патентов или лицензий При выборе определенного сегмента СЗХ требуется учитывать стратегические цели предприятия и уровень экономического потенциала, размер, стадию жизненного цикла предприятия, наличие (доступность) необходимых ресурсов и т. п. Таким образом, в рамках данного параграфа определение категории «стратегия развития» с сформулировано учетом объектов стратегического управления, воздействия факторов внешней среды на результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Определены базовые элементы стратегии развития, расширена классификация стратегий развития, обоснована методология формирования стратегии развития предприятия, выделены основные цели и критерии оценки эффективности стратегии развития предприятия при выборе определенного сегмента СЗХ. 1.3 Специфика стратегии развития торговой сети предприятия в регионе Торговая сеть классифицируется по двум признакам: стационарности и товарно-ассортиментному профилю. По первому признаку розничная торговая сеть разделяется на17: - стационарную (магазины); 17 Пашенцев, Е. Н. Коммуникационный менеджмент и стратегическая коммуникация / Е.Н. Пашенцев. - М.: Международный центр социально-политических исследований и консалтинга, 2015. с. 49 24

- полустационарную (павильоны, палатки, ларьки, киоски); - передвижную (развозная и разносная). По второму признаку розничная торговая сеть разделяется на: - смешанную (торгующую товарами одной или двух-трех групп или комплексов); - специализированную (торгующую отдельными подгруппами и видами товаров); - универсальную (торгующую всеми группами или продовольственных или непродовольственных товаров). Анализ особенностей каждого вида розничной торговли показал, что современные тенденции развития розничной торговли должны опираться прежде всего, на соотношение магазинных и внемагазинных форм продажи товаров. В последние годы такое соотношение утратило позитивную динамику. Более половины розничного товарооборота реализуется сегодня на основе внемагазинных форм продаж. Данное обстоятельство имеет вполне определенные негативные последствия - уменьшение розничного товарооборота. Для того, чтобы активно конкурировать с внемагазинной продажей, общими принципами работы розничной торговой сети должны стать18: - универсализация продовольственной торговли за исключением товаров редкого эпизодического спроса; - развитие специализированных и узкоспециализированных непродовольственных магазинов в центрах жилой застройки; - формирование торговых сетей, крупных универсальных розничных предприятий, торговых центров и торговых комплексов; - организация в центральных торговых зонах жилых массивов предприятий с высоким уровнем торгового обслуживания; 18 Парахина, В. Н. Стратегический менеджмент / В.Н. Парахина, А.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2016. с.8 25

- формирование системы так называемых удобных магазинов, расположенных в радиусе пешеходной доступности и торгующих широким ассортиментом продовольственных и непродовольственных товаров; - выделение специальных зон для уличных ярмарок и базаров; - формирование автономных зон торгового обслуживания вдоль автомагистралей; - восстановление розничной торговли через автоматы. Инфраструктура розничной торговли любой региональной модели торгового обслуживания должна обеспечить разнообразие структурнофункциональных параметров торговых объектов и всегда быть ориентированной на конкретные зоны торгового обслуживания. Разнообразие розничных торговых предприятий с позиции их структурно-функциональных параметров должно обеспечиваться на базе формирования и развития: - независимых розничных торговых предприятий; - розничных торговых предприятий, принадлежавших товаропроизводителям; - розничных торговых предприятий, принадлежавших оптовым торговым организациям; - муниципальных розничных торговых предприятий. Все это исходит из того, что формирование системы предприятий розничной торговли товаропроизводителями, оптовыми организациями, а так же муниципальными органами является вполне закономерным процессом и нацелено на создание полноценной социально-ориентированной рыночной среды. 26

В этой среде независимым розничным торговым предприятием является предприятие, не входящее ни в какие объединения. Магазин, принадлежащий товаропроизводителю или оптовой организации, всегда функционирует в составе соответствующей компании и поэтому является зависимым. Муниципальный торговый объект - это, как правило, социально ориентированное розничное торговое предприятие, дополняющее сложившуюся в рамках муниципального образования систему торгового обслуживания. Разнообразие розничных торговых предприятий с позиции их ориентации на конкретную зону торгового обслуживания должно предусматривать выделение в любой системе торгового обслуживания: - магазинов местного значения; - магазинов общесистемного значения; - магазинов в составе торговых центров; - магазинов (палаток, киосков, павильонов, вдоль автомагистралей). Магазины местного значения должны располагаться в пределах пешеходной доступности и торговать универсальным ассортиментом продовольственных и непродовольственных товаров. Типовой состав магазинов общесистемного значения более разнообразен, поэтому в их числе должны быть специализированные и универсальные магазины, магазины с комбинированным ассортиментом товаров. 27

Особое место в классификации рыночных структур занимает торговый центр, который представляет собой совокупность торговых предприятий, спланированных, построенных и управляемых как единым территориальным комплексом с обширной автостоянкой, поэтому особую группу розничных торговых предприятий должны составлять предприятия в составе торговых центров. Торговый центр всегда предлагает универсальный ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров. Торговые центры необходимо формировать на пересечении крупных автомагистралей с тенденцией смещения за пределы интенсивной городской застройки. Хотелось бы отметить, что системная организация объектов рыночной торговли должна опираться не только на рациональную дифференциацию магазинов, но и на развитие внемагазинных форм продажи. Развитие внемагазинных форм продажи товаров, с одной стороны, обуславливается эволюцией самой торговой практики, а с другой - все более масштабным проникновением в быт рядового потребителя разнообразных средств технического прогресса. В связи с этим можно сказать, что внемагазинные формы продажи всегда нацелены на определенные сегменты товарного рынка, с их помощью решается определенный круг проблем. Мировая практика показывает, что даже в самых высокоорганизованных системах торгового обслуживания имеют место и вещевые рынки и уличная подвижная торговля. Перспективой развития вещевых рынков должна стать их ориентация на сезонные распродажи, продажу товаров по технологии "секонд-хэнд", реализацию изделий кустарного промысла, обеспечение частного импорта товаров. Существенное развитие в ближайшее время получит посылочная торговля, т.к. минимизация затрат, обеспечивающая процесс доведения товаров до потребителя является решающим фактором, стимулирующим ее прогресс. 28

Принципиально новой формой внемагазинной торговли, имеющей предпосылки для широкого распространения в отечественной торговой практике, должен стать сетевой маркетинг. Главная особенность этой системы состоит в том, что товар реализуется специально подготовленными торговыми агентами на дому, в учреждениях и организациях, на транспорте, на улице. Это позволяет резко сократить издержки обращения. Развитие электронной техники и средств телекоммуникационной связи создает возможность для расширения таких форм торговли, при которых потребитель знакомится с ассортиментом, выбирает товары и делает соответствующие заказы с помощью информационно- телекоммуникационных технологий. В настоящее время в мировой практике сложились две модели развития электронной коммерции: электронная торговая компания с потребителями физическими лицами и электронная торговля между бизнес-партнерами. В России уже сегодня имеются некоторые предпосылки для реализации обеих моделей электронной торговли. Основными из них являются развитие сети Интернет, а так же достаточно высокая подготовленность многих корпоративных пользователей. В выводах следует исходить из того, что развитие электронной торговли обеспечит наиболее активное включение России в мировое информационно-экономическое пространство, способное существенно повысить прозрачность коммерческих сделок, как следствие этого, снизить объемы реально возможного вывоза капитала зарубеж, благодаря трансграничности финансовых операций. Развитие розничной торговой сети должно идти по следующим основным направлениям: 1. Рост количества розничных торговых предприятий будет идти как за счет нового строительства, реконструкции и комплексной рационализации действующих магазинов, так и на основе прогрессивной технологии. 29

2. В розничной торговле наблюдаются процессы создания внутримежотраслевых объединений и открытие фирменных торговых предприятий товаропроизводящих отраслей. Например, в Москве развивается сеть фирменных магазинов, которые реализуют товары предприятий легкой и текстильной промышленности и входят в состав их акционерных обществ. Необходимо, чтобы повсеместно проходил процесс универсализации торговых предприятий, а так же росло число смешанных магазинов. 3. Торговые предприятия, как это следует из экономической теории и практики, главной целью своей деятельности обоснованно считают получение прибыли. 4. Для достижения главной и всех других целей торговые предприятия должны ориентироваться на спрос покупателей, более полное удовлетворение их нужд и тем самым способствовать обеспечению благополучия людей и общественному прогрессу. В торговой отрасли, в результате реформ были разрушены основы развития различных видов и типов торговых предприятий, разорваны сложившиеся розничные и оптово-розничные "цепи", которые были основаны на общих подходах к формированию ассортимента, выборе технических средств оснащения, оформлению интерьера и внешнего вида предприятий, применению однообразных форм обслуживания. Необходимо возродить деятельность предприятий определенных видов и типов, которые выполняли бы функции ведущего звена, способствовали бы внедрению новых форм организации торговли и современных технологических процессов. Опыт зарубежных стран свидетельствует о быстром развитии крупных торговых корпораций, которые составляют фундамент экономического могущества и конкурентоспособности страны как на внутреннем так и на внешних рынках. В условиях становления рыночной 30 экономики, обострения

конкуренции наметились новые предприятий. Соответствующие подходы концепции к развитию розничных строятся с учетом идеи формирования ассортимента и обслуживания населения. Обычно концепция развития розничной торговли включает следующие разделы: ассортиментные перечни товаров; схему размещения оборудования и товаров; указания по организации расчетных узлов; определение зон самообслуживания и продажи некоторых товаров через прилавок; перечень дополнительных услуг: порядок формирования цен; предоставление скидок на отдельные товары и др. Считается, что в данное время важно вмешательство государственных и муниципальных властей в различные формы собственности торговых предприятий. При этом ему необходимо обеспечить оптимальное сочетание различных организационно-правовых форм предприятий внутренней торговли, адекватных развитию многоукладной рыночной экономики (акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью, производственные и потребительские кооперативы, малые предприятия, государственные и муниципальные унитарные предприятия и др.). Так же все предприятия должны руководствоваться общепринятыми в рыночной экономике принципами функционирования с ориентацией на поддержку отечественных товаропроизводителей (формирование заказов, присвоение товарам, отвечающим определенным требованиям, известной торговой марки, знака качества, применения гибкой системы скидок цен и др.) В услугах оптовых баз особенно нуждаются мелкие и средние торговые предприятия. Для них невозможно организовать транзитные поставки товаров. Только базы могут предложить им широкий ассортимент продукции и гарантировать стабильное и бесперебойное ее поступление. На Западе существуют многопрофильные торговые компании - это фирмы, которые владеют не менее 10 однотипными магазинами, и находятся под общим управлением. Руководство торговыми компаниями осуществляют 31

контрактные оптово-розничные объединения. Такие организации есть во всех развитых капиталистических странах. Во главе стоит оптовая, иногда розничная фирма, которая закупает товары у промышленных предприятий по льготной цене, членам объединения оказывает различного рода услуги в виде кредита, оформления и оснащенности оборудованием. Таким образом, развитие разнообразных видов и типов предприятий и разработка новых методов розничной торговли является одним из важных направлений розничной розничной торговли торговли. Разнообразие предполагает видов использование предприятий магазинных и внемагазинных видов торгового обслуживания: посылочной торговли, торговли по каталогам, заказов по телефону, продажи на дому, внемагазинной торговли с использованием электронных технических средств, торговли на рынках и других форм торгового обслуживания населения. 32

2 Анализ деятельности предприятия ИП Воропаев В.П. по разработке и реализации стратегии развития 2.1 Общая характеристика предприятия ИП Воропаев В.П., состояние его внутренней и внешней среды Предприятие ИП Воропаев Виктор Петрович является поставщиком сырья для производственных предприятий, а также для строительных предприятий города Владивостока и края с 2000 года. Основной целью деятельности данного торгового предприятия является полное и своевременное удовлетворение потребностей заказчика, а также получение прибыли в интересах предприятия. Основным видом деятельности является оптовая и розничная торговля строительными материалами и торговым оборудованием. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 4. Рисунок 4 – Организационная структура предприятия ИП Воропаев В.П. Организационная структура системы управления ИП Воропаев В.П. представляет собой иерархическую структуру линейно-функционального типа. Обязанности на предприятии распределены следующим образом. 33

Директор компании осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, осуществляет принятые решения, собирает и распространяет информацию о внутренней и внешней среде компании; формирует отношения внутри и вне организации, мотивирует сотрудников, координируют их усилия и выступает в качестве представителя организации. Главный бухгалтер ведет бухгалтерский и налоговый учет автоматизированным методом. Для ведения бухгалтерского и налогового учета используется программа «1С: Бухгалтерия». Главный бухгалтер составляет бухгалтерский баланс, составляет бухгалтерскую отчетность, составляет налоговую отчетность, начисляет заработную плату, организует документооборот на предприятии и т.д. К функциям заместителя директора относятся: - осуществление руководством процесса закупки товарно- материальных ценностей, их хранением, последующим сбытом на рынке, отгрузкой по договорам поставки, транспортировкой. Обеспечение эффективного, а главное, целевого использование, имеющихся у предприятия ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств; - принятие самостоятельных решений и оперативных мер по заключению различных хозяйственных и финансовых договоров с производителями, поставщиками и потребителями реализуемого сырья и продукции, расширению хозяйственных связей, обеспечению выполнения условий договоров поставок продукции; - осуществление контроля за реализацией продукции, финансовыми и экономическими показателями закупочной деятельности предприятия, за целевым расходованием средств банковского кредита, принятием решений о приостановке закупа продукции, не имеющей дальнейшего сбыта, и обеспечение своевременной выплаты заработной платы сотрудникам, находящимся в подчинении; 34

- изучение рынка спроса и предложения по товарам и услугам, реализуемые предприятием; - осуществление контроля за правильным складированием и хранением ресурсов и запасов предприятия (товаров, материалов) и рациональным их транспортированием; - контроль соблюдения обязательств по поставкам продукции и их соответствие условиям договора; - обеспечение своевременного формирования и предоставление установленных финансовых и экономических отчетов о выполнении планов продаж, финансовой деятельности и прочих вопросов. Менеджер-логист взаимодействует с транспортными компаниями, частными перевозчиками и владельцами автомобильного транспорта и строительных машин, планирует наиболее экономичные маршруты, устанавливает порядок перевозки грузов, подготавливает все необходимые документы для транспортировки, осуществляет страхование грузов во время их транспортирования, осуществляет контроль за процессами перевозок. Менеджер по продажам взаимодействует с производственными предприятиями и площадками, производителями строительных товаров, с агентами-комиссионерами, принимает заявки от покупателей, консультирует клиентов по стоимости и различным характеристикам продукции предприятия; информирует клиентов о ценах на товары и услуги; осуществляет контроль отгрузок товаров в адрес покупателей. Техник-программист осуществляет текущий ремонт и обслуживание офисной техники, обновляет бухгалтерские и отчетные программы, поддерживает работу сайта компании и т.п. К линейно-функциональному типу относится организационная структура данного предприятия и позволяет последнему осуществлять управление трудовой дисциплиной, способствуя тому, что хозяйственные действия организации планируются, направляются и контролируются. Однако, на сегодняшний день, предприятие не располагает достаточным 35

количеством квалифицированных специалистов в сфере планирования и стратегического мышления. На предприятии не ведется постоянный контроль, со стороны финансовой службы организации за распределением финансовых потоков организации, не проводится операционный анализ, а также не выявляются способы сокращения текущих издержек. Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора. Коллектив магазина обязан соблюдать правила торговли, обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности. Основная задача предпринимателя – обеспечить покупателя необходимым товаром и сопутствующими услугами (доставка, транспортировка). Именно от уровня обслуживания зависит, насколько эффективным, удобным и приятным для покупателя будет поход за покупками в магазины ИП. Однако высокий уровень обслуживания может оказаться тем самым преимуществом, которое необходимо ИП Воропаев В.П. в интенсивной конкурентной продавцы, их борьбе. Важным фактором в конкурентности поведение, манеры, коммуникабельность, играют знание ассортиментного перечня, умение выйти из конфликтной ситуации. Если покупатель доволен обслуживанием, приветливостью продавцов то покупатель обязательно придет очередной раз за покупкой. Немало важно в конкурентной борьбе играет эстетический фактор. Магазин ИП Воропаев В.П. весьма ухожен: евроокна, красивая дверь, яркая вывеска, внутри евроремонт, хорошее освещение, в общем, все, что придает магазину стабильность и надежность. Несмотря на многие плюсы организации, один из недостатков является низкий уровень маркетинга. Для собственного развития организация пользуется только бесплатной рекламой в справочнике «Город у моря». 36

Что касается ценовой политики, то на какой-то товар цены в ИП Воропаев В.П. ниже, чем у конкурентов, а на какой-то и выше. Основную деятельность фирмы можно разделить на 3 основных направления: определение товарного ассортимента и работа с поставщиками, продажи продукции и работа с клиентами, учет финансовых средств организации. Так как фирма является малым предприятием, то некоторые сотрудники совмещают в своей работе несколько профессий и отвечают за несколько функциональных областей. Общее количество работников 10 человек. Как и любая компания ИП Воропаев В.П. имеет сильные и слабые стороны. К сильным сторонам относятся:  Благополучное финансовое состояние фирмы  Более гибкая ценовая политика;  Высококачественный представляемый товар;  Квалифицированные специалисты;  Хорошие взаимоотношения директора с персоналом и между сотрудниками; А к слабым:  Неудовлетворенность персонала в заработной плате;  Недостаточно эффективная организационная структура;  Затраты на аренду помещения. Анализ факторов внутренней среды показал неважные показатели в сфере рекламы, желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. В связи с отсутствием работников, таких как грузчик, персонал ИП перегружен работой. Таким образом, главный изъян – неудовлетворенность персонала (в заработной плате и своей загруженности). 37

Для изучения внешней среды в организации должна быть создана система регулярных наблюдений, которая может осуществляться маркетинговыми, плановыми службами, комитетом по стратегическому планированию путем применения следующих способов:  анализ публикаций в книгах, журналах и других информационных источниках;  участие в профессиональных конференциях;  анализ опыта деятельности других организаций;  проведение внутриорганизационных собраний, обсуждений;  изучение мнения сотрудников организации. Особенности макросреды были рассмотрены с помощью PEST (STEP) анализа, он включает в себя факторы внешней среды: политический, экономический, социальный, технологический и характер его воздействия. Таблица 4 – PEST - анализ Группы факторов События/ Факторы Угроза(–)/ Возможность(+) Политические · Изменение законодательства - Вероятность события или проявления фактора Низкая Экономические · Спрос на товары + Высокая Социальные · Реклама и связи с общественностью + Высокая Технологические ·Специализированные технологии - Высокая ·Развитие конкурентных технологий + Высокая 38 Воздействие на компанию Изменение законодательства может привести к увеличению издержек Строительные товары пользуется постоянным спросом Рекламная кампания и акции способствуют укреплению позиций на рынке Необходимость использования специализированных технологий приводит к дополнительным издержкам Внедрение и развитие конкурентных технологий может повысить конкурентоспособность

Анализ показал, что воздействие политического фактора (изменение законодательства) – это угроза, вероятность этого события низка, но проявление этого фактора приведет к увеличению издержек. Спрос на услугу (экономический фактор), вероятность события высока, потому что строительные товары постоянно пользуется спросом. Реклама и связь с общественностью (социальный фактор) – это возможность укрепить свои позиции на рынке. Появление специализированных технологий (технологический фактор) требует их использования, которая приводит к дополнительным издержкам и это еще одна угроза. Целью SWOT-анализа является критическая оценка текущего положения предприятия, выраженное во внутренних преимуществах и слабостях, оценить его способность предотвращать угрозы и использовать возможности, которые возникают в его окружении. Таблица 6 – SWOT-анализ ВНЕШНЯЯ СТОРОНА ВНУТРЕННЯЯ СТОРОНА Сильные стороны T 7. Благополучное финансовое состояние фирмы 8. Более гибкая ценовая политика; 9. Высококачественный представляемый товар; 10. Квалифицированные специалисты; 11. Хорошие взаимоотношения директора с персоналом и между сотрудниками; Слабые стороны W 5. Неудовлетворенность персонала в заработной плате; 6. Недостаточно эффективная организационная структура; 7. Затраты на аренду помещения. Возможности O 1. Появление новых поставщиков; 2. Появление новых клиентов; 3. Слабость конкурентов; 4. Предоставление государством субсидий. Поле СИВ 1. Получить субсидии; 2. Скидки, акции, рассрочки платежа, дополнительные услуги. Поле СЛВ 1. Приобретение торгового помещения (в собственность). 39 Угрозы S 1. Появление рядом потенциальных конкурентов; 2. Преимущества имеющихся конкурентов; 3. Изменение покупательских предпочтений; 4. Появление большого количества товаров заменителей; 5. Потеря поставщиков. Поле СИУ 1. Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции и доступной цене; 2. Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы; 3. Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами. Поле СЛУ 1. Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов; 2. Потеря клиентов, увеличение стоимости предоставляемых товаров; 3. Нескоординированная работа фирмы.

SWOT-анализ показал, что практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше. 2.2 Опыт разработки и реализации стратегии развития ИП Воропаев В.П. На сегодняшний день, предприятие не располагает достаточным количеством квалифицированных специалистов в сфере планирования и стратегического мышления. На предприятии не ведется постоянный контроль, со стороны финансовой службы организации за распределением финансовых потоков организации, не проводится операционный анализ, а также не выявляются способы сокращения текущих издержек. Поскольку стратегического исследуемая планирования, организация не не утверждала, использует планов и технику плановых показателей, за все время своего функционирования, в рамках данного исследования, предлагается воспользоваться методами стратегического планирования, и на основании полученных результатов определить проблемы предприятия, и предложить пути по их устранению. Конкурентная среда ИП Воропаев В.П. была проанализирована по пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей. Основными конкурентами ИП Воропаев В.П. являются: – ООО «Полимет»; – ИП Головин И.П.; 40

– ООО «Фасад». Их сильные и слабые стороны представлены в таблице 7. Таблица 7 – Основные конкуренты ИП Воропаев В.П. , их сильные и слабые стороны Их преимущества: Склады находятся в непосредственной близости к точкам реализации; Существует разветвленная и налаженная сеть сбыта; Есть прямые контракты по поставке известных марок спецодежды. Их недостатки: Нет собственной техники для товара; Слабое использование рекламы; Не могут показать цены пересекаемой продукции. доставки ниже по Проводится анализ (как правило, менеджером по продажам) методом больших оценок по каждому конкуренту. По результатам исследования деятельности конкурентов, конкурентоспособности проводится предприятия, оценка выявление уровня конкурентных преимуществ. Пять баллов доминирующая позиция. В качестве факторов конкурентоспособности будут выступать: – качество – цена – каналы сбыта – реклама – ассортимент.19 В таблице 8 представлена оценка уровня конкурентоспособности предприятия Таблица 8 – Балльная оценка уровня конкурентоспособности предприятия Факторы 1.Качество 2.Цена 3.Каналы сбыта 4.Реклама 5.Ассортимент Итого: 19 ИП В.П. 5 5 4 2 4 20 Воропаев ООО «Полимет» 5 4 5 5 5 24 ИП И.П. 4 4 5 3 5 21 Головин ООО «Фасад» 4 5 5 3 4 21 Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. - Москва: Наука, 2016. 41

По данным таблицы видно, что ведущий конкурент – это ООО «Полимет». Со всеми поставщиками у предприятия налажены прочные связи, сотрудничество ведется на взаимовыгодной основе. Выбор поставщиков объясняется, сложившимися условиями оплаты за товар, соответствие поставляемого товара предъявляемым требованиям. Потребитель – предприятия розничной торговли или предприятия покупающие данную продукцию для своих целей, а также частные лица.20 Факторы, которые могут повлиять на сбыт товара представлены в следующих таблицах. Их следует отслеживать при ведение хозяйственной деятельности, для того чтобы предотвратить угрозы для предприятия. Таблица 9 – Факторы микросреды, влияющие на сбыт Положительные факторы Отрицательные факторы 1. Эффективная рекламная кампания 1. Нестабильность поставок 2. Бесперебойность поставок товара, и 2.Низкий уровень поддержание ассортимента платежеспособности населения 3. Приобретение новых заказчиков 3.Потеря существующих связей с заказчиками 4.Выбор поставщиков, 4.Неудовлетворѐнность заказчика предоставляющих качественную качеством продукции продукцию по приемлемым ценам Сформированный положительный 5. Наличие отрицательных имидж компании отзывов о работе компании Уменьшить отрицательное влияние вышеперечисленных факторов можно следующим образом: 1) создать запасы, предлагаемой продукции; 2) наладить контакты с новыми поставщиками; 3) постоянно искать новых связей, но нужно учитывать, что наиболее надѐжны старые, проверенные связи; 20 Пашенцев, Е. Н. Коммуникационный менеджмент и стратегическая коммуникация. Современные технологии глобального влияния и управления / Е.Н. Пашенцев. - М.: Международный центр социальнополитических исследований и консалтинга, Сам Полиграфист, 2014 42

4) постоянно контролировать качество продукции; 5) действовать по обстоятельствам. Таблица 10 – Факторы макросреды, влияющие на сбыт Положительные факторы 1.Принятие законов, предусматривающих льготы 2.Потребность в строительстве промышленных зданий 3. Спад инфляции 4.Снижение цен на энергию 5. Повышение общего уровня покупательной способности Отрицательные факторы 1.Принятие законов, ущемляющих права 2.Отсутсвие надобности в строительстве промышленных зданий 3. Рост инфляции 4.Дорожание энергии (эл., тепл.) 5.Снижение общего уровня покупательной способности При отрицательном влиянии факторов макросреды практически нельзя ничего предпринять. Если наличие каких-либо отрицательных факторов существует постоянно, то необходимо сменить вид деятельности. Структура прибыли показана в таблице 11. Таблица 11 – Структура прибыли ИП Воропаев В.П. Направление деятельности Товарооборот 2015 год тыс. руб. уд. вес, % Бытовая химия 1 272 5,5 Строительные материалы 10 568 46,0 Фурнитура 8 829 38,4 Крепѐжные материалы 2 316 10,1 ИТОГО 22 985 100,0 2016 год тыс. руб. уд. вес, % 1 815 6,9 12 173 46,4 9 725 37,1 2 526 9,6 26 239 100,0 2017 год тыс. руб. уд. вес, % 2 211 6,9 15 432 47,8 11 208 34,7 3 423 10,6 32 274 100,0 Таким образом, в компании не произошло значительных изменений, основную долю на протяжении всего анализируемого периода занимают строительные материалы, доля данного вида в 2015 году занимала 46,0 %, а в 2017 году доля данной категории товара возросла до 47,8 %. 43

Наименьшую долю на протяжении всего анализируемого периода занимает бытовая химия, так удельный вес данной категории продукции в 2015 году составлял 5,5 %, а в 2017 году он увеличился на 1,4 % и составил 6,9 %. В таблице 12 проанализируем динамику прибыли компании. В целом прибыль предприятия в 2017 году по отношению к 2015 году увеличилась на 9 289 тыс. руб., или на 40,4 %, так же следует отметить, что по отношению к предыдущему году наблюдается положительная динамика товарооборота на 6 035 тыс. руб., или на 23,0 %. Таблица 12 – Анализ прибыли за 2015-2017 годы Направление деятельности Товарооборот, тыс. руб. Динамика 2015 год 2016 год 2017 год Бытовая химия 1 272 10 568 1 815 12 173 2 211 15 432 2016 –2015 % тыс. руб. 543 42,7 605 5,2 2017 -2016 % тыс. руб. 96 1,8 259 6,8 2017 – 2015 % тыс. руб. 939 3,9 4 864 6,0 8 829 2 316 9 725 2 526 11 208 3 423 896 610 10,1 9,1 483 897 5,2 35,5 2 379 1 107 6,9 7,8 22 985 26 239 32 274 3 254 14,2 6 035 23,0 9 289 0,4 Строительные материалы Фурнитура Крепѐжные материалы Всего Рассчитаем деятельности. эффективности основные Для того, экономические чтобы предложения показатели произвести нам необходимо оценку эффективности экономической вычислить несколько показателей: валовая маржа, валовая маржа в относительном выражении к выручке, сила воздействия операционного рычага, порог рентабельности и запас финансовой прочности предприятия. Ниже приведены формулы для расчета данных показателей: 1.ВМ = ВР - Зпер, где ВМ – валовая маржа, ВР – выручка от реализации, Зпер – сумма переменных затрат. 44

2. Валовая маржа в относительном выражении к выручке рассчитывается как отношение валовой маржи к выручке 3. Сила воздействия операционного рычага = (Валовая маржа / Прибыль) 4. Порог рентабельности = Постоянные затраты / Валовая маржа в относительном выражении к выручке. 5. Запас финансовой прочности = Выручка от реализации – Порог рентабельности 6. Процент запаса финансовой прочности рассчитывается как отношение запаса финансовой прочности к выручке от реализации21 В таблице 13 представлены результаты расчетов эффективности экономической деятельности. Таблица 13 – Основные экономические показатели эффективности деятельности торгового предприятия ИП Воропаев В.П. в 2017 году Показатель Результаты Товарооборот, тыс. руб. Переменные затраты, тыс. руб. Валовая маржа, тыс. руб. Валовая маржа в относительном выражении к выручке Постоянные затраты, тыс. руб. Валовая прибыль, тыс. руб. Рентабельность деятельности, % Сила воздействия операционного рычага Порог рентабельности, тыс. руб. Запас финансовой прочности, тыс. руб. % запаса финансовой прочности 32 274 20 470 11 804 0,37 10 010 1 794 5,9 6,6 27 368 4 906 15,2 Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что система сбыта продукции ИП Воропаев В.П. крайне упрощена. В существующей системе сбыта у ИП Воропаев В.П. имеется только один распределительный центр – это непосредственно сам склад-магазин с продукцией. 21 Ерохин В.Ю. Стратегии устойчивого развития предприятий: принципы и критерии разработки. // Социально-экономические явления и процессы. – 2013 г. - №3 45

Таким образом, из множества способов доведения своей продукции до конечного потребителя предприятие выбрало только один, самый простой и не требующий от самого предприятия каких-либо особых усилий и затрат на реализацию своей продукции. Использование каналов товародвижения на ИП Воропаев В.П. осуществляется недостаточно эффективно. Данная ситуация подтверждает необходимость разработки стратегии по повышению эффективности товародвижения, а именно открытие нового склада-магазина в другом городе Дальневосточного региона, для удобства, а также создание интернет-магазина по продаже строй материалов с возможностью доставки. В результате разработки стратегии по развитию торговой сети предполагается: рост товарооборота компании; увеличение валовой прибыли; увеличение запаса финансовой прочности компании; рост рентабельности деятельности; повышение уровня конкурентоспособности предприятия на целевом рынке. 2.3 Факторы и условия выбора руководством предприятия стратегии развития торговой сети в регионе К основным факторам, которые влияют на выбор стратегии, следует отнести следующие22: - цели; - размер организации; - привлекательность рынка; - стратегии конкурентов; - состояние рынка и позицию организации на нем; - конкурентные преимущества организации; - потенциал организации; - особенности услуг; - стадию жизненного цикла предприятия и услуги; 22 Виханский О.С. Научение как основа стратегичности поведения // Всероссийский экономический журнал Эко. - 2016. с.53 46

- затраты на производство услуг; - приоритеты руководства; - финансовые ресурсы сервисного предприятия и тому подобное. Учесть все перечисленные факторы при выборе стратегии практически невозможно важное влияние при выборе стратегии являются цели и финансовые ресурсы предприятия, приоритеты и интересы руководства, опыт реализации предыдущих стратегий, риск фактора времени. На выбор стратегии влияет множество факторов: вкусы потребителей, привычки покупателей, технологические изменения, влияние конкурентов, потребности в инвестициях, ожидаемая прибыль, финансовые возможности (условия) фирмы, оценка квалификационных и управленческих качеств относительно их достаточности для достижения успеха на рынке, диверсификация, персональный состав управленческого персонала и его целеустремленность, государственные акты регулирования, обязательства фирмы перед обществом или держателями акций, а также социальные, политические и культурные условия, ограничивающие или расширяющие спектр действия предприятия.23 Однако, как внутри организации, так и вне ее возникают чаще всего новые обстоятельства, в концепцию стратегии не входят. Они могут, например, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации или, наоборот, замедлить его. Для того чтобы не менять в связи с этим стратегии как таковой, организация может ставить и реализовать стратегические задачи, при необходимости дополняют и совершенствуют ее. Вместе с тем, если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже. Важным фактором, который определяет стратегию организации, выступает характер продукции, особенности ее сбыта, и обслуживания. 23 Хорев А.И., Лутченко Т.В. Сущность стратегии развития предприятия, входящего в интегрированную структуру // Вестник ВГУИТ. 2014. №4 (62). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-strategii-razvitiyapredpriyatiya-vhodyaschego-v-integrirovannuyu-strukturu (дата обращения: 14.05.2018). 47

Большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития организации, совершенствование ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций. Существенным фактором, определяющим стратегию организации, является культура и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе. Конкретизация факторов выбора стратегии развития предприятия, достигается путем определения соответствующих критериев. Критерии, с помощью которых можно правильно выбрать или усовершенствовать стратегию, классифицируются в группы в виде вопросов, на которые необходимо иметь ответы. Если в какой-то из групп вопросов получено неопределенные или отрицательные ответы, то рассматриваемую стратегию просмотреть. Проанализировав деятельность предприятия ИП Воропаев В.П., занимающегося оптово-розничной торговлей строительных материалов, был сделан вывод, что система сбыта продукции данного предприятия крайне упрощена. В существующей системе сбыта имеется только один распределительный центр – это непосредственно сам склад с продукцией. Данная ситуация подтверждает необходимость разработки стратегии по повышению эффективности товародвижения. В качестве наиболее перспективных предложено методов открытие развития данного дополнительного торгового склада-магазина предприятия в наиболее экономически привлекательном регионе – г. Находка, а также создание Интернет-магазина по продаже строительных материалов с доставкой. Предлагаемая нами разработка будет выглядеть следующим образом: 48

ИП Воропаев В.П. (г. Владивосток) Склад-магазин в г. Находка Интернетмагазин Рисунок 5 – Разрабатываемая торговая сеть И.П. Воропаев В соответствии с классификацией торговой сети, представленной в 1 главе данного исследования, торговая сеть, разрабатываемая в данном параграфе по признаку стационарности, будет относиться к стационарному типу. То есть магазин, который будет функционировать в г. Находка, представляет из себя стационарный непередвижной магазин-склад строительной продукции. Интернет-магазин, также будет функционировать как стационарный склад-магазин, но с возможностью доставки по всей России. Организовывать полустационарную сеть, ИП Воропаев В.П. не планирует, поскольку в этом нет необходимости, при наличии у него складских оборудованных территорий, но в дальнейшем, есть идея организовать павильоны в различных торговых точках города. Передвижную торговую сеть также невозможно рассматривать в контексте данного предприятия, поскольку специфика товара, и ассортимент, в том количестве, в котором он представлен в магазине, невозможно будет разместить на всевозможных передвижных павильонах и ларьках. И для ИП Воропаев В.П., такой тип торговой сети – не респектабелен, поэтому он его не рассматривает. По второму признаку разрабатываемая розничная торговая сеть к смешанной, поскольку реализует разнородны, но относящиеся к одному классу, товары. В дальнейшем ИП Воропаев В.П. планирует открыть строительный. 49

Универсальную торговую сеть, как идею для развития своего предприятия, ИП Воропаев В.П. не рассматривает, поскольку ему интересен только строительный рынок, строительные материалы. В дальнейшем, данное предприятие планирует развиваться только в этой отрасли. 50

3 Содержание стратегии развития торговой сети ИП Воропаев В.П. в Приморском крае В качестве направления стратегии развития торгового предприятия ИП сколь в ем ъ б о м ги у р д Воропаев В.П. нами предлагаются: м вы сн о 1) создание сайта Интернет-магазина й текущ й н и ерац оп и кц у д о р п 2) открытие дополнительного склада-магазина площадью 200 кв. м ает зд со у щ тю о аб р в г. Находка. Одним из методов повышения объемов продаж в ИП Воропаев В.П. ей щ б о я зц и ган р о д еж р п е такж предложено открытие интернет-магазина. Ниже приведен расчет затрат на котры т влеч о п и н ч есп б о открытие Интернет-магазина и оценка эффективности его работы. ю ги электрон ует и орм ф х ы см ви Открытие Интернет-магазина для фирмы повлечет за собой следующие ве сн о есй ч и м экон я зц и ган р о затраты: ь м и сто ь м стои 1) открытие интернет-магазина: ателю ку о п – разработка сайта интернет-магазина– 14500 руб.; й ы альн и ец сп ан р х о – присвоение доменного имени в сети интернет - бесплатно; го еш вн к д о ах н й аеги стр – организация работы сайта (хостинг) – предполагает специальный и н ч есп об й и н еш р ле о б сервер, обеспечивающий работу Интернет-магазина в сети интернет. Он и лн ед р п о тся ли ед р п о еклам р г ско ан х ви работает круглосуточно и никогда не останавливается, поэтому магазин ы р авто казтели о п вь и ч й сто у будет работать всегда – 500 рублей в месяц.24 оступ д затры етскй н о аб За год организация понесет следующие затраты: л ы см п сту о д 1) разработка сайта интернет-магазина– 14500 руб.; г н кети ся х щ ею м и ы затр 2) организация работы сайта – 6000 руб; г ско ан х ви 3) увеличение зарплаты директору, администратору, кладовщикам и вй год ят и ред п в ако п у водителям, за дополнительный объем работ, произведенный в результате й ы н звед рои п и м елвы ц етскй н о аб увеличения объема продаж, в размере фиксированного % (10 %) от оборота, ы тб асш м я зц реали е ги у р д принесенного интернет-магазином. есй ч и м н эко 24 затры Кайль В.В. Обоснования выбора стратегии развития предприятий в составе российского химического комплекса // Вестник РГЭУ РИНХ. 2016. №2 (54). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/obosnovaniya-vyborastrategii-razvitiya-predpriyatiy-v-sostave-rossiyskogo-himicheskogo-kompleksa (дата обращения: 14.05.2018). 51

Итого капитальные затраты на создание интернет-магазина составляют е ы тльн и кап м стави ед р п стаьи 20500 руб. Эксплуатационные связанных стая и ч с х щ ваю и еч п затраты тя разви представляют ь вен о р у эксплуатацией электронного собой сумму н стч гло у кр магазина. Они тк о азб р затрат, включают следующие статьи затрат: аков уп рг ж н и – амортизационные отчисления; ри ед вн – затраты на потребляемую электроэнергию; х щ ваю и ч д о вы – затраты на оплату труда; м вы осн – начисления на заработную плату; сотавя ы затр – расходы на проведение рекламной кампании; котлер и ам н у тем си – расходы по доставке товара покупателю; е тр у вн – затраты на расходные материалы. охран те азви р Далее определим эксплуатационные затраты за год, состоящие из затры й о н и ка то и р п зарплаты обслуживающего персонала (два человека с заработной платой 15 я зц и орган г есо н и р п ст о р тыс. руб. в месяц), абонентской платой за обслуживание магазина, й ы альн и ец сп ве сн о ж д ти кар технического обслуживания абонентской линии провайдером, оплаты услуг ть ы кр о п провайдера, затры я зц и ган р о амортизационных отчислений, затрат вар то ль ско на й атн р б о канцелярские принадлежности. Рассчитаем норму амортизационных отчислений линейным е азовы б ет у и м р о ф я ац тегр н и способом (на пять лет), если остаточная стоимость компьютера, принтера и я и равлен уп ателю ку о п еклам р программного обеспечения =30000 руб. и м елвы ц Амор = Ст-ть ОС / Ср экспл / 12 е д о х х ы альн тери я ем вр Амор = 30000/5/12 = 500 руб. в месяц или 6000 руб в год. ка н ы р ы б о сп Затраты на потребляемую электроэнергию определим по формуле: ског хан ви г ско ан х ви в ако п у Зэл = Ц х Ч х М х Ч t х Ч х Фэ, где Ц – стоимость 1 кВт электроэнергии (3руб.), й ки со вы М – потребляемая мощность ПЭВМ (0,35 кВт), ход вы тя азви р г то и t – время работы в день (8 ч), ы н стч реали и лн ед р п о Фэ – годовой фонд времени (249 дней). й соки вы ли о д г о вн екти эф Зэл = 3 * 0,35 *8 * 249 = 2091,6 руб. Норматив затрат на послегарантийный ремонт ОС не производится. ы рон и м елвы ц 52 я щ ю азви р

Рассчитаем затраты на оплату труда. Затраты на оплату труда затры х щ ваю и ч и лод определим по следующим формулам: е ги у р д Зот` = ( з/п + з/п Ч Нд) *12 * 2 Ч, й и н еш р ки оч еп ц Где з/п – это зарплата одного сотрудника еств ч коли Нд – норма доплаты к з/п хся щ ею м и я ен ж ости д Итого затраты на оплату труда составляют: ть окры п си о еятльн д я щ ю азви р Зот` = (15000+ 15000* 0,10) *12 * 2 = 396000 руб ест кач е такж а лям еб тр о п Определим начисления на заработную плату: й о каем – отчисления в фонд социальной защиты населения (30 %) гает а ход ы затр Нфсзн` = 396000* 0,30= 118800 ки оч еп ц те разви Абонентская плата за хостинг равна 6000 в год. Оплата за Интернет – казте о п ят и р п х ы ествн кач я и авлен р п у 300 руб в месяц. Итого 6300 в год тем и расч ь м стои Расходы на проводимую рекламную кампанию составят 10000 в год. ателю ку о п лей б у р ем аш н Расходы по доставке товара покупателю составят 15000. Они включают т ы сб а д о х ер п глан со заработную плату водителя, амортизацию автомобиля, стоимость топлива. ц ли таб ест кач си еляр ц кан теы о и р п Итого в год = 15000*12 = 180000 руб. 25 е ы тльн и кап е ы льн си Затраты на расходные материалы сведены в таблице 14. откй разб ы д о асх р ы р авто Таблица 14 – Затраты на расходные материалы етскй он аб Наименование у щ тю о аб р Количество вух д Картриджи к лазерному принтеру Канцелярские принадлежности Бумага А4, упаковка 500шт Итого ью ад лощ п ь ен оч ело ум и н ч есп б о ал н со ер п 3 4 - оле б ть и ач зн об Цена за единицу, руб. 1050 250 - тся ли ед р п о я зц и ган р о Стоимость 3150 1000 1000 5150 Результаты расчета текущих затрат по статьям приведены в таблице 15. х щ ваю и ч е ы тльн и кап аеги стр ка ч о еп ц Таблица 15 – Расчет эксплуатационных затрат. лату оп й ы н звед и о р п Наименование затрат Техническое обслуживание линии провайдером Оплата услуг провайдера согласно тарифного плана Затраты на оплату труда е щ ользую сп и есяц м я страеги я зц и ган р о руется и лан п й страеги акер еска вы 25 Стоимость, руб 4000 3600 396000 ь н степ ставке о д Харченко, В. Л. Стратегический менеджмент / В.Л. Харченко. - М.: Московская ФинансовоПромышленная Академия, 2015 53

Оплата за электроэнергию Расходы по доставке товара покупателю Затраты на расходные материалы Затраты на рекламу в Интернете Амортизационные отчисления Итого т уд б 2091,6 180000 5150 10000 6000 606841,6 ат ч вклю ал и ц тен о п оли д ваь ты и ч у м стави ред п ят и ед р п в то н элем тл и кап к аход н оле б ят и ед р п Из полученных расчетов видно, что капитальные затраты составили: ы р авто тер н и й о каем 20500 руб, эксплуатационные затраты составили 606841,6 руб в год. ест кач и н ещ азм р ан р х о Расчет экономического эффекта от создания интернет-магазина. ь м и сто го еш вн тл и кап Балансовая прибыль (ПБ), руб, определится по формуле: е ы льн си ы д ето м ПБ = ДО - НК - З где ДО – доходы от основной деятельности, руб; й ски НК – налоги и отчисления из выручки, руб; стая и ч есяц м але д З – текущие затраты, руб Исходя из данных полученных в ходе исследования товарооборотов лт п зар товар ы затр аналогичных фирм, средняя прибыль интернет-магазинов строительных е вы о н котрй аеги стр м ы ей н ли м эти материалов при условии привлечения оптовых покупателей составляет 180 оступ д ы затр д еж р п тыс. рублей в месяц. За год прибыль составит 2160 тыс. руб. е овы н м это к н ч сто и Налог на добавленную стоимость НДС, руб, рассчитывается в размере е вы о н 18 % (процентов) от общей суммы доходов от основной деятельности по ает созд котлер й атн р б о ц ли таб ей щ б о формуле: НДС = ДО * 0,18 / 1,18 Налог на добавленную стоимость будет равен: НДС = 329491 а орм н а м р о н атй ер глм н ко Итого прирост балансовой прибыли составил: ц ли таб талья зн и р го ю и н п кам ПБ = 2160000 – 329491 – 606841,6 = 1223667,4 руб и укц род п Экономический эффект от внедрения интернет-магазина выступает в затр е ы льн си й тако виде чистой прибыли Пч, руб., определяется как разница между балансовой ж д ти кар ят и ед р п ей щ б о й ки со вы прибылью и налогом на прибыль Нп по формуле: страеги Пч = ПБ - НП где НП – налог на прибыль (20%); у щ отю раб ят ри п НП = ПБ * 0,20 НП = 1223667* 0,20 = 224733,48 руб е отраж Пч = 1223667,4 – 224733,48 = 998933,92 руб й еш вн ь н степ 54 ве сн о

Рассчитаем срок окупаемости капитальных вложений. Капитальные м ы ей н ли я и авлен р п у лату п о вложения окупаются за счет притока прибыли и амортизационных ст о р ю ги н о электр я зц и ган р о ь м и сто отчислений. Сумма этих двух показателей даст чистый финансовый поток ЧФП, ю ен д ви вй осн е азовы б у еклам р ы затр руб. ЧФП = Пч + А где А – амортизационные отчисления, руб; к д о ах н Пч – чистая прибыль. сотавя еи ач зн ЧФП = 998933,92 +6000 = 1004933,92 руб й ки со вы Таким образом срок окупаемости Т, определится по формуле: сколь м таки азд н Т = К / ЧФП где К – капитальные вложения, руб.; ства ущ м реи п х ы н ч ср о Т = 627341,6/ 1004933,92 = 0,6 Проблема оценки эффективности достаточно широка и может ает д й тако вй сн о ят и р п включать в себя технические, экономические, организационные и другие ваю ты и уч вар то ть ы кр о п аспекты. Но при благополучном исходе интернет-магазин может оправдать ет асч р ц ли таб г ало н капитальные вложения уже через шесть месяцев работы. еск ч и ом Создав алог н сайт, т уд б и есам ц о р п предприятие в ати орм н создает дополнительную ль ско точку с практически неограниченной способностью к расширению ассортимента я ац тегр н и в ати орм н й еш вн товаров и услуг. рост ы етод м Вторым методом повышения объема продаж предприятия, в рамках товар ы ствен зяй о х лятс ед р п о развития торговой сети, является открытие дополнительного склада-магазина тк о азб р реклам о ем у р и лан п я ван и м р о в г. Находка. Месторасположение будущего магазина-склада выбрано не случайно. те азви р и укц род п вар то Г. Находка является привлекательным с экономической точки зрения лей руб ь ен оч ю и ен ш д х у городом. Приоритетными отраслями в городе являются, прежде всего, ы затр затры ле о б а н лж о д та ен м туризм и сопутствующие ему отрасли в сфере услуг, а также строительства и е и откры е ы льн си г н аж д о р п благоустройства. Именно поэтому данный город очень привлекателен для я ван и ж слу б о й ки со вы г р ж н и ей тр у вн развития бизнеса по продаже строительных материалов, в Приморском крае. а ерход п етн об ри п ст о р 55

Открытие крупного склада-магазина, а также интернет-магазина по а ер п о н рогам п продаже тл и кап аеги стр строительных тя разви материалов привлечет внимание й го у р д оптовых покупателей и повлечет за собой рост прибыли предприятия. те азви р е азовы б ст о р Затраты на ы затр открытие си о еятльн д дополнительного склада-магазина ае ч слу будут складываться из затрат на открытие и эксплуатационных затрат. тя азви р затры в то н элем Затраты на открытие (единовременные затраты на открытие магазина). ю ен д ви м и щ ую след г то и Период организационных работ составляет приблизительно не менее ан р х о такя лей б у р й аеги стр скй ан х ви двух недель. При этом необходимо обеспечить выполнение как всех страеги ти о асм р ст о р необходимых организационных работ, так и покрыть все финансовые ества ч коли г н кети ы затр расходы. В нашем случае рассмотрим приблизительные статьи расходов, рост н и ед ъ атй ер глм н ко г ско ан х ви включая: – стоимость аренды помещения, вместе со стоимостью коммунальных рост е ц ли таб н п вку со услуг; – затраты на косметический ремонт; м и н од тя разви е ы льн си – затраты на приобретение номера; тя азви р я ен и асш р – кроме того, следует учесть затраты на регистрацию подразделения, а елярси ц кан г то и ткй о азб р также, получение разрешение от санитарно-эпидемиологической службы ь м и сто а д о х ер п я ван и ж слу б о (СЭС), пожарной инспекции, управы района и т.д.; х ы альн тери к н ч сто и ы затр – стоимость контрольно-кассовой машины (ККМ); лятс ед р п о – затраты на рекламу на начальном этапе.26 е такж ует и орм ф ы д ето м Расчет капитальных затрат на открытие дополнительного складац ли таб ка оч еп ц г н аж д о р п магазина приведен в таблице 16. ставляю ред п е такж Таблица 16 – Расчет капитальных затрат на открытие склада-магазина ы етод м № п/п 1 2 3 4 5 6 7 26 Статьи затратстраеги я Аренда реали помещениязац ы н стч и(за 1 месяц) Ремонт (осроч хкосметический) ы н Оборудование, свет сотавяВывескад ает ККМ Реклама (об открытииэксп лмагазина) Итого й о каем еклам р Сумма, руб 120 000 50 000 45 000 15 000 11 000 30 000 271 000 Пашенцев, Е. Н. Коммуникационный менеджмент и стратегическая коммуникация / Е.Н. Пашенцев. - М.: Международный центр социально-политических исследований и консалтинга, 201 56

Таким образом, капитальные затраты проекта составят 271 тыс. руб., тк о азб р лагм ред п я и лн ед асп р денежные средства на приобретение оборудования и арендную плату е и ы ткр о н соврем е ы тльн и кап х щ ю у р ти й тр ко планируется брать из накопленной прибыли предприятия. н точ Так же внедрение вй год данного але д условно-постоянных ы д о асх р ал ерсон п проекта с о вн екти эф затрат на текущее потребует привлечение функционирование магазина. тлер ко Планируется сформировать штат из пяти человек (менеджер торгового зала, я теграц н и я кац версф и д е и ы ткр о д еж р п ка то и р п кладовщик, грузчик, водитель, уборщица) соглан В таблице 17 представлены затраты на текущее функционирование вац оти м сотавя теы о и р п склада магазина. й аеги стр й ы альн и ец сп Таблица 17 – Расчет затрат на текущее функционирование склада-магазина ой н и № п/п 1 вац ти о м ы затр Статья затрат Сумма, руб Аренда помещения за 1 месяц 120 000 оле б але д рг ж н и Заработная плата персонала (в мес) 45 000 3 Канцтовары, хозяйственные расходы 5 000 4 Транспорнтые расходы 25 000 5 Охрана 6 Связь 7 Реклама 15 000 8 Амортизация 15 000 Итого 242000 2 9 ставляю ред п ть ы кр о п е ги у р д окуателю п ског хан ви л эксп е такж 15 000 2000 талья зн и р го акер Зная объем выручки от реализации и величину затрат в таблице 18 авторы представим ая р то показатели г то и эффективности ь м стои г р ж н и я кац сф вер и д открытия склада-магазина, лату п о соответствии со стратегией развития торговой сети. ы рон ю у тн о азб р Таблица 18 – Показатели деятельности склада-магазина й ы н звед и о р п й тр ко Показатель х ы н ч ср о Значение показателя 271 4830 3055 272 2904 ка ч о еп ц Капитальные вложения, тыс. руб. Выручка от реализации, тыс. руб. Затраты всего, в т.ч. - капитальные - текущие етн об ри п м стои й и н еш р е такж й страеги 57 я аеги стр в

Валовая прибыль, тыс. руб. Срок окупаемости проекта, месяцев ч увели 1 775 1,6 ц ли таб еск ч и ом Следовательно, за первый год реализации открытие дополнительного оказтелй п туд б ем аш н склада-магазина позволит повысить валовую прибыль предприятия на 1775 е ц ли таб ж д карти г ало н тыс. руб. Для того, чтобы произвести оценку экономической эффективности т овлеч п си н отреб п е вы о н тен о п ка ч о еп ц предложенной стратегии развития торговой сети, нам необходимо вычислить й ратн об еств ч ли ко ле о б аи н несколько показателей: валовая маржа, валовая маржа в относительном си н отреб п ы затр в ео м у стр н и ляет выражении к выручке, сила воздействия операционного рычага, порог х ы ествн кач я и ан эксп е такж рентабельности и запас финансовой прочности предприятия. н ж о м ка н ры си о еятльн д Ниже приведены формулы для расчета данных показателей: еи ш отн м стави ред п гает 1) ВМ = ВР - Зпер, где ВМ – валовая маржа, ВР – выручка от од вы я и ан эксп лт п зар реализации, Зпер – сумма переменных затрат; руется и лан п 2) Валовая сти н ож зм я зц и ган р о маржа в относительном тк о азб р м и сто выражении к выручке рассчитывается как отношение валовой маржи к выручке; ы затр евы ч клю ец ли таб 3) Сила воздействия операционного рычага = (Валовая маржа / затры тя азви р го еш вн Прибыль); е ски 4) Порог рентабельности = Постоянные затраты / Валовая маржа в акер ал н со ер п ь ен ч о относительном выражении к выручке; товар ь уровен 5) Запас финансовой прочности = Выручка от реализации - Порог оле б е щ ю льзу о сп и г ско ан х ви рентабельности; ц ли таб 6) Процент запаса финансовой у м о н прочности рассчитывается ы этап как отношение запаса финансовой прочности к выручке от реализации.27 я ен и расш г н кети сти яьн ло В таблице 19 произведем оценку экономической эффективности тк о азб р еи ш тн о ц ли таб предложения. Таблица 19 – Экономическая й текущ я зц реали эффективность ы затр предложенной стратегии развития торговой сети гает 27 ка н ры Ходкинсон, Джерард Компетентная организация. Психологический анализ стратегического менеджмента / Джерард Ходкинсон , Пол Сперроу. - М.: Гуманитарный центр, 2017. 58

Показатель До внедрения мероприятия и щ теку Динамика абс. отн. 32 274 20 470 11 804 0,37 После внедрения мероприятия 39264 21 456 17 808 0,45 986 6004 0,08 4,8 50,0 21,6 10 010 1 794 5,6 13 692 3057 7,9 3682 1 834 2,3 36,8 102,2 - 6,6 4,3 -2,3 -35,0 27 054 30 462 3408 -12,6 4 906 8802 3896 79,4 15,2 22,4 7,2 47,3 глан со ле о б аи н ц ли таб Товарооборот, тыс. руб. Переменные затраты, тыс. руб. Валовая маржа, тыс. руб. Валовая маржа в относительном выражении к выручке Постоянные затраты, тыс. руб. Валовая прибыль, тыс. руб. Рентабельность деятельности, % Сила воздействия операционного рычаг А Порог рентабельности, тыс. руб. Запас финансовой прочности, тыс. руб . % запаса финансовой прочности Таким образом, внедрение предложенной стратегии развития торговой сети, как метода повышения объема продаж, приведет к увеличению валовой прибыли ИП Воропаев В.П. на 3057 тыс. руб., а запас финансовой прочности компании составит 22,4 %, против 15,2 % до внедрения мероприятия. Рентабельность деятельности при этом возрастет на 2,3 % и составит 7,9 %, проект открытия склада-магазина при этом окупится за 1,6 месяца. Так же открытие нового склада в Находке, несомненно повысит уровень конкурентоспособности предприятия на целевом рынке Приморского края. В дальнейшем, при реализации предлагаемой стратегии, следующим шагом развития, ИП Воропаев В.П. планирует открыть строительный гипермаркет, а также поставить строительные павильоны на разных коммерческих площадках города. Представим план открытия гипермаркета: Сумма первоначальных инвестиций составляет 893 600 руб. Максимальная выручка — 1 168 333 руб. Срок выхода на точку безубыточности составляет 4 месяца. 59

Срок окупаемости инвестиций составляет 13 месяцев. Максимальная прибыль — 147 800 руб. Ассортимент магазина стройматериалов будет ориентирован на все этапы внутренней удовлетворяет отделки потребности помещения. как тех, Таким кто образом, захочет магазин приобретать все необходимые для ремонта материалы в одном месте, так и тех, кто просто не готов ехать далеко, чтобы докупить недостающие части. Большая часть ассортимента будет выставлена в торговом зале. Покупатели также смогут изучить каталоги поставщиков, по которым можно оформить заказ. Среди поставщиков есть как иностранные, так и отечественные производители. Примерный перечень товаров: 1. Смеси строительные: штукатурка, шпаклевка, выравнивающие смеси; 2. Плиточный клей; 3. Гипсокартонные листы; 4. Наливные полы; 5. Краски; 6. Трубы ПВХ; 7. Металлопластиковые трубы; 8. Полипропиленовые провода; 9. Строительный инструментарий; 10. Электротовары; 11. Обои; 12. Плитка керамическая и т.д. Строительный магазин является юридически самостоятельным предприятием, форма организации — ООО, система налогообложения — УСН со ставкой 6% (доходы). На предприятии устанавливается система 1С. Штат сотрудников включает в себя бухгалтера, который занимается ведением документооборота. 60

График работы магазина- 9.00- 22.00 без выходных. Открытие строительного магазина осуществляется по следующему алгоритму: 1. Поиск помещения и заключение договора аренды. Требования к помещению: 1.1. Площадь — 170 кв.м: торговая площадь — 100 кв. м, склад — 50 кв. м, офисное помещение — 15 кв.м, санузел — 5 кв. м. 1.2. Месторасположение — жилой квартал, вблизи транспортной развязки. 1.3. Принадлежность помещения к нежилому фонду. 1.4. Удобный подъезд и парковка. 1.5. Возможность размещения наружной рекламы. Следует еще раз отметить, что выбор помещения является серьезной задачей, так как именно от месторасположения магазина зависит, окажется ли данный вид бизнеса прибыльным. 2. Согласование проекта. Проверка на соответствие требованиям пожарной инспекции. Согласование в СЭС. 3. Подбор персонала. 4. Закупка оборудования: 4.1. Стеллажи металлические — 70 шт.; 4.2. Прилавок — 1 шт. 4.3. Кассовый аппарат — 1 шт.; 4.4. Столы рабочий — 2 шт.; 4.5. Компьютеры — 3 шт.; 4.6. Стулья рабочие — 6 шт.; 4.7. Стремянка алюминиевая — 1 шт.; 4.8. Принтер лазерный — 1 шт. 5. Поиск поставщиков. 6. Закупка оборотных средств — производится регулярно. 61

7. Установка программного обеспечения: телефон и Интернет, сигнализация, кассовый аппарат, программы для ведения документооборота. 8. Установка наружной вывески. 9. Начало работы магазина. Основная часть товара будет представлена в торговом зале. Для этого под торговый зал отводится не менее 100 кв.м. Склад занимает 50 кв.м.. Складские остатки включают в себя самые ходовые позиции. Поскольку торговая площадь магазина не позволяет выставить весь ассортимент продукции, часть товара будет доставляться под заказ. Максимальный срок доставки — 2 дня при наличии товара на складе поставщика. Так как магазин находится в непосредственной близости от покупателя, то нет необходимости доставлять товар до конечного потребителя. То, насколько прибыльным будет бизнес, во многом зависит от того, с какими поставщиками и на каких условиях работает магазин. В качестве поставщиков следует выбирать крупные оптовые представительства и дистрибьютеров известных компаний в г. Владивосток. Такие компании как Knauf, Bergauf, Ceresit представляют широкую линейку товаров, а также имеют свои склады с большими остатками в черте города. Также стоит выбрать несколько отечественных аналогов — Волма, Магма, Unis. Анализ рынка поставщиков, а также согласование условий работы входит в обязанности менеджера по закупкам. Наиболее выгодно сотрудничать с небольшим количеством компаний в долгосрочном периоде. Во-первых, это повышает лояльность поставщиков к условиям оплаты и отгрузки товара. Во-вторых, это увеличивает объем продаж у каждого поставщика, что влияет на размер оптовой скидки. Основные инвестиции при открытии магазина строительных материалов приходятся на формирование оборотного капитала. Для того, чтобы высвободить денежные средства как можно быстрее, необходимо тщательно продумать структуру оборотного капитала. В первое время 62

основной спрос будет приходиться на материалы предчистовой отделки: строительные смеси, гипсокартонные листы, штукатурка, профиля для монтажа ГКЛ, шпаклевка, монтажная пена и т.д. Именно на данные позиции делается упор при осуществлении первых закупок. Инвестиции Количество, штук Сумма, рублей Лицензии, сертификация, оформление документов Оформление юр. лица 3 000 Получение разрешения ГосПожНадзора 10 000 Установление 1С-бухгалтерии 5 000 Получение разрешения СЭС 6 000 Итого 24 000 Основные средства Стеллажи металлические 70 140 000 Витрина торговая 1 3 000 Стремянка 1 4 000 Столы офисные 3 6 000 Стулья офисные 6 4 000 Принтер лазерный 1 4 000 Кассовый аппарат 1 10 000 Компьютеры 3 40 000 Итого 211 000 Оборотные средства Материалы и товары на продажу 350 000 Аренда помещения 170кв.м. 68 000 Зарплата сотрудникам на месяц- оклад 130 000 Налоги + социальные отчисления 30 000 Аренда газели на месяц 24 часа 9 600 Канцтовары, бумага для печати 1 000 Реклама: вывеска + листовки 70 000 Итого 658 600 ИТОГО 893 600 Итоговая сумма первоначальных инвестиций составляет 893 600 руб. Доходы строительного магазина рассчитываются исходя из объема потенциального рынка. 63

Объем потенциального рынка равен количеству квартир жилого комплекса. 20% владельцев в строительных гипермаркетах, квартир закупаются соответственно в наш исключительно магазин будут заходить только 80% потенциальных покупателей. Из них 50% являются активными клиентами, которые регулярно заказывают и докупают необходимые материалы. Частота покупок варьируется от 4 до 8 раз в месяц. Еще 30 % совершают покупки от 2 до 4 раз в месяц. Оставшиеся 20 % клиентов заглядывают в магазин только по необходимости, их частота посещения — 1-2 раза в месяц. Также не стоит забывать, что в среднем ремонт квартиры длится от 6 месяцев до 1 года. То есть в течение именно этого периода отдельный клиент совершает активные покупки. Средний чек в строительном магазине — 5 тыс. руб. Исходя из этого считаем предполагаемую выручку. Объем рынка и потенциал выручки Общее число потенциальных покупателей 904 Размер целевого рынка постоянных покупателей, из них: 452 совершают покупки 4-8 раз в месяц 226 совершают покупки 2-4 раза в месяц 136 совершают покупки 1-2 раза в месяц 90 Средний чек, руб. 5 000 Выручка средняя в месяц, руб. 1 168 333 Выручка в месяц на первоначальный период (первые 6 месяцев), руб. 584 166,5 Полное заселение в новостройках происходит в течение 3 лет со сдачи домов в эксплуатацию. следующую тенденцию: Но изменение в первые активности полгода выручка клиентов имеет плавно растет до 500 000 руб., так как владельцы квартир только начинают вести ремонтные работы. Примерно через 8 месяцев — год магазин выходит на максимальный показатель выручки. В этот период происходит активное заселение жилого комплекса. Практически в каждой квартире идет ремонт 64

на разных стадиях отделки. Данный уровень держится в течение полутора лет, после чего заселение подходит к концу, и выручка резко падает. Наценка на стройматериалы составляет от 40-70%. Возьмем среднюю наценку 50%. Следовательно, средняя выручка за вычетом расходов на материалы составит 194 722 руб. А максимальная выручка за вычетом расходов на материалы будет равняться 389 450 руб. Эффективность инвестиций Рассмотрим соотношение доходов и расходов в течение нескольких периодов(месяцев). Доход считается за вычетом затрат на материалы. Расход считается относительно постоянной величиной, структура указана выше. Период, месяц Доход, руб. Расход, руб. ЧП после налогообложения 0 Инвестиции-Чистая прибыль 893 600 1 116 667 242 200 -125 533 1 019 133 2 193 334 242 200 -48 866 1 067 999 3 233 334 242 200 -8 866 1 076 865 4 333 334 242 200 91 134 985 731 5 350 000 242 200 107 800 877 931 6 350 000 242 200 107 800 770 131 7 350 000 242 200 107 800 662 331 8 350 000 242 200 107 800 554 531 9 370 000 242 200 127 800 426 731 10 370 000 242 200 127 800 298 931 11 390 000 242 200 147 800 151 131 12 390 000 242 200 147 800 3 331 13 390 000 242 200 147 800 -144 469 14 390 000 242 200 147 800 -292 269 Из таблицы видно, что срок выхода на точку безубыточности составляет 4 месяца. Только на 4 месяц магазин начнет приносить владельцу долгожданную прибыль. А срок окупаемости инвестиций составляет 13 месяцев. Максимальная прибыль — 147 800 руб. 65

Организовывать полустационарную сеть, ИП Воропаев В.П. не планирует, поскольку в этом нет необходимости, при наличии у него складских оборудованных территорий, то есть для него это не рентабельно. Передвижную торговую сеть также невозможно рассматривать в контексте данного предприятия, поскольку специфика товара, и ассортимент, в том количестве, в котором он представлен в магазине, невозможно будет разместить на всевозможных передвижных павильонах и ларьках, поскольку не выгодно размещать какую-то определенную категорию товаров в единичном составе, так как специфика строительства такова, что при приобретении одного товара, обязательно берут сопутствующий ему, и во вторых, как правило строительные материалы объѐмны, они занимают много места, и в пределах павильона весь ассортимент представить будет невозможно, а в таком случае – не выгодно его и создавать, что сам директор рассматриваемого предприятия и подтвердил. Для ИП Воропаев В.П., такой тип торговой сети – не респектабелен, поэтому он его не рассматривает. Однако, если все же рассматривать открытие торговых павильонов, то в рамках исследования было определено, что затраты необходимые для открытия торгового павильона строительных материалов, сопоставимы с ценами открытия строительного гипермаркета, описанного ранее, поскольку необходимые площади 70-100 кв.м. Таким образом, имеет смысл открывать строительный гипермаркет в будущем, как логичный шаг своего развития, но открытие торгового павильона будет не выгодным. 66

Заключение Экономическая стратегия позволяет изучить, с точки зрения теории и стаьи а тем си аж д о р п практики, закономерности внешней и внутренней среды, подготовить я зц реали ц ли таб я зац н и м организацию к возможным изменениям, обозначить цели, распределить ка оч еп ц лату п о ело м у ресурсы для их достижения и определить стратегические приоритеты. й соки вы ц ли таб казтеля о п Стратегия определяет не только то, как вести себя по отношению к м ы ей н ли лей б у р конкуренту. Точно сформулированная х щ ваю и еч п и кц у д о р п ал н со ер п стратегия ки ч о еп ц дает возможность ства щ у м еи р п использовать и распределять ограниченные внутренние ресурсы организации я и лн ед асп р у ом н азд н есяц м у щ тю о аб р таким образом, чтобы успешно приспосабливаться к условиям постоянно м стави ред п г р ж н и м и сто те азви р меняющейся внешней среды, а одним из факторов успешности реализации а лем роб п й аеги стр ен и асш р стратегии является готовность всех членов органи- зации делать ставку на стаьи ы расход еств ч ли ко г то и г н аж д о р п долгосрочное развитие. ся х щ ею м и Эффективность стратегии ваь ты и уч развития лять ед асп р и авлен р п у предприятия измеряется стаьи м это показателями эффективности работы его подразделений (каждого в роста отдельности ю ен д ви и предприятия ы б ж слу в целом), показателями х ы н ч ср о эффективности а тем си лату п о направления и использования финансовых, материальных и трудовых алог н ве о р п ка н ы р ресурсов. Предприятие ИП Воропаев Виктор Петрович является поставщиком сырья для производственных предприятий, а также для строительных предприятий города Владивостока и края с 2000 года. Основной целью деятельности данного торгового предприятия является полное и своевременное удовлетворение потребностей заказчика, а также получение прибыли в интересах предприятия. Основным видом деятельности является оптовая и розничная торговля строительными материалами и торговым оборудованием. К сильным сторонам относятся:  Благополучное финансовое состояние фирмы  Более гибкая ценовая политика;  Высококачественный представляемый товар; 67

 Квалифицированные специалисты;  Хорошие взаимоотношения директора с персоналом и между сотрудниками; А к слабым:  Неудовлетворенность персонала в заработной плате;  Недостаточно эффективная организационная структура;  Затраты на аренду помещения. Анализ факторов внутренней среды показал неважные показатели в сфере рекламы, желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. В связи с отсутствием работников, таких как грузчик, персонал ИП перегружен работой. Таким образом, главный изъян – неудовлетворенность персонала (в заработной плате и своей загруженности). SWOT-анализ показал, что практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше. На сегодняшний день, предприятие не располагает достаточным количеством квалифицированных специалистов в сфере планирования и стратегического мышления. На предприятии не ведется постоянный контроль, со стороны финансовой службы организации за распределением финансовых потоков организации, не проводится операционный анализ, а также не выявляются способы сокращения текущих издержек. Из множества способов доведения своей продукции до конечного потребителя предприятие выбрало только один, самый простой и не требующий от самого предприятия каких-либо особых усилий и затрат на реализацию своей продукции. 68

Использование каналов товародвижения на ИП Воропаев В.П. осуществляется недостаточно эффективно. Данная ситуация подтверждает необходимость разработки стратегии по повышению эффективности товародвижения, а именно открытие нового склада-магазина в другом городе Дальневосточного региона, для удобства, а также создание интернет-магазина по продаже строй материалов с возможностью доставки. В результате разработки стратегии по развитию торговой сети предполагается: рост товарооборота компании; увеличение валовой прибыли; увеличение запаса финансовой прочности компании; рост рентабельности деятельности; повышение уровня конкурентоспособности предприятия на целевом рынке. В качестве направления стратегии развития торгового предприятия ИП сколь в ем ъ б о м ги у р д Воропаев В.П. нами предлагаются: м вы сн о 1) создание сайта Интернет-магазина й текущ й н и ерац оп и кц у д о р п 2) открытие дополнительного склада-магазина площадью 200 кв. м ает зд со у щ тю о аб р в г. Находка. Внедрение предложенной стратегии развития торговой сети, как метода повышения объема продаж, приведет к увеличению валовой прибыли ИП Воропаев В.П. на 3057 тыс. руб., а запас финансовой прочности компании составит 22,4 %, против 15,2 % до внедрения мероприятия. Рентабельность деятельности при этом возрастет на 2,3 % и составит 7,9 %, проект открытия склада-магазина при этом окупится за 1,6 месяца. Так же открытие нового склада в Находке, несомненно повысит уровень конкурентоспособности предприятия Приморского края. 69 на целевом рынке

Список использованных источников Специальная и научная литература 1. Али-Заде, А. А. Научный менеджмент - стратегический фактор инновационного развития: моногр. / А.А. Али-Заде, В.Н. Логин. - М.: ИНИОН РАН, 2017. - 120 c. 2. Андрейчиков, А. В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике. Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Либроком, 2014. - 248 c. 3. Андрейчиков, А. В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике. Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга. Учебное пособие / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Либроком, 2015. - 248 c. 4. Балыбердин, В. А. Прикладные методы оценки и выбора решений в стратегических задачах инновационного менеджмента / В.А. Балыбердин, А.М. Белевцев, Г.П. Бендерский. - М.: Дашков и Ко, 2014. - 240 c. 5. Бараненко, С. П. Стратегический менеджмент: моногр. / С.П. Бараненко, М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. - М.: Центрполиграф, 2015. - 320 c. 6. Бортник, Е.М. Стратегический и инновационный менеджмент в вопросах и ответах. Экспресс-подготовка к экзаменам / Е.М. Бортник. - М.: Феникс, 2015. - 589 c. 7. Бочаров, В.В. Современный финансовый менеджмент: моногр. / В.В. Бочаров. - М.: СПб: Питер, 2016. - 464 c. 8. Велесько, Е. И. Стратегический менеджмент / Е.И. Велесько, А.А. Неправский. - М.: БГЭУ, 2015. - 308 c. 9. Верин, Сергей Современные подходы к организации стратегического менеджмента / Сергей Верин. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. 675 c. 70

10. Грушенко, В. И. Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений / В.И. Грушенко. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 288 c. 11. Егоршин, А. П. Стратегический менеджмент / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ, 2016. - 592 c. 12. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2014. - 528 c. 13. Инновационный менеджмент в России. Вопросы стратегического управления и научно-технологической безопасности. - М.: Наука, 2016. - 880 c. 14. Исаев, Д. В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект / Д.В. Исаев. - М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2016. - 220 c. 15. Касперович, С.А. Стратегический менеджмент / С.А. Касперович. М.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2017. - 798 c. 16. Крымов, С. М. Стратегический менеджмент / С.М. Крымов. - М.: Academia, 2016. - 208 c. 17. Курлыкова, А. В. Стратегический менеджмент / А.В. Курлыкова. М.: Инфра-М, РИОР, 2016. - 176 c. 18. Кэмпбел, Дэвид Стратегический менеджмент / Дэвид Кэмпбел, Джордж Стоунхаус , Билл Хьюстон. - М.: Проспект, 2014. - 336 c. 19. Панов, А. И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов, И.О. Коробейников. - М.: Юнити-Дана, 2015. - 244 c. 20. Парахина, В. Н. Стратегический менеджмент / В.Н. Парахина, А.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2016. - 496 c. 21. Пашенцев, Е. Н. Коммуникационный менеджмент и стратегическая коммуникация / Е.Н. Пашенцев. - М.: Международный центр социальнополитических исследований и консалтинга, 2015. - 396 c. 71

22. Пашенцев, Е. Н. Коммуникационный менеджмент и стратегическая коммуникация. Современные технологии глобального влияния и управления / Е.Н. Пашенцев. - М.: Международный центр социально-политических исследований и консалтинга, Сам Полиграфист, 2014. - 480 c. 23. Поморина, М.А. Концепция стратегического финансового менеджмента банка / М.А. Поморина. - М.: Palmarium Academic Publishing, 2014. - 540 c. 24. Попов, С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение. Цели. Изменения. Учебно-практическое пособие / С.А. Попов. - М.: Юрайт, 2014. - 448 c. 25. Попов, С. А. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний / С.А. Попов. - М.: Юрайт, 2016. 224 c. 26. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - М.: Юнити, 2017. - 576 c. 27. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. - Москва: Наука, 2016. - 448 c. 28. Харченко, В. Л. Стратегический менеджмент / В.Л. Харченко. - М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2015. - 384 c. 29. Ходкинсон, Джерард Компетентная организация. Психологический анализ стратегического менеджмента / Джерард Ходкинсон , Пол Сперроу. М.: Гуманитарный центр, 2017. - 392 c. 30. Шифрин, М. Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - М.: Питер, 2015. - 240 c. Периодические издания, статьи и журналы 31. Андреева А.А. Виды и элементы стратегии развития предприятия // Научная электронная библиотека КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vidy-i-elementy-strategii-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 14.05.2018). 72

32. Виханский О.С. Научение как основа стратегичности поведения // Всероссийский экономический журнал Эко. - 2016. - №4. - С. 103-116. 33. Ерохин В.Ю. Стратегии устойчивого развития предприятий: принципы и критерии разработки. // Социально-экономические явления и процессы. – 2013 г. - №3. – С. 60-62 34. Кайль В.В. Обоснования выбора стратегии развития предприятий в составе российского химического комплекса // Вестник РГЭУ РИНХ. 2016. №2 (54). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/obosnovaniya-vybora-strategii(дата razvitiya-predpriyatiy-v-sostave-rossiyskogo-himicheskogo-kompleksa обращения: 14.05.2018). 35. Лапыгин Д.Ю. Стратегический анализ факторов развития региона // Региональная экономика. – 2015. - №12. – С. 47-60. 36. Журова Людмила Ивановна, Андреева Алевтина Александровна Этапы формирования стратегии развития предприятия // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского университета. Экономические государственного науки. 2011. №4 политехнического (127). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-formirovaniya-strategii-razvitiyapredpriyatiya (дата обращения: 14.05.2018). 37. Савельева Ирина Николаевна, Майданик Вера Ивановна Практический опыт применения управленческой технологии разработки стратегии // Вестник Удмуртского университета. Серия «Экономика и право». 2017. №5. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prakticheskiy-opytprimeneniya-upravlencheskoy-tehnologii-razrabotki-strategii (дата обращения: 14.05.2018). 38. Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // Сайт консалтинговой компании «Альт». - URL: altrc.ru/library/52/razrabotkastrategiikompanii/. (дата обращения: 14.05.2018). 73

39. Хорев А.И., Лутченко Т.В. Сущность стратегии развития предприятия, входящего в интегрированную структуру // Вестник ВГУИТ. 2014. №4 (62). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-strategii-razvitiyapredpriyatiya-vhodyaschego-v-integrirovannuyu-strukturu 14.05.2018). 74 (дата обращения:

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв