Управление конкурентоспособностью организации (на примере ООО "Ника Тур")

Несенбоим И.А.

Управление конкурентоспособностью организации (на примере ООО "Ника Тур")

Дипломный проект

Комплексные проблемы общественных наук

Дипломы

Вуз: Белгородский государственный университет - национальный исследовательский университет (НИУ «БелГУ»)

ID: 5a40314b7966e104c6a3e77b

UUID: 0218bd30-cb2c-0135-71c2-525400005860

Язык: Русский

Опубликовано: больше 6 лет назад

Просмотры: 24

Несенбоим И.А.

Источник: Белгородский государственный университет - национальный исследовательский университет (НИУ «БелГУ»)

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 986,3 КБ

Поделиться работой

3 ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» (НИУ «БелГУ») ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ КАФЕДРА ТУРИЗМА И СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОГО СЕРВИСА Управление конкурентоспособностью организации (на примере ООО «Ника Тур») Дипломный проект студентки заочного отделения 6 курса группы 05001084 Несенбоим Ирина Андреевна Научный руководитель к.э.н., доц. Лихошерстова Г.Н. Рецензент директор ООО «Ника Тур» Власова Л.В. БЕЛГОРОД 2016

4 Содержание Введение...................................................................................................................3 1. Теоретические и организационно-экономические аспекты оценки управления конкурентоспособностью туристской компании............................7 1.1. Сущность и значение процесса управления конкурентоспособностью....7 1.2. Алгоритм оценки конкурентоспособности, факторы, влияющие на конкурентоспособность...................................................................................18 1.3. Моделирование модульно-научного управления повышения конкурентоспособности туристских услуг предприятия..................................27 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ника-Тур»...........35 2.1. Организационно-экономическая характеристика организации................35 2.2. Оценка финансового положения.................................................................45 2.3. Диагностика оценки конкурентоспособности компании на основе оценки стоимости методом чистых активов......................................................55 3. Проект управления конкурентоспособностью туристской фирмы..............64 3.1. Сущность и целевая постановка задач проекта...........................................64 3.2. Прогнозный расчет проектных мероприятий..............................................71 3.3. Оценка эффективности проекта....................................................................79 Заключение.............................................................................................................84 Список использованных источников...................................................................88 Приложения...........................................................................................................Вв Введение Для выявления сущности категории «конкурентоспособность» и «управление конкурентоспособностью», необходимо учитывать, что конкурентоспособность должна рассматриваться с точки зрения потребителя [25]. При выборе туристского продукта потребитель ориентируется только на те его особенности, которые представляют для него существенный интерес: – во-первых, это параметры, в которых отражается качество и полезность продукта, так как важнейшим условием выбора туристского

5 продукта является совпадение его свойств с характеристиками прогнозируемой потребности; – во-вторых, стремясь к приобретению продукта, в наибольшей степени соответствующего потребностям (то есть обладающего наивысшим потребительским эффектом), потребитель не может абстрагироваться от затрат, которые будут связаны с этим продуктом, соответственно, потребитель стремится достичь оптимального соотношения свойств этого продукта и своих расходов, то есть получить максимум полезного эффекта на единицу затрат. Поэтому для определения конкурентоспособности существенным является не только сравнение продуктов по степени соответствия конкретной потребности, но и учет затрат потребителя, связанных с данными продуктами. При этом следует принимать во внимание, что покупка означает только обязательное условие, исходный пункт удовлетворения потребности. Исходя их вышеизложенного следует, что конкурентоспособность представляет собой комплексную многоаспектную характеристику туристского продукта, определяющую его предпочтение на рынке по сравнению с аналогичными продуктами-конкурентами как по степени соответствия потребностям, так и по затратам туристов на их удовлетворение, что обеспечивает возможность реализации продукта в определенный момент времени на конкретном рынке [24]. Необходимо учитывать, что фактическая оценка потребителем конкурентоспособности производится в процессе купли-продажи туристского продукта. Вместе с тем в процессе управления реализацией туристского продукта не менее важна оценка его потенциальной, расчетной конкурентоспособности. Именно потенциальная конкурентоспособность является основой для разработки новых продуктов, обоснования решений о необходимости модификации существующих, формирования и реализации ценовой политики. Конкуренция – одна из самых главных черт рыночного хозяйства. Именно конкуренция обеспечивает творческую свободу личности, создает условия для ее самореализации в сфере экономики путем разработки и

6 создания новых конкурентоспособных товаров и услуг. Показателем признания ведущей роли конкуренции для успешного функционирования рыночного хозяйства является тот факт, что в большинстве стран мира к настоящему времени приняты законы о конкуренции и созданы национальные органы, занимающиеся вопросами конкуренции. Для достижения максимальной эффективности бизнеса туристская организация должна контролировать макроэкономические факторы конкурентной среды (демографические, экономические, технологические, политико-правовые и социально-культурные) и микрофакторы конкурентной среды (потребители, конкуренты, каналы распределения, поставщики). Эти факторы влияют на способность туристской организации получать прибыль на рынке, поэтому их необходимо отслеживать, чтобы своевременно обнаружить изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии. В каждой из этих тенденций организация должна выявить скрытые благоприятные возможности и угрожающие факторы для своего бизнеса. Общемировая тенденция глобализации экономики и возрастающая интернационализация сферы услуг интеграционных объединений, диктуют необходимость создания которые, вследствие диверсификации, помогают предприятию занять новые рыночные ниши и усилить позиции по управлению конкурентоспособностью. В настоящее время на рынке туристских услуг РФ наблюдается активное формирование и развитие различных форм интеграционных объединений среди туроператоров и туристских агентств. При этом наметившаяся тенденция к концентрации отрасли и к консолидации активов крупных операторских компаний остро ставят вопрос о конкурентных отношениях в отрасли. В результате усиления конкурентной борьбы происходит вытеснение мелких и средних операторских компаний и, как следствие, преобразование их в туристские агентства. Для сохранения и усиления своих конкурентных позиций туристским компаниям необходимо научиться не только обеспечивать свою конкурентоспособность, но и управлять созданной позицией и нишей на

7 завоеванном рынке услуг. В связи с этим возникает необходимость дополнительного исследования механизмов по управлению конкурентоспособностью, уточнения инструментов изучения и описания, методик оценки и мониторинга управления конкурентоспособностью в сфере услуг, что определяет актуальность темы исследования. Различные аспекты теории конкуренции, методология оценки конкурентоспособности и управления стратегией и тактикой конкурентной борьбы нашли отражение в научных работах таких зарубежных специалистов, как И. Ансофф, Д.В. Кревенс, Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен, М.Х. Мескон, М. Портер, А. Дж. Стрикланд, А.А. Томпсон и др. Среди российских исследователей, занимавшихся разработкой проблем, связанных с конкурентным поведением компаний в условиях рынка, следует выделить Г.Л. Азоева, Г.Л. Багиева, Л.В. Баумгартена, И.У. Зулькарнаева, И.М. Лифица, А. Н. Петрова, Ю.Б. Рубина, И.А. Спири- донова, Р.А.Фатхутдинова, А.П. Челенкова, А.Ю. Юданова и др. Вопросами, связанными с деятельностью и управлением конкурентоспособности предприятий сферы услуг и туристских предприятий, занимались В.С. Боголюбов, С.А. Боголюбова, Н.В. Васильева, А.П. Дурович, М.А. Жукова, И.В. Зорин, Е.Н. Ильина, Г.А. Карпова, В.А. Квартальнов, О.Н. Кострюкова, Ю.В. Кузнецов, Н.К. Моисеева, В. Б. Фраймович, и др. Объект исследования ‒ ООО «Ника Тур». Предмет исследования – совокупность экономических и организационно-управленческих отношений по обеспечению управления конкурентоспособностью туристской компании. Цель исследования – разработка проекта по управлению конкурентоспособностью туристской компании. Сформулированная цель достигалась постановкой и решением задач: – исследованы теоретические и организационно-экономические аспекты управления конкурентоспособностью туристской компании;

8 – изучен алгоритм оценки конкурентоспособности туристкой компании; – проанализирована деятельность ООО «Ника Тур»; – разработан проект повышения эффективности управления конкурентоспособностью туристской компании. Теоретической законодательные деятельность базой и исследования нормативные туристских послужили документы, компаний (Законы, основные регламентирующие Указы Президента, Постановления Правительства Российской Федерации и нормативноправовые акты). Методы исследования – методы экономического, статистического анализа, метод экспертных оценок, методы социологических исследований. Результаты исследования – разработка проекта повышения эффективности управления конкурентоспособностью туристской компании. Практическая значимость и область применения – практические результаты и предложенные мероприятия могут служить базой для повышения управления конкурентоспособностью туристской компании. Информационной бухгалтерского отчета базой ООО исследования «Ника Тур», послужили данные Федеральной службы государственной статистики РФ и территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Белгородской области, материалы справочно-правовых систем и информационно-аналитических систем сети Интернет. Структура дипломного проекта определяется логикой научного исследования и последовательностью решения поставленных задач и состоит из: введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений. 1. Теоретические и организационно-экономические аспекты оценки управления конкурентоспособностью предприятия 1.1. Сущность и значение процесса управления конкурентоспособностью

9 Современная рыночная экономика представляет собой сложнейший организм, состоящий из огромного количества разнообразных производственных, коммерческих, финансовых и информационных структур, взаимодействующих на фоне разветвленной системы правовых норм бизнеса, и объединяемых единым понятием ‒ рынок. По определению рынок ‒ это организованная структура, где в результате взаимодействия спроса потребителей и предложения производителей устанавливаются цены товаров и объемы продаж. При рассмотрении структурной организации рынка определяющее значение имеет количество производителей (продавцов) и количество потребителей (покупателей), участвующих в процессе обмена всеобщего эквивалента стоимости (денег) на какой-либо товар. Это количество производителей и потребителей, характер и структура отношений между ними определяют взаимодействие спроса и предложения. Ключевым понятием, выражающим сущность рыночных отношений, является ‒ понятие конкуренции (competition) [12]. Конкуренция ‒ центр внутренних сопротивлений всей системы рыночного хозяйства, по вопросам типологии взаимоотношений между производителями по поводу установления цен и объемов предложения товаров на рынке [14]. Конкурентоспособность предприятия, в т.ч. и индустрии туризма, это его способность успешно соперничать на рынке и получать относительно конкурентов определенные экономические выгоды [34]. Конкурентоспособность ‒ комплексная характеристика, которая может выражаться через групповые, интегральные, обобщенные показатели. Целью опенки конкурентоспособности предприятия является определение положения предприятия на отраслевом, региональном или международном рынках. Несмотря на сложные проблемы, возникающие в научной сфере с изучением природы процессов конкуренции, существуют разные его

10 дефиниции. Так, например, М. Портер отмечает, что «конкуренция – динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором по- являются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты» [11]. Р.А. Фатхутдиновым предлагается следующее определение: «Конкуренция – процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях» [25]. С точки зрения развития общества, конкуренция представляет собой соперничество старого с новым: это – новые товары, новые технологии, новые источники обеспечения потребностей, новые типы организации и т.д. На современном этапе экономического развития, конкуренция, как движущая сила, вынуждает производителей постоянно искать новые пути повышения своей существующих конкурентоспособности. определений, следует, Поэтому, что обобщая ряд конкурентоспособность предприятия – это способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке, уровень которой показывает уровень развития данной фирмы в сравнении с уровнем развития конкурентных фирм по сте- пени удовлетворения своими товарами/услугами потребности людей конкурентоспособность и по эффективности предприятия значительное деятельности. влияние На оказывает социальная среда. Конкурентный статус предприятия (лат. status ‒ состояние, положение), согласно формулировке И. Ансоффа, представляет собой характеристику конкурентных позиций предприятия на рынке. Конкурентный статус отвечает на вопрос ‒ какова позиция предприятия на рынке по сравнению с другими конкурентами. Конкурентные преимущества позволяют ответить на вопрос ‒ какие факторы вешнего и внутреннего характера повлияли на возможность достижения предприятием этой позиции.

11 Конкурентный статус предприятия является функцией уровня его конкурентных преимуществ. Конкурентный статус (конкурентная позиция) предприятия ‒ совокупность сильных и слабых сторон организационно-экономического положения предприятия на отраслевом и региональных рынках товаров и услуг относительно главных его конкурентов, достигаемого методами и средствами, не противоречащими положениям антимонопольного законодательства Российской Федерации. Параметры конкурентоспособности Классификационные Экономические Безопасности Единовременные Конкурентной статусности Оригинальности предложений Ценовой альтернативности Текущие Эффективности Рис. 1.1. Параметры конкурентоспособности Конкурентный статус ‒ позиция в конкуренции, своеобразный измеритель положения на рынке. Конкурентный статус предприятия непосредственно зависит от его конкурентных преимуществ, которые в большей своей части зависят от эффективности использования разных видов ресурсов в процессе производства, сбыта и последующего сервисного обслуживания покупателей. Основными элементами являются: ‒ качество продукции и услуг; конкурентоспособности предприятия

12 ‒ стратегия маркетинга и сбыта; ‒ квалификация персонала; ‒ технологический уровень производства; ‒ финансовое состояние. C развитием рыночного механизма проблема конкурентоспособности предприятий туристского хозяйства резко обострилась, и ее решение требует от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности на рынке туристских услуг. В связи с этим повышение конкурентоспособности необходимо для закрепления позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли. Поскольку конкурентоспособность – это ключ к рыночному успеху товара и его производителя, а решение проблемы конкурентоспособность – самая сложная задача, в деятельности любого предприятий туристического хозяйства, требующая согласованной, целенаправленной работы всех подразделений, особым направлением деятельности предприятий туристического хозяйства является разработка стратегических подходов к решению этой проблемы. Современное конкурентоспособности конкурентных как отношений толкование многофакторного предполагает процесса важнейшее понятия реализации условие его осуществления – управление конкурентоспособностью предприятия. Рис.1.2. Система организации управления бизнесом, основные компоненты

13 Рис. 1.3. Критерии и факторы формирования конкурентоспособности Управление конкурентоспособностью предприятия представляет собой некую систему воздействия субъекта (высшего руководства организации) на объект (конкурентоспособность) с целью перевода этого объекта в желаемое состояние посредством развития параметров объекта [15]. Управление конкурентоспособностью организации есть система, предназначенная: ‒ для воздействия на элементы и процессы, обеспечивающие

14 формирование конкурентных преимуществ и развитие конкурентного потенциала предприятия с целью повышения его устойчивости в условиях роста конкурентного давления и изменения факторов внешней среды; ‒ для реализации деятельности по установлению перспективных целей предприятия и эффективному их достижению на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменение внешней среды [44]. Предприятия, которые стремятся сохранить свою конкурентоспособность в будущем, вынуждены согласовывать свои текущие и перспективные интересы. Невозможно достичь успехов в деятельности, концентрируясь только на решении текущих проблем. Ограниченный временной горизонт управления не позволяет из-за растущей неопределенности внешних условий разрабатывать эффективную политику обновления производимых продуктов, капиталовложений, отношений с потребителями, поставщиками, инвесторами, т.е. политику эффективного устойчивого развития. Управление по стратегиям придает приоритетное значение эффективному взаимодействию предприятия с внешней средой и достижению на этой основе устойчивых конкурентных преимуществ. Преимущества управления исходя из стратегии определяются: 1) получением ориентира деятельности предприятия на достижение рыночного успеха; 2) позиционированием компании на рынке с учетом будущего конкурентного состояния; 3) необходимостью оценки внешних угроз и возможностей и выработки соответствующих реакций на них; 4) обязательностью установления стратегически предпочтительных сфер и масштабов деятельности, исходя из особенностей потенциала компании и привлекательности отрасли; 5) возможностью нахождения альтернативных вариантов действий по созданию конкурентных преимуществ, их сравнительной оценки и выбор

15 лучшего из них с точки зрения прибыли, объема и направлений инвестирования и т.д.; 6) вероятностью создания системы планирования и реализации планов, объединяющей все уровни управления компанией, использование активного управления. Особенности объекта управления и свойства рыночной среды определяют выбор типа системы управления как то: ‒ системы с пассивной адаптацией к внешней среде (в которых слабо развиты механизмы поиска возможностей во внешней среде) используются в относительно стабильной и несложной среде; ‒ системы с активной адаптацией (в которых хорошо развиты механизмы поиска и использования возможностей внешней среды) используются в изменчивой среде. ‒ системы, воздействующие на изменение среды и формирующие условия в интересах деятельности компании. Основу стратегического управления составляет ряд принципов управления конкурентоспособностью: ‒ наличие четких целей, определяемых миссией организации и ее видением будущего; ‒ установление связей с окружающей средой, которая включает макросреду (страна, регион), конкурентную среду (отрасль), внешнюю среду на уровне задач (потребители, поставщики, конкуренты). Для того чтобы обеспечить лидирующую позицию фирмы, экономический рост на туристском рынке, необходимо обеспечить продукт конкурентными преимуществами. В свою очередь, конкурентные преимущества ‒ это материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для туристского предприятия и позволяют ему побеждать в конкурентной борьбе [45]. Задачи управления конкурентоспособностью туристского предприятия определяется рядом следующих направлений таких как:

16 1) во-первых, это реализация мероприятий, связанных с поддержанием и развитием рыночного спроса на определенные туристские продукты и услуги, обеспечением конкурентных преимуществ предприятия; 2) во-вторых, построением управленческого процесса, ориентированного на повышение конкурентоспособности предприятия. Исходя из задач управления конкурентоспособностью туристского предприятия строится механизм управления потенциалом конкурентоспособности предприятия, который определяется как комплекс мероприятий, призванных решать вопросы обеспечения и развития потенциала конкурентоспособности предприятия и его эффективного использования. В свою очередь, потенциал конкурентоспособности отражает ориентацию и мобилизацию потенциала предприятия на реализацию конкурентной стратегии и создание устойчивых конкурентных преимуществ [29]. В связи с чем, основные элементы механизма управления потенциалом конкурентоспособности предприятия следует определить проведением: ‒ анализа продукции предприятия (чем выше уровень конкурентоспособности продукции и чем больше ее востребованность на внутреннем и внешнем рынках, тем выше потенциал конкурентоспособности предприятия); ‒ анализа внешнего окружения (диагностика внешней среды, в том числе с применением SWOT-анализа); ‒ анализа внутренних возможностей предприятия (проводится с учетом анализа факторов, влияющих на потенциал конкурентоспособности предприятия, в том числе внутренних и внешних факторов); ‒ разработки управленческих решений по повышению потенциала конкурентоспособности предприятия. В процессе управления конкурентоспособностью предприятия важны следующие аспекты: ‒ систематическая возможностей и угроз; работа по исследованию рынка, анализу

17 ‒ сопоставление потенциала предприятия и условий внешней среды с учетом динамики в целях дальнейшего долгосрочного планирования; ‒ определение сильных и слабых сторон предприятия относительно конкурентов, выбор рыночных решений с учетом возможной их реакции; ‒ доступность рыночной информации для всех заинтересованных в ней подразделений предприятия; ‒ обеспечение притока необходимых ресурсов и работа с внешними партнерами на рыночных принципах. Поскольку весь процесс обеспечения конкурентоспособности предприятия строится на стратегии, то следует в этой связи уточнить сам понятийный аппарат стратегии и стратегических мероприятий. Так, под стратегией условимся понимать систему основополагающих правил, приемов, необходимых для выработки и принятия научно обоснованных долгосрочных принципиально важных управленческих решений, которыми фирма должна руководствоваться в своей деятельности, с целью получения в перспективе устойчивых и доминирующих конкурентных преимуществ на целевом рынке. В силу чего, стратегия конкуренции – стратегия, которая позволит организации занять сильную позицию в конкурентной борьбе, обеспечить наибольшее конкурентное преимущество, и которая определяет основные принципы и ориентиры поведения предприятия на рынке, желательные его характеристики в т.ч. и структуры потребителей, характер конкурентной борьбы. Сущностная характеристика стратегии конкуренции – определяется формированием системы взаимодействия компании с ее конкурентами на рыночном сегменте, и которая направлена на достижение целей компания. Стратегия выступает в качестве эффективного средства достижения долгосрочных целей в области конкуренции, которые фирма сформулировала в миссии. Конкурентная стратегия – комплекс научно разработанных методических и управленческих решений, предусматривающих наиболее полное удовлетворение потенциальных покупателей за счет завоевания

18 наилучшей позиции на целевом рынке. Это обеспечивается благодаря сформированным значительным конкурентным преимуществам. Целью реализации конкурентной стратегии является достижение существенного превосходства над главными конкурентами в части предложения приемлемых по потребительским свойствам и цене товаров и услуг. Специфические черты стратегии конкуренции [5]: – многообразие стратегий конкуренции, которые зависят от географических и ресурсных сегментов рынка; – возможность использования компанией разных стратегий конкуренции на одном и том же рынке относительно разных конкурентов (групп конкурентов). Процесс формирования стратегии конкуренции включает в себя этапы: 1) первый этап, этап анализа. Выделяются и анализируются наиболее значимые факторы внешней среды и управляемые переменные (роль компании на рынке, модель поведения компании, конкурентная позиция компании); 2) второй этап, этап формирования стратегии. Определяются возможные варианты стратегий и выбираются конкретные стратегии конкуренции в зависимости от целей компании в отношении конкурентов и желаемой позиции на рынке; 3) третий этап, этап реализации. Инструментом реализации стратегии конкуренции является маркетинговый план компании, который обеспечивает функциональное сопровождение стратегий конкуренции (это проявляется в том. что реализация стратегии конкуренции осуществляется через комплекс маркетинговых мероприятий, планируемых на функциональном уровне). Обязательным элементом маркетингового плана является контроль, в том числе контроль хода реализации конкурентной стратегии [33]. Наличие стратегии не является обязательным признаком перспективного курса организации, проводящей активную политику в области конкурентоспособности, которая в существенной степени

19 подвержена влиянию конъюнктуры внутренних и внешних рынков, условий окружающей среды, ресурсных источников и целей руководства организации. Таким образом, теоретико-методологические вопросы управления конкурентоспособностью туристских услуг, с научной и прикладной точек зрения являются актуальными формами по снижению рисков туристскими компаниями. Обеспечение реализации поставленных целей и задач управления конкурентоспособностью предприятия возможно на базе формирования в системе управления подсистем, состоящих из специализированных и взаимосвязанных между собой элементов: – диагностики, нацеленной на выявление проблем, связанных с развитием возможностей предприятия в области повышения конкурентоспособности; – маркетинговых исследований, анализа сильных и слабых сторон конкурентов, выявления и оценки атрибутов конкурентоспособности по каждой группе предприятий-конкурентов; – распределения ресурсов между бизнес-единицами,; – разработки прогнозов и планов по развитию конкурентных преимуществ, функциональных стратегий и оптимального варианта конкурентной стратегии предприятия. Обобщая существующие дефиниции конкурентоспособности следует что конкурентоспособность это: – многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых компанией товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации, включающим в себя такие понятия, как цена, сервис, реклама; – многоплановая экономическая категория, которую можно

20 рассматривать на нескольких уровнях: – одно из центральных в современной теории и практике элементов стратегического управления. 1.2. Алгоритм оценки конкурентоспособности и факторы влияющие на конкурентоспособность Важность оценки конкурентоспособности туристской деятельности определяется растущей ролью туризма во всех сферах общественной жизни. В экономике туризм способствует оптимизации экономических процессов: развитию предприятий туризма, питания, связи, обеспечению занятости населения, увеличению формирования валютных туристской науки поступлении начался в страну. всего 8–10 Процесс лет назад. Исследованию различных сторон оценки деятельности компании в России и за рубежом посвящено много научных трудов. Однако совершенствование, специфические особенности управления производством и финансами предприятия и организации требуют постоянного развития теории и методологии в т.ч. и алгоритма оценки конкурентоспособности деятельности. Глобализация туристской высококачественных услуг деятельности, вызывает появление усиление новых, конкуренции среди туристических организаций. В этой связи следует выделить факторы влияющие на конкурентоспособность компании, а также факторы конкурентных преимуществ организации, представленные в таблице 1.1, 1.2. Таблица 1.1 Внутренние и внешние факторы конкурентоспособности Классификаци я факторов 1 Основные Признаки факторов Характеристика 2 3 Природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная и полуквалифицированная Существуют объективно либо для их создания требуются незначительные государственные и частные инвестиции. Создаваемое ими преимущество нестойко, а прибыль от использования низка. Не являются надежным

21 рабочая сила, дебетный капитал. Современная инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированны е кадры Развитые источником конкурентного преимущества Факторы более высокого порядка. Для их развития необходимы значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. продолжение табл. 1.1 1 Специализиро ванные 2 3 Узкоспециализированный Порой основываются на общих, персонал, специфическая образуют более солидную, инфраструктура, базы долговременную основу для обеспечения данных в определенных конкурентоспособности отраслях знания, другие факторы, применяемые в одной или в ограниченном числе отраслей. Природные ресурсы, географическое положение Созданы человеком Факторы более высокого порядка, обеспечивающие конкурентоспособность более высокую и стойкую. Естественные Искусственны е Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются (рис. 1.4). Факторы, влияющие на конкурентоспособность Инфраструктура обслуживания Материальная баз Качество услуг, надежность Реклама Ценовые скидки Природные условия мест отдыха Страхование Ориентир на потенциальных клиентов

22 Рис. 1.4 Факторы, влияющие на конкурентоспособность Кроме того, факторы конкурентных преимуществ разделяют на внешние, проявление которых в меньшей степени зависит от организации, и внутренние, которые практически полностью определенные руководством организации. Внутренние факторы конкурентных преимуществ организации, организуются и приобретаются персоналом, в котором важную роль играют руководители, можно разделить на шесть групп [33]: 1).структурные, возникающие при проектировании организации; 2) ресурсные, появляющиеся во время проектирования, функционирования и развития предприятия; 3) технические, возникающие при проектировании, функционирования и развития предприятия; 4) управленческие; 5) рыночные; 6) эффективности.

23 Формирование требований к туристскому продукту, определение единичных показателей, подлежащих оценке Определение значимости, весомости единичных показателей конкурентоспособности Формирование группы аналогов, выбор базы Определение значений показателей Сопоставление значений единичных показателей с аналогами Определение комплексного показателя конкурентоспособности оцениваемого продукта Вывод о конкурентоспособности оцениваемого продукта Рис. 1.5. Общая схема механизма оценки конкурентоспособности туристского продукта В таблице 1.2 представлен перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации. Таблица 1.2 Перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации Внешние факторы конкурентного преимущества организации Научный уровень управления экономикой страны, области, региона и т.д. Национальная система стандартизации и сертификации Качество Основные мероприятия по достижению и использования конкурентного преимущества Применение экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации в статистике, подходов к управления различными объектами, методов управления на всех уровнях иерархии Активизация работы в этой сфере, усиление контроля соблюдение международных стандартов и соглашений, правовое обеспечение гармонизации с международной системой Беречь окружающую среду, повышать качество среды обитания

24 информационного и развивать конкурентные преимущества в этой сфере. обеспечения Комплексно формировать и реализовывать рыночные отношения управления на всех уровнях иерархии Миссия включает оригинальную идею, эксклюзивную сферу Миссия организации деятельности, конкурентоспособный продукт Организационная структура должна основываться на основе Организационная дерева целей организации с горизонтальной координацией всех структура организации работ менеджером конкретного товара (проблемно-целевая организационная структура) Постоянно анализировать конкурентную среду, количество Поставщики поставщиков, силу конкуренции между ними, их конкурентоспособность Учет и анализ использования всех Стимулировать проведения подобного анализа, поскольку в видов ресурсов по будущем экономия ресурсов у потребителей своих товаров будет всеми стадиями приоритетным направлением деятельности организации, жизненного цикла фактором конкурентной преимущества крупных объектов организации Прогнозирование политики Для сохранения этого преимущества необходимо по своим ценообразования и товарами анализировать действие законов спроса, предложения, рыночной конкуренции и т.д. инфраструктуры Перечисленные в таблице 1.2, внутренние и внешние факторы конкурентной преимущества являются максимально возможными для любой организации. Значение каждой преимущества можно рассчитывать количественно в динамике. Однако интегрировать все преимущества в один показатель вряд ли возможно. Чем больше организация конкурентных преимуществ перед имеющимися и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, эффективность, перспективность [43]. Методы оценки классифицировать по конкурентоспособности критерию предприятия возможности можно использования формализованных процедур оценки на: – качественные (SWOT- анализ, матричные методы, рейтингоэкспертные); – количественные (индексный метод и его производные, методы оценки по доле рынка, продукции и показателям состояния предприятия) [26].

25 В зависимости от характера данных, взятых для проведения оценки, все методы можно подразделить на две группы: – методы, использующие документально подтвержденные данные (обзор статистических данных, оценка отчетности); – методы, основывающиеся на чьем-либо мнении (социологические исследования, экспертная оценка) [40]. Оценку конкурентоспособности можно провести с учетом интересов покупателей, инвесторов, государственных органов и других (рис. 1.6). Оценка конкурентоспособности туристского предприятия Оценка предоставляемых услуг Оценка результатов хозяйственной деятельности Конкурентоспособност ь как способность удовлетворять потребности общества Конкурентоспособность как способность осуществлять прибыльную деятельность в условиях конкурентного рынка Оперативное управление Оценка ресурсов и потенциала предприятия Стратегическое управление Конкурентоспособность как способность эффективно использовать ресурсы, и наращивать стоимость собственного капитала в долгосрочном периоде Тактическое управление Рис. 1.6. Подходы к оценке цели управления конкурентоспособностью Кроме того, сами методы не ограничивают выбор объектов, критериев, определений весомости показателей. Вместе с тем предлагается выделить несколько направлений оценки конкурентоспособности туристских предприятий. Основным показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном конкурентоспособности уровне является услуг. На интегральный тактическом показатель уровне конкурентоспособность предприятия обеспечивается его общим финансовохозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его

26 состояния. На стратегическом уровне конкурентоспособность предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса. В целом, подходы к оценке и цели управления конкурентоспособностью предприятия следует проводить с учетом отраслевой принадлежности, поскольку конкурентоспособность обладает рядом характеристик, важных при разработке методики ее оценки, имеет релятивистскую природу, так как рассматривается относительно конкретного рынка и конкретного аналога. Ей присущ динамический характер: она может исследоваться и анализироваться лишь в привязке к конкретному отрезку времени с учетом изменений рыночной конъюнктуры. Конкурентоспособность может проявляться лишь на недефицитном рынке. Из чего следует, что методы оценки, не учитывающие деятельность конкурентов, не могут быть достоверными. Исходя из представленного на рисунке 1.7 алгоритма оценки конкурентоспособности туристского предприятия, следует, что между определяющими системами существует обратная связь. В целом, исходя конкурентоспособности туристского сущностный оценки подход из предприятия, алгоритма следует, конкурентоспособности оценки что весь предприятия относительно отраслевых показателей заключается в том, что при расчете уровня конкурентоспособности в качестве показателей по выборке принимаются агрегированные величины основных конкурентов в отрасли. Отметим, что выборка предприятий конкурентов, в зависимости от целей и задач оценки конкурентоспособности, может быть сформирована не только по отраслевому, но и любому иному признаку (как в рамках отрасли, так и выходя за еѐ пределы) [13].

27 Обеспечение конкурентоспособно сти предприятия на стратегическом, оперативном, тактическом уровнях Цели Функции Структуры Управляющая подсистема Внутренняя среда организации Обеспечивающая подсистема Вход Методы Выход Информационная Управляющая подсистема Ресурсная Развитие Методологическая Внутренние процессы Финансы Маркетинг Правовая Обратная связь = Оценка конкурентоспособности предприятия Рис. 1.7. Алгоритм оценки конкурентоспособности Для факторного анализа динамики конкурентоспособности, при исследовании конкретного предприятия, необходимо показать его в разрезе показателей хозяйственной деятельности отрасли[34]. В качестве математической модели факторного анализа принимается выражение сформулированное в формуле 1. К=r/R*17)* I/In , (1) где: К – конкурентоспособность исследуемого предприятия; r – операционная эффективность предприятия; R – операционная эффективность по выборке; I – индекс изменения объемов выручки рассматриваемого предприятия; In – индекс изменения объемов выручки по выборке. В свою очередь, определяется по формуле 2. операционная эффективность предприятия

28 r =В/З, (2) где: r – операционная эффективность предприятия; В – выручка от реализации продукции; З – затраты на производство и реализацию продукции. Показатель операционной эффективности по выборке R тогда запишется следующим образом в виде формулы 3. R =ВS/ЗS, (3) где: R – операционная эффективность по выборке; ВS – выручка от реализации продукции по выборке; ЗS – затраты на производство и реализацию продукции по выборке. К = I/Is, (4) где: К – коэффициент стратегического позиционирования; I – индекс изменения объемов выручки рассматриваемого предприятия; Is – индекс изменения объемов выручки по выборке. I=В/Во, (5) где: Во – выручка от реализации продукции рассматриваемого предприятия в предшествующем периоде. IS=ВS/ВоS, (6) Тогда, с учетом выражений, получаем формулу 7. К=r/R*I/IS. (7) Очевидно, что 0<К<К1 конкурентоспособность предприятия выше, чем по выборке. Чем выше показатель К, тем более конкурентоспособным по отношению к выборке является рассматриваемое предприятие. Очевидно, что 0<К<бесконечность конкурентоспособность предприятия выше, чем по

29 выборке к выборке является низкой (чем ближе к нулю, тем ниже конкурентоспособность). При К=1 конкурентоспособность предприятия идентичность конкурентоспособности выборки. При К>1 конкурентоспособность предприятия выше, чем по выборке. Количество отраслевых организаций и распределение рыночных долей между ними выглядит следующим образом: чем больше отраслевых организаций и чем ближе их рыночные доли, тем интенсивнее конкуренция. Исходя из этих эмпирических применять и непротиворечивых формализованные конкуренции. пользуются логически Для оценки разными выражения степени методами, для зависимостей, оценки концентрации например, можно интенсивности отраслевых индексами фирм Херфиндаля- Хиршмана. Помимо прочего, к преимуществам предлагаемой методики следует отнести и ее универсальность, поскольку она допускает в зависимости от целей анализа и наличия исходных данных формирование любого объема и состава выборки предприятий- конкурентов. Отмеченная универсальность приобретает особое значение в тех случаях, когда практически невозможно определить географические и товарные границы того или иного рынка, установить круг конкурентов; а также в ситуациях, когда информация о них недоступна [26]. Кроме рассмотренных методов оценки конкурентоспособности фирмы, могут быть использованы и другие, например, сравнение фирм по векторам характеристик с помощью построения многоугольников конкурентоспособности (секторограмм). Особое место занимает матричный метод оценки уровня конкурентоспособности (разработанный Бостонской консалтинговой группой и предложенный Мак-кинзи). Желательно проведение анкетирования потребителей с целью выявления качества предоставляемых услуг. Таким образом, рассмотренный алгоритм оценки конкурентоспособности с учетом отраслевой специфики предприятий туризма является простым и универсальным инструментом оценки эффективности хозяйственной деятельности, применение которого возможно

30 в современной практике управления организацией. Проблема оценки конкурентоспособности предприятия является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов. Сложность категории конкурентоспособность обусловливается многообразие подходов к ее оценке. 1.3. Моделирование модульно-научного управления повышения конкурентоспособности туристских услуг предприятия Проблемы повышения конкурентоспособности постоянно обсуждаются в странах с развитой экономикой учеными, деловыми кругами, различными государственными органами. Поскольку, как было рассмотрено в параграфе п.1.1, конкурентоспособность предприятия – это обобщающий показатель его устойчивой работы, то по сути управление предприятием сводится к управлению его конкурентоспособным потенциалом, который в свою очередь обладает рядом свойств [15]. – достаточностью для обеспечения конкурентоспособности и стратегического развития; – адаптивностью к изменениям внешней среды и научно-техническому развитию; – стабильностью, определяемой техническим циклом и заданным периодом времени; – саморегулированием и саморазвитием в соответствии с динамикой внутренней среды; – гибкостью для обеспечения конкурентоспособности и развития предприятия. Исходя из чего, управление конкурентоспособным потенциалом предприятия предполагает проведение ряда действий по: – выявлению и установлению структуры конкурентоспособного потенциала;

31 – формированию методики его диагностики и моделированию процесса управления; – оценке элементов, образующих конкурентоспособный потенциал; – интегральной оценке конкурентоспособности предприятия; – анализу конкурентных преимуществ и слабых сторон деятельности предприятия; – разработке общей и локальных стратегий по сохранению и развитию конкурентоспособного потенциала [40]. На наш взгляд, наиболее целесообразным и эффективным для решения проблемы управления конкурентоспособным потенциалом является применение системного и ситуационного подхода. Поэтому, исследование основных туристских параметров оценки организаций конкурентоспособности, обусловило выработку параграф 1.2, направлений совершенствования управления конкурентоспособностью туристских услуг к которым следует отнести: – усиление внимания компании к реализации функций и научных методов управления ключевыми компетенциями; – возрастание роли принципов управления конкурентоспособностью туристских организаций; – представление перманентного процесса формирования и реализации стратегии организации в качестве необходимого элемента управленческих решений; – усиление взаимосвязи между ресурсными и функциональноорганизационными компонентами механизма управления конкурентоспособностью туристских организаций; – представление туристской организации в виде модели открытой системы с направленностью управленческих воздействий на адаптацию к внешней среде туристской организации и некоторое ее регулирование; – учет ключевых компетенций в составе потенциала организации, концентрация управленческих усилий;

32 – представление механизма управления в виде модульной системы, предполагающей большую адаптацию системы управления к изменениям внутренней и внешней среды туристской организации; – учет в механизме управления конкурентоспособностью туристских организаций компетентностного аспекта. При моделировании процесса управления конкурентоспособностью целесообразно выбрать метод оценки конкурентоспособности, как основу формирования модульно-научного управления конкурентоспособностью. Классификация методов представлена в таблице 1.3. Таблица 1.3 Классификация методов оценки уровня конкурентоспособности Название метода Достоинства метода Недостатки метода 1) оценка – простота оценки уровня – критерием, являются сравнительных конкурентоспособности только низкие издержки преимуществ – сложность при расчете – точно определяет место показателя, полученных 2) рейтинговая предприятия относительно его исходных данных, оценка конкурентов отсутствие прогнозной информации 3) оценка – оценка позиции предприятия в – не учитывается влияние конкурентного конкуренции дается с помощью внешних факторов статуса интегрального показателя предприятия – невозможно определить 4) оценка на причины выявленного – позволяет определить тип положения предприятия, основе расчета предприятия и его место на рынке рыночной доли разработать необходимую стратегию – позволяет проанализировать – субъективность в оценке 5) SWOTслабые и сильные стороны, выявить сильных и слабых сторон анализ возможности развития предприятия деятельности предприятия – для балльной оценки – наглядность положения используется экспертный 6) профиль предприятия по сравнению с метод, который дает требований конкурентом субъективную оценку предприятия – охватывает важные оценки 7) деятельности предприятии, – сложность и большой комплексный исключает дублирование отдельных объем расчетов метод показателей,

33 Необходимо отметить, что вышерассмотренные методы оценки конкурентоспособности предприятия учитывает в резервы однонаправлены: использовании факторов один метод повышения конкурентоспособности, другой – стоимость этих факторов, третий – качество услуг и т.д. На наш взгляд, конкурентоспособность предприятия необходимо оценивать комплексно по всем критериям и направлениям деятельности (табл. 1.4). Таблица 1.4 Комплексная оценка конкурентоспособности предприятия на основе критериального подхода Критерий Показатели Эффективность деятельности туристского – рентабельность – производительность предприятия труда. – показатели имущественного положения; – показатели ликвидности и платежеспособности предприятия; Финансовое состояние предприятия – показатели финансовой устойчивости; – показатели деловой активности; – показатели финансовых результатов деятельности предприятия. Эффективность организации продвижения – показатели эффективности рекламы услуг – качество услуг/туристского продукта; Конкурентоспособность предлагаемых услуг/туристского продукта – доля на рынке. – надежность партнеров; Деловая активность –инвестиционная привлекательность. Для оценки показателей их необходимо свести в однородные группы, определить количественные и качественные показатели и методику их измерения. Учесть все характеристики предприятия невозможно, поэтому следует выбирать наиболее важные группы и наиболее важные свойства в группе. Поэтому оценка конкурентоспособности компании зависит: ‒ от целей анализа; ‒ практической возможности получения нужной информации; ‒ используемой методики измерения показателей. Принципы оценки конкурентоспособности аналогичны

34 принципам оценки конкурентоспособности товаров таким как: ‒ комплексность. Комплексность оценки означает необходимость анализа совокупности (комплекса) критериев; ‒ относительность. Относительность предполагает сравнительный характер оценки, сравнения с конкурентами [5]. Важнейшими задачами оценки конкурентного потенциала предприятия являются: – оценка степени деловой (хозяйственной) активности предприятия; – оценка финансовой устойчивости; – оценка инновационной деятельности предприятия; – оценка эффективности использования маркетинговых ресурсов фирмы; – оценка уровня компетенций персонала; – изучение рыночной конъюнктуры. На основании приведенных критериальных, количественных и качественных методов по формированию оценки конкурентоспособности предприятия формируется модель механизма по управлению конкурентоспособностью которая включает в себя пять блоков: 1) блок целеполагания – служит установлению направленности развития конкурентоспособности организации; 2) блок принципов управления конкурентоспособностью – определяет направления познавательной деятельности; 3) блок потенциала организации; 4) блок функций управления ключевыми компетенциями – необходимость выделения блока стратегического потенциала организации диктуется ресурсной концепцией стратегического менеджмента и, прежде всего, особым значением целенаправленных воздействий на персонал для достижения поставленных целей в области завоевания конкурентных преимуществ;

35 5) блок методов – служит задачам обособленного внимания к развитию функций и методов эффективного менеджмента, позволяет накапливать знания об управлении конкурентоспособностью и использовать их наиболее целесообразно, что приобретает особое значение в условиях развития экономики знаний; 6) блок конкурентной стратегии – содержит четыре модуля: формирование стратегии, изменение организации, реализации стратегии, оценка реализации стратегии. Ресурсные элементы (информация, персонал, финансы) управляющей подсистемы туристской организации подлежат согласованию с функционально- организационными элементами (функции, технологии, методы управления) [15]. Механизм управления конкурентоспособностью туристских услуг на основе модульно-ориентированного подхода представлен на рисунке 1.8. Принципы управления конкурентоспособностью Потенциал организации Инвентаризация Поиск Конкурентная стратегия Планирование Формирование стратегии Изменение организации Организация Мотивация Углубление Реализация стратегии Контроль Сохранение К о о р д и н а ц и я Увеличение потребительной ценности туристских услуг, реализуемых организацией Конкуренция Потребители Конкурентные преимущества туристской организации на рынке Рис. 1.8. Механизм управления конкурентоспособностью туристских услуг

36 В принципиальной конкурентоспособностью модели туристских механизма услуг управления модульно-ориентированный подход реализуется в следующих основных действиях: 1) первое следствие модульного построения заключается в том, что при изменении установок направлений исследования (вследствие динамизма общей концепции конкурентоспособности, личных приоритетов, рыночных условий,) видоизменение фрагмента (модуля, блока) не ведет к коренному пересмотру механизма управления. Процесс концентрируется на модификации одного или нескольких фрагментов вместо развертывания работ по пересмотру всего механизма; 2) второе следствие реализации модульного построения в предлагаемом механизме управления конкурентоспособностью услуг состоит в том, что заменяемый модуль подвергается более тщательной проработке (за счет концентрирования усилий исследователей на проработке лишь части механизма). В итоге, с течением времени накапливается более высокое качество построения всей модели управления; 3) третье следствие реализации модульного построения в предлагаемом механизме управления преемственности конкурентоспособностью отдельных модулей и блоков, услуг состоит используемых в при совершенствовании механизма управления. В результате общие затраты времени на перестройку модели снижаются; 4) четвертым предлагаемом следствием механизме реализации управления модульного подхода конкурентоспособностью в услуг является введение в модель блока «компетенция». Принимаемый в качестве системообразующего, именно этот блок, в конечном счете, обеспечивает достижение поставленных организацией целей. Таким образом, в зависимости от конкретных целей анализа используются различные показатели или их сочетание, которые дают количественную и качественную оценку деятельности предприятия в области

37 обеспечения конкурентоспособности. Основным недостатком всех этих показателей является то, что они рассматривают конкурентоспособность предприятия как статичную характеристику и не учитывают динамичность данной категории в зависимости от сочетания внутренних и внешних факторов в разные периоды времени. Основные задачи, решаемые в процессе диагностики конкурентоспособности предприятия это: ‒ определение состояния конкурентоспособности на момент обследования; ‒ выявление тенденций и закономерностей в повышении конкурентоспособности предприятия за исследуемый период; ‒ определение «узких мест», отрицательно влияющих на конкурентоспособность предприятия; ‒ обнаружение резервов, которые предприятие может использовать для повышения своей конкурентоспособности. В зависимости от поставленной задачи анализ может иметь разную степень детализации и глубину исследования, но проводиться он должен по всем направлениям. Среди основных методов как правило выделяют: ‒ горизонтальный анализ или анализ тенденций, при котором показатели сравниваются с такими же за другие периоды; ‒ вертикальный показателей путем анализ, при постепенного котором спуска на исследуется более низкий структура уровень детализации; ‒ факторный анализ, анализ влияния отдельных элементов конкурентоспособности предприятия на общие экономические показатели; Кроме того, установлено, что система управления предприятием должна обладать такими инструментами, которые позволяли бы ей успешно адаптироваться при неожиданных изменениях условий внешней среды, правильно формулировать и корректировать долгосрочные цели и эффективно координировать свои ресурсы и возможности с поставленными задачами. При этом, наиболее эффективным инструментом управления

38 конкурентоспособностью компании, осуществляющей свою деятельность в конкурентной среде и ставящей долгосрочные цели развития, является стратегическое управление. 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ника Тур» 2.1. Организационно-экономическая характеристика организации ООО «Ника Тур» осуществляет свою деятельность в форме общества с ограниченной ответственностью и представляет собой организационноправовую форму для достижения определенной коммерческой цели, при этом вновь созданная организация становится собственником имущества, переданного ее учредителями. Полное юридическое наименование: ООО «Ника Тур». Краткое наименование: ООО «Ника-Тур». Адрес: индекс: 300036, Белгородская область, г. Белгород, ул. Губкина, д 17. Руководитель: директор, Власова Лидия Васильевна. Телефон: 72-13-20. Дата внесения в реестр: 23.06.2010. ИНН: 3120087560, ОКПО: 62655875, ОГРН: 1103120000752, ОКФС: 16 (частная собственность). ОКВЭД: 63.30 (Туризм и туристская деятельность). Анализ внешней среды ООО «Ника Тур» представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. При анализе факторов внешней среды было выделено семь областей: 1) область экономических факторов. Предприятие платит различные налоги в органы государственной власти. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды);

39 2) область рыночных факторов. Анализ непосредственного окружения предприятия. Анализ непосредственного окружения состоит из четырех пунктов: – анализ покупателей; – анализ поставщиков; – изучение конкурентов; – анализ рынка рабочей силы. Анализ внутренних сильных и слабых сторон предприятия рассматривается руководителем компании и в отделах (табл. 2.1). Таблица 2.1 Анализ слабых и сильных сторон ООО «Ника Тур» Функциональная зона Маркетинг Доля рынка и конкурентоспособност ь Эффективный сбыт, реклама, продвижение Прибыли Слабые стороны Сильные стороны ‒ Отличается хорошим сочетанием цены и предложения. ‒ Проводятся рекламные акции с розыгрышами призов. ‒ Финансы Низкая прибыльно сть ‒ Кадры ‒ Финансовые ресурсы предприятия формируются главным образом за счет прибыли (от основной и других видов деятельности). Прибыль зависит от объема реализованных туристских путевок. В компании работают квалифицированные работники с большим опытом работы. По мере проведения анализа внешней среды руководитель определяет, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями [7]. Формирование сильных конкурентных позиций туристкой организации способствует созданию положительной репутации, сформированной в обществе на основе определенных характеристик ее деятельности. Успех

40 деятельности напрямую ассоциируется с позитивным имиджем. На формирование имиджа туристской фирмы влияют: качество туристских продуктов и услуг, ценовая эластичность, наличие или отсутствие рекламаций, выбранная маркетинговая стратегия, реклама и др. Персонал фирмы должен прилагать усилия для формирования у потенциальных потребителей их услуг положительного образа о своей работе, не допуская ошибок, нейтрализовать действия отрицательных факторов, способных породить у потребителей негативные оценки о деятельности фирмы. С позиции современной теории управления состояние предприятия, эффективность деятельности в настоящем и будущем компании ООО «Ника Тур» зависят от того, насколько успешно она реагирует на различные по своей природе воздействия извне, т.е. от эффективности взаимодействия факторов внешней и внутренней среды. Значительное влияние на спрос в сфере туристских услуг, как в общем, так и в частности, оказывают такие изменения в общественной психологии потребления, как информированность; уровень образованности; высокая требовательность к комфорту и качеству услуг. Совокупность всех этих факторов определяет возникновение и характер поведенческих особенностей потребителей туристических услуг в т.ч. и у компании ООО «Ника Тур». Поэтому, выбор ООО «Ника Тур» наиболее эффективных средств по привлечению потребителя к туристскому продукту основан на четкой проработке самого процесса принятия решения о предложении покупки определенного туристского продукта потенциальному клиенту. Решение компании о продвижении туристского продукта предполагает оценку и выбор набора определенных услуг из альтернативного набора различных услуг, предлагаемых операторами, крупными игроками индустрии туризма на рынке туристских услуг. Поскольку, процесс покупки конкретного туристского продукта подвержен влиянию ряда факторов и имеет достаточно устойчивую структуру, то задача компании своевременно оценить варианты, рассматривая туристский запрос, как предложение к

41 определенному набору свойств. С учетом выделенных и отмеченных свойств туристского продукта клиентом, компания выделяет свои, отличные от других, приоритетные характеристики, на основании сложившегося опыта и мотивов клиента. На рисунке 2.1 представлена схема предоставления услуги клиенту ООО «Ника Тур». Качественное предоставление услуги Консультация специалиста Прием заказа лично, по телефону, на сайте, по электронной почте лично, на сайте, по электронной почте Выставление счета лично, на сайте, по электронной почте Оплата Предоставление услуги лично, через терминал, через банк Послепродажное обслуживание лично/дистанционно по электронной почте Результат: доверие бренду выбранной туристской организации; положительное отношение к туристской организации. Рис. 2.1. Общая схема предоставления услуги клиенту ООО «Ника Тур» Основываясь на данных рисунка 2.1, можно конкретизировать содержание процесса предоставления туристской услуги от туроператора к клиенту. Работа туроператора и туристского агента основывается, как правило, на сотрудничестве по телефону. Все документы, связанные с оформлением заявки, туристский агент распечатывает в личном кабинете агентства на персональном сайте туроператора. Туристский агент выдает документы клиенту лично. В настоящее время получили развитие различные

42 контактные формы туристского агента с потребителями туристских услуг [21]. Практикуется связь с клиентами в режиме онлайн на сайте туристского агента. ООО «Ника Тур» практикуется скидка для клиентов при раннем бронировании тура, за 3 – 6 месяцев. Данное поощрение не является фиксированным (скидка в размере 2 – 5 %) и устанавливается туристской организацией самостоятельно. Для групп предусмотрены как материальные, так и нематериальные поощрения. Материальным поощрением служит скидка, установленная туристской организацией, а нематериальным – предоставление бесплатного места в туре для сопровождающего группы (табл. 2.2). Таблица 2.2 Типы материальных и нематериальных поощрений ООО «Ника Тур» Тип поощрения Скидка Материальное поощрение Предоставляется при раннем бронировании тура (за 3 – 6 месяцев) Накопительные Возможность бонусы использования бонусов при приобретении следующей поездки Накопительные Возможность дисконтные приобретения туристского карты продукта (услуги) с учетом скидки, суммированной за предыдущие поездки Скидка, При определенном составе предусмотренная группы предоставляется для групп и скидка в размере, корпоративных установленном туристской клиентов организацией Розыгрыши Денежное поощрение призов Нематериальное поощрение Предоставление фиксированной скидки на предстоящую поездку, действующей в определенный период времени Бонусы начисляются после осуществления поездки (приобретенной по акции, с набором дополнительных услуг, индивидуального тура) Возможность приобретения карты VIP клиента Предоставление бесплатного места в туре для сопровождающего группы. Бесплатное пользование конференцзалом для корпоративных клиентов Экскурсия в подарок, дополнительная бесплатная ночь в отеле и др. Эффективность управленческих решений компании определяется совокупностью показателей, свидетельствующих о достижении ею поставленных целей и росте ее конкурентоспособности. В условиях

43 растущей конкуренции происходит переориентация компании на более полное удовлетворение и сохранение потребителей. Поэтому, фирма ООО «Ника Тур» предусмотрительно формирует свои туристские пакеты, основываясь, на спросе своих клиентов, а также клиентов других туристских фирм, и по мере своих возможностей старается предоставлять отличные от других компаний услуги, которых нет у конкурирующих фирм. Такая маркетинговая политика обеспечивает стабильность фирмы, наличие постоянных клиентов и привлечение новых. Для целей анализа и выявления потребительских предпочтений комплексных туристских услуг ООО «Ника Тур» была проведена выборка туристских пакетов по направлениям. Результаты выборки наглядно представлены на рисунке 2.2. Рис. 2.2. Анализ спроса потребителей по видам туризма Из рисунка 2.2 видно соотношение предпочтений туристов совершения туристских поездок. На рисунке 2.3 отражены виды туризма согласно спросу потребителей, посетивших данные туры. Рис. 2.3. Анализ спроса по видам туризма по результатам выборки

44 Из рисунка 2.3 следует, что наиболее распространенными видами туризма среди потребителей являются: 1) курортный туризм (37%); 2) лечебный (23%), 3) маршрутно-познавательный (17%). Потребительское поведение и предпочтения пользователей туристских услуг при сегментировании туристских продуктов относительно их целей и мотивов позволили выделить следующие типы спроса: 1) пассивный отдых на морских курортах, спокойствие и комфорт; 2) образование и осмотр достопримечательностей; 3) приключенческий. При этом, ряд возвращающихся туристов, за приобретением туристских путевок при повторном обращении меняют свои первоначальные предпочтения, что следует отметить как стремление максимально разнообразить свой отдых. Анализ финансового положения и эффективности деятельности компании ООО «Ника Тур» выполнен за период с 01.01.2013 г. по 31.12.2015 г. на основе данных бухгалтерской отчетности организации (прил.1, 2) и представлен в таблице 2.3. Таблица 2.3 Основные финансовые результаты деятельности ООО «Ника Тур» за период с 2013 г. по 2015 г. включительно Значение показателя, тыс. руб. Показатель 2013 г. 1 2 Изменение показателя тыс. ±% руб. 2014 г. 2015 г. ((4-2) : (гр.4 2) гр.2) 5 6 3 4 Среднегодовая величина, тыс. руб. 7 1. Выручка 3 000 4 850 4 000 +1 000 +33,3 3 950 2. Расходы по обычным видам деятельности 1 000 1 500 2 500 +1 500 +150 1 667 3. Прибыль (убыток) от продаж (1-2) 2 000 3 350 1 500 -500 -25 2 283

45 4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате – – – – – – 5. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) (3+4) 2 000 3 350 1 500 -500 -25 2 283 6. Проценты к уплате – – – – – – 7. Налоги на прибыль (доходы) 350 450 500 +150 +42,9 433 1 650 2 900 1 000 -650 -39,4 1 850 8. Чистая прибыль (убыток) (5-6-7) Качественная оценка значений финансовых показателей ООО «Ника Тур» проведена с учетом отраслевых особенностей деятельности организации ‒ организация, основной деятельностью которой является формирование, продвижение и предоставление туристского продукта. Анализ эффективности деятельности ООО «Ника Тур» приведен в таблице 2.3. В приведенной таблице 2.3 обобщены основные финансовые результаты деятельности ООО «Ника Тур» за весь рассматриваемый период. За анализируемый период с 31.12.2013 г. по 31.12.2015 г. годовая выручка увеличилась на 1 000 тыс. руб., или на 33,3%, c 3 000 тыс. руб. до 4 000 тыс. руб. За последний год прибыль от продаж составила 1 500 тыс. руб. В течение анализируемого периода ООО «Ника Тур» (с 31 декабря 2012 г. по 31 декабря 2015 г.) финансовый результат от продаж уменьшился на 500 тыс. руб., или на 25 %. Изменение выручки наглядно представлено на графике рисунка 2.4.

46 Рис. 2.4. Динамика выручки и чистой прибыли ООО «Ника Тур» По результатам произведенных расчетов рентабельности деятельности компании полученные расчетные данные сведены в таблицу 2.4. Таблица 2.4 Рентабельность деятельности ООО «Ника Тур» Значения показателя (в %, или в копейках с рубля) Показатели рентабельности 1. Рентабельность продаж (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки). Нормальное значение для данной отрасли: не менее 10%. 2. Рентабельность продаж по EBIT (величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручки). 3. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки). Изменение показателя коп., ± % 2015 г. (гр.4 - ((4-2) гр.2) : 2) 2013 г. 2014 г. 66,7 69,1 37,5 -29,2 -43,8 66,7 69,1 37,5 -29,2 -43,8 55 59,8 25 -30 -54,5

47 Cправочно: Прибыль от продаж на рубль, вложенный в производство и реализацию продукции (работ, услуг) Коэффициент покрытия процентов к уплате (ICR), коэфф. Нормальное значение: 1,5 и более. 200 223,3 60 -140 -70 – – – – – Графически рентабельность продаж представлена на графике рисунка 2.5. Рис. 2.5. Динамика рентабельности продаж ООО «Ника Тур» За последний год организация получила прибыль как от продаж, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности, что и обусловило положительные значения всех трех представленных в таблице 2.4 показателей год рентабельности. составила 37,5%. Однако Рентабельность имеет место продаж за отрицательная 2015 динамика рентабельности обычных видов деятельности по сравнению с данным показателем за 2013 год (- 43,8%). Показатель рентабельности, рассчитанный как отношение прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) к выручке организации, за 2015 год составил 37,5%. То есть в каждом рубле выручки ООО «Ника Тур» содержалось 29,2 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате. Таким образом, организационные меры, направленные на повышение

48 конкурентоспособности туристского предприятия, можно свести к следующим: ‒ обеспечение качественных показателей, создающих приоритетность туристкой продукции фирмы на рынке; ‒ выявление выпускаемых преимуществ конкурентами, и и недостатков соответствующее товаров-аналогов, использование этих результатов на своѐм предприятии; ‒ изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами; ‒ определение возможных модификаций туристского продукта путѐм повышения качественных характеристик, например, таких как, надѐжность, улучшение внешнего оформления; ‒ выявление и конкурентоспособности использование продукции, ценовых в том факторов числе, повышения применяемых предприятиями-конкурентами (скидок с цены, гарантий); ‒ дифференциация относительно устойчивое туристской продукции, предпочтение обеспечивающая покупателей, отдаваемое определѐнным видам взаимозаменяемых туристских продуктов [14]. Кроме того, компании ООО «Ника Тур» необходимо продолжить: ‒ улучшать технологические приемы обслуживания клиентов ‒ простоту и ясность обслуживания; ‒ снижение стоимости/себестоимости туристских пакетов, делать их более доступными, учитывая состояние экономики, платежеспособность населения и других факторы; ‒ увеличивать гибкость туристских предложений; ‒ увеличивать целостность, обоснованность туристских пакетов. 2.2. Оценка финансового положения и комплексность

49 Оценка финансового положения и эффективности деятельности компании ООО «Ника Тур» произведена за период с 01.01.2013 г. по 31.12.2015 г. на основе данных бухгалтерской отчетности организации (табл. 2.5). Таблица 2.5 Структура имущества и источники его формирования ООО «Ника Тур» Значение показателя 1 2 Внеоборот ные 3 500 активы Оборотны 100 е, всего 31.12.2015 31.12.2014 31.12.2013 в тыс. руб. 31.12.2012 Показател ь Изменение за анализируемый период в % к валюте тыс. ±% баланса руб. ((гр.5(гр.5гр.2) : на начало на конец гр.2) анализиру анализиру гр.2) 3 4 2 800 4 750 250 500 емого емого периода периода 31.12.2012 31.12.2015 5 Актив 6 7 8 9 5 000 97,2 83,3 +1 500 +42,9 1 000 2,8 16,7 +900 +10 раз 4,2 41,7 +2 350 +16,7 раза Пассив Собств. капитал 150 1 900 2 000 2 500 продолжение табл. 2.5 1 2 Долгосроч ные 1 000 обязательс тва Краткосро чные 2 450 обязательс тва*, всего Валюта 3 600 баланса 3 4 5 6 7 900 2 500 3 000 27,8 50 +2 000 +3 раза 250 750 500 68,1 8,3 -1 950 -79,6 3 050 5 250 6 000 100 100 +2 400 +66,7 * Без доходов будущих периодов, включенных в собственный капитал. 8 9

50 Качественная оценка значений финансовых показателей ООО «Ника Тур» проведена с учетом отраслевых особенностей деятельности организации, основной деятельностью которой является формирование, продвижение и предоставление туристского продукта. Так, Активы на последний день анализируемого периода (31.12.2015) характеризуются соотношением: 83,3% внеоборотных активов и 16,7% текущих. Активы организации за весь рассматриваемый период увеличились на 2 400 тыс. руб. (на 66,7%). Отмечая значительный рост активов, необходимо учесть, что собственный капитал увеличился еще в большей степени – в 16,7 раза. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов является положительным показателем. На диаграмме рисунка 2.6 представлена структура активов организации ООО «Ника Тур» в разрезе основных групп. Рис. 2.6. Структура активов ООО «Ника Тур» Рост величины активов организации связан с ростом следующих позиций актива бухгалтерского баланса (в скобках указана доля изменения статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей): 1) материальные внеоборотные активы – 1 500 тыс. руб. (62,5%); 2) финансовые и другие оборотные активы – 900 тыс. руб. (37,5%). Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам: 1) другие долгосрочные обязательства – 2 000 тыс. руб. (45,9%); 2) капитал и резервы – 1 350 тыс. руб. (31%);

51 3) доходы будущих периодов, возникшие в связи с безвозмездным получением имущества и государственной помощи – 1 000 тыс. руб. (22,9%). Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить «другие краткосрочные обязательства» в пассиве ( -500 тыс. руб. ). Собственный капитал организации на последний день анализируемого периода (31.12.2015) равнялся 2 500,0 тыс. руб. За весь рассматриваемый период наблюдалось очень сильное, в 16,7 раза, повышение собственного капитала. Оценка стоимости чистых активов организации представлена в таблице 2.6. Таблица 2.6 Оценка стоимости чистых активов организации Изменение тыс. ±% руб. ((гр.5(гр.5- гр.2) : гр.2) гр.2) 31.12.2015 31.12.2014 Показатель 31.12.2013 31.12.2012 Значение показателя в тыс. руб./годы в % к валюте баланса на начало на конец анализируемого анализируемого периода периода (31.12.2012) (31.12.2015) 1. Чистые 150 1 900 2 000 2 500 активы 2. Уставный – – – 10 капитал 3. Превышение чистых 150 1 900 2 000 2 490 активов над уставным капиталом 4,2 41,7 – 0,2 4,2 41,5 +2 350 +16,7 раза +10 – +2 340 +16,6 раза Чистые активы организации по состоянию на 31.12.2015 год намного (в 250 раз) превышают положительно уставный характеризует капитал. финансовое Данное положение, соотношение полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Следует отметить увеличение чистых активов в 16,7 раза за 3 последних года. Превышение чистых активов над уставным капиталом и в то же время

52 их увеличение за период свидетельствует о хорошем финансовом положении организации по данному признаку. На графике рисунка 2.7 представлено изменение чистых активов и уставного капитала. Рис. 2.7. Динамика чистых активов и уставного капитала Самой общей, но при этом значимой картиной финансового положения любой организации выступает структура ее бухгалтерского баланса – соотношение различных групп активов и обязательств. Внеоборотные и оборотные активы, собственный капитал и обязательства – это именно те группы, соотношение которых во много определяет устойчивость финансового положения организации. Далее рассмотрим структуру капитала ООО «Ника Тур» на последний день анализируемого периода (31.12.2015 г.). Структура капитала ООО «Ника Тур» на последний день анализируемого периода наглядно представлена на диаграмме рисунка 2.8.

53 Рис. 2.8. Структура капитала ООО «Ника Тур» На последний день анализируемого периода 41.7 % всего капитала организации составляет собственный капитал. Динамика показателей рентабельности активов и капитала представлена на рисунке 2.9. Рис. 2.9. Динамика показателей рентабельности активов и капитала Начиная с 31.12.2013 г. по 31.12.2015 г. рентабельность собственного капитала снизилась. За 2015 год значение рентабельности собственного капитала можно характеризовать как полностью укладывающееся в норму.

54 За весь анализируемый период отмечено очень сильное снижение рентабельности активов. Значения рентабельности активов в течение всего периода соответствовали нормативным (см. график рис. 2.9). Оборачиваемость активов в среднем за весь анализируемый период показывает, что организация получает выручку, равную сумме всех имеющихся активов за 410 календарных дней. Считается, что соотношение собственных и заемных средств должно быть примерно 50 на 50 и может колебаться в зависимости от отрасли (точнее, в зависимости от характерного для данной отрасли соотношения оборотных и внеоборотных активов). Для отрасли туризм нормальным является доля собственного капитала не менее 60% (желательно – 70%). Учитывая фактическое соотношение оборотных и внеоборотных активов ООО «Ника Тур» 70 % и 30% соответственно, рекомендуем ориентироваться на оптимальную долю собственного капитала равную 70% (минимум – 50%). Указанная оптимальная доля собственного капитала для организации рассчитана таким образом, чтобы коэффициент обеспеченности собственными средствами (утвержден распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 12.09.1994 г. N 56-р), соответствовал норме. Данный коэффициент – самый строгий из имеющихся нормативный ориентир для размера собственного капитала. При минимальной доле собственного капитала этот коэффициент не уложится в норму, однако в целом организация сохранит приемлемый уровень финансовой независимости – источником 90% внеоборотных активов будет собственный капитал. Кроме оптимальной и минимальной доли собственного капитала, существует предел, сверх которого доля собственного капитала считается излишней, сдерживающей развитие фирмы. Обычно, для нефондоемких отраслей этот предел составляет 70%. Учитывая большую долю у ООО «Ника Тур» внеоборотных активов, такой предел составляет 70%. При таком показателе собственный капитал станет источником средств для всех внеоборотных активов организации и 30% оборотных – это более чем достаточно. Превышение указанного процента

55 будет показателем не только высокой финансовой независимости, но и неиспользованной возможности привлечь заемные средства для повышения отдачи на вложенный собственниками капитал. Сейчас доля собственного капитала организации меньше минимально приемлемой величины. На графике рисунка 2.10 представлена динамика коэффициентов ликвидности. Рис. 2.10. Динамика коэффициентов ликвидности Для увеличения собственного капитала главным источником прироста собственного капитала фирмы будет являться чистая прибыль. Кроме того, существуют следующие варианты увеличения собственного капитала (чистых активов) организации такие как: 1) переоценка основных средств в сторону увеличения их балансовой (остаточной) стоимости. Коммерческая организация может не чаще одного раза в год (на конец отчетного года) переоценивать группы однородных объектов основных средств по текущей (восстановительной) стоимости. При принятии решения о переоценке по таким основным средствам следует учитывать, что в последующем они переоцениваются регулярно. Также необходимо обратить внимание, что увеличение остаточной стоимости основных средств ведет к увеличению налога на имущество организаций, но не включается в базу по налогу на прибыль;

56 2) увеличение уставного капитала; 3) взнос учредителей в имущество общества (без изменения уставного капитала). Этот вариант не предполагает возвратности вложенных средств, в отличие от кредита или займа. Согласно пп. 3.4 п. 1 ст. 251 Налогового кодекса РФ средства, внесенные участником или акционером для увеличения чистых активов, не облагаются налогом на прибыль. В качестве взноса лучше использовать деньги, а не имущество, чтобы у передающей стороны (если это организация, а не физическое лицо) не возникла база по НДС с безвозмездной передачи имущества. Вместе с тем, следует отметить, что недостаток собственного капитала не нарушил степень текущей ликвидности – покрытие краткосрочных обязательств оборотными активами. Отмечая приведенные ранее расчетные данные таблиц и диаграмм параграфа 2.1, 2.2 следует, что ООО «Ника Тур» для повышения эффективности деятельности необходимо предпринять ряд мер, направленных на улучшение ключевых финансовых показателей представленных в таблице 2.7. Таблица 2.7 Направления мероприятий по улучшению финансового состояния Рекомендуемые меры по улучшению финансового состояния Цель Увеличить долю собственного Обеспечить достаточную финансовую капитала до 70 % от всего капитала независимость (повысить коэффициент автономии). Увеличить сумму остатка денежных средств и краткосрочных финансовых вложений Повысить бесперебойность текущих расчетов (улучшить показатель абсолютной ликвидности). Снизить запасы, переведя их в более Повысить платежеспособность (показатель ликвидные активы – краткосрочную быстрой ликвидности). дебиторскую задолженность, финансовые вложения или денежные средства Таким образом, на основе проведенной диагностики финансового состояния и организационно-экономических условий функционирования ООО

57 «Ника Тур» следует, что по мере своего развития предприятие сталкивается с определенными проблемами и задачами, преодоление и решение которых осуществляется посредством применения различных управленческих принципов, методов и технологий. При этом, к числу индикаторов конкурентных преимуществ и конкурентоспособности ООО «Ника Тур» отражающими состояние развития и экономический рост следует отнести: ‒ обеспечение платежеспособности предприятия; ‒ достижение прибыльности от деятельности предприятия; ‒ переход на стратегичность управления; ‒ обеспечение финансовой устойчивости предприятия; ‒ разработка менеджментом предприятия структурированной и адаптивной систем управления; ‒ обеспечение финансовой и управленческой прозрачности; ‒ инвестиционная привлекательность; ‒ стоимостной подход к обеспечению конкурентоспособности предприятия. Кроме того, ООО «Ника Тур» необходимо постоянно адаптировать систему управления предприятием на соответствие организационной структуры, методов, принципов и механизмов управления предприятием целям, функциям и стратегиям предприятия [44]. Наличие и установление потенциала конкурентоспособности предприятия (ПКС), по нашему мнению, определено системным единством потенциала персонала, а также производственным, интеллектуальным и маркетинговым потенциалом обеспечения предприятия. повышения Уровень организационно-экономического конкурентоспособности предприятия следует определять следующими ключевыми факторами такими как [2]: ‒ качество менеджмента предприятия и персонала (часть инвестиций должна вкладываться в повышение профессионального уровня персонала); ‒ стремление руководства к упрощению организационно-управленческой структуры организации и постановка реально осуществимых целей и задач.

58 Таким образом, из произведенных расчетов и диагностики показателей финансового положения и итоговых результатов деятельности ООО «Ника Тур», следует отметить показатели имеющие исключительно хорошие значения для ООО «Ника Тур» это такие как: ‒ чистые активы превышают уставный капитал, к тому же они увеличились за анализируемый период; ‒ чиста прибыль составляет значительный процент от совокупной стоимости активов организации; ‒ положительная динамика собственного капитала относительно общего изменения активов организации; ‒ коэффициент покрытия инвестиций полностью соответствует норме. Показатели финансового положения и результатов деятельности организации, имеют также хорошие значения: ‒ нормальная финансовая устойчивость по величине собственных оборотных средств; ‒ прибыль от финансово-хозяйственной деятельности за последний год составила 1 000 тыс. руб. С позитивной стороны финансовое положение и результаты деятельности организации характеризуют такие показатели: ‒ коэффициент текущей (общей) ликвидности практически укладывается в нормальное значение; ‒ за последний год получена прибыль от продаж (1 500 тыс. руб.), однако наблюдалась ее отрицательная динамика по сравнению с предшествующим годом (-1 850 тыс. руб.). С отрицательной стороны финансовое положение и результаты деятельности организации характеризуют такие показатели: ‒ высокая зависимость организации от заемного капитала; ‒ значительное падение прибыльности продаж; ‒ значительное падение прибыли до процентов налогообложения (EBIT) на рубль выручки организации). к уплате и

59 Показатели финансового положения ООО «Ника Тур», имеющие критические значения: ‒ значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами; ‒ коэффициент абсолютной ликвидности существенно ниже нормы. В целом, для обеспечения конкурентоспособности предприятия необходимо построение такого организационно-экономического механизма управления, который обеспечивал бы ему длительную или стратегическую конкурентоспособность и устойчивость развития. Наибольший интерес при этом представляет возможность выделения наиболее характерных составляющих той информации, которая окажется полезной при создании информационной системы управления конкурентоспособностью [45]. 2.3. Диагностика оценки конкурентоспособности компании на основе оценки стоимости методом чистых активов За весь рассматриваемый период компания ООО «Ника Тур», имела весьма значительный рост коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами. коэффициента является По состоянию на 31.12.2015 явно не соответствующим г. значение норме. Значения коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами в течение всего рассматриваемого периода не укладывались в нормативные. Коэффициент покрытия инвестиций за весь рассматриваемый период очень сильно вырос. Значение коэффициента по состоянию на 31.12.2015 полностью соответствует нормативному значению (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала организации составляет 41.7%). В течение всего рассматриваемого периода имело место разнонаправленное изменение коэффициента покрытия инвестиций. Для диагностики оценки конкурентоспособности компании произведена оценка стоимости организации затратным подходом с применением метода

60 стоимости чистых активов. При расчете чистых активов, активы и обязательства ООО «Ника Тур», были протестированы на их соответствие действительной рыночной стоимости, результаты приведены в таблице 2.8. Таблица 2.8 Оценка стоимости активов/пассивов ООО «Ника Тур» Значение на 31.12.2015 Активы/пассивы организации 1 Корректировка стоимости имущества и обязательств Значение на 31.12.2015 после корректировки в тыс. руб. в%к валюте баланса в тыс. руб. в % к валюте баланса в тыс. руб. в % к валюте баланса 2 3 4 5 6 7 Актив Материальные внеоборотные активы Запасы 5 000 83,3 – – 5 000 83,3 – – – – – – 1 000 16,7 – – 1 000 16,7 Капитал и резервы 1 500 25 – – 1 500 25 Долгосрочные обязательства 3 000 50 – – 3 000 50 Краткосрочные обязательства* 1 500 25 – – 1 500 25 Валюта баланса 6 000 100 – – 6 000 100 Прочие оборотные активы Пассив Включая доходы будущих периодов (в соответствии с формой №1 "Бухгалтерский баланс"). Чистые активы рассчитаны как разность между суммой активов организации и суммой ее обязательств, и представляют собой собственный капитал организации. Наглядно соотношение основных групп активов организации (c учетом оценочной корректировки) представлено ниже на диаграмме рисунка 2.12.

61 Рис. 2.12. Структура активов ООО «Ника Тур» на 31.12.2015 г. Чистые активы организации (рассчитаны по методике, утвержденной приказом Минфина России от 28.08.2014 N 84н) и рассчитаны и результаты произведенных расчетов представлены в таблице 2.9. Таблица 2.9 Результаты расчетов чистых активов организации Значение на 31.12.2015 до корректировки Активы и пассивы в тыс. руб. организации Чистые активы Уставный капитал Все активы организации Чистые Значение на Среднее значение за весь 31.12.2015 после анализируемый период (без корректировки учета корректировок) в % к в тыс. руб. в % к валюте валюте баланса баланса в в % к валюте баланса тыс. руб. 2 500 41,7 2 500 41,7 1 638 36,6 10 0,2 10 0,2 3 0,1 6 000 100 6 000 100 4 475 100 активы ООО «Ника Тур» на 31 декабря 2015 г. составили 2 500 тыс. руб. Данная величина отражает стоимость активов, остающихся в распоряжении организации после погашения всех своих обязательств. Для прогнозирования конкурентоспособности компании произведем оценку стоимости компании. Оценка стоимости компании проведена методом дисконтирования будущих доходов и подразумевает, что

62 стоимость организации складывается из будущей прибыли, получаемой за определенный период, и ликвидационной стоимости организации на конец прогнозного периода. Оценка стоимости организации методом дисконтирования будущих доходов проведена в три этапа: 1) первый этап – определение усредненной величины чистой прибыли (за 2015 год) с учетом необходимых корректировок; 2) второй этап – суммирование усредненной величины чистой прибыли (убытка), прогнозируемой к получению в течение следующих 6 лет. При этом сумма прибыли (убытка) рассчитывается с учетом временной стоимости денег посредством дисконтирования. В данном расчете в качестве ставки дисконтирования используется процент альтернативной доходности 4% годовых (без учета инфляции, поскольку рост финансовых показателей ООО «Ника Тур», как доходов, так и расходов, в будущем принимается как минимум соответствующим общему уровню инфляции); 3) третий этап – прогнозируемая прибыль (убыток) за следующие 6 лет суммируется с чистыми активами ООО «Ника Тур». Определение усредненной величины чистой прибыли (убытка) представлено в таблице 2.10. Таблица 2.10 Определение усредненной величины чистой прибыли (убытка) Значение показателя, тыс. руб. Показатель 1 Изменение показателя тыс. ±% руб. 2013 г. 2014 г. 2015 г. ((4-2) : (гр.4 2) гр.2) 5 6 2 3 4 Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг 3 000 4 850 4 000 +1 000 +33,3 Прибыль (убыток) от продаж 2 000 3 350 1 500 -500 -25 Чистая прибыль (убыток) от прочих операций Налоги на прибыль (доходы) Чистая прибыль (убыток) отчетного периода – – – – – 350 450 500 +150 +42,9 -650 -39,4 1 650 2 900 1 000

63 продолжение табл. 2.10 1 Оценочная корректировка чистой прибыли (убытка) Чистая прибыль (убыток) отчетного периода с учетом оценочной корректировки Справочно: Отношение прибыли (убытка) от прочих операций к выручке от основной деятельности, % 2 3 4 5 6 – – – – – -650 -39,4 – – 1 650 2 900 1 000 – – – В качестве чистых активов была принята величина чистых активов (с учетом оценочных корректировок) по состоянию на 31.12.2015, с учетом того, что они могут быть получены только через 6 лет – по завершению прогнозного периода. В связи с этим, величина чистых активов дисконтирована по ставке инфляции (11.4% годовых) на срок 6 лет. На рисунке 2.13 наглядно представлена динамика прибылей (убытков). В качестве базы для прогнозирования будущих совокупных финансовых результатов взята чистая прибыль (убыток) за 2015 г. Рис. 2.13. Финансовые результаты деятельности организации

64 В следующей таблице, таблице 2.11, приведены корректировки, в результате которых сглаживается эффект от возможного резкого колебания финансового результата от прочих операций, а также рассчитано усредненное значение чистой прибыли (убытка) с учетом динамики этого показателя. Таблица 2.11 Определение будущей прибыли (убытка) за прогнозный период, итогового дисконтированного финансового результата Год Чистая прибыль (убыток) Коэффициент Чистая прибыль (убыток) в прогноза, в ценах года получения дисконтирования ценах по состоянию на начиная (годовая средневзвешенная (из расчета 4% 31.12.2015, тыс. руб.(гр.2 х с 2015 г. величина), тыс. руб. годовых) гр.3) 1 2 3 4 1 1 243 0,962 1 195 2 1 243 0,925 1 149 3 1 243 0,889 1 105 4 1 243 0,855 1 063 5 1 243 0,822 1 022 6 1 243 0,79 982 Итого: 7458 6516 Исходя из определения будущей прибыли (убытка) за прогнозный период и итогового дисконтированного финансового результата представленного в таблице 2.11, произведем усреднение чистой прибыли (убытка) с учетом динамики этого показателя по методу весов, при котором 60% составляет текущее значение показателя, 25% – прошлое (средняя величина за весь рассматриваемый период) и 15% – будущее (значение показателя через 1 год после даты оценки). Значение оценочной стоимости на 31 декабря 2015 г. показало положительную стоимость организации. Стоимость организации, рассчитанная методом дисконтирования будущих доходов, значительно превосходит оценочную величину чистых активов. Это означает, что выгоднее продолжить деятельность организации. В связи с тем, что исходя из произведенных расчетов, экономического их обоснования

65 определено, что ООО «Ника Тур» не грозит банкротство и вероятность его незначительна, целесообразно разработать и предложить мероприятия для обеспечения конкурентоспособности предприятия сейчас, т.е. в настоящее время и прогнозном периоде. Поэтому, для того чтобы обеспечить лидирующую позицию фирмы на туристском рынке, необходимо в первую очередь обеспечить туристский продукт конкурентными преимуществами. В рамках исследуемого предприятия, конкурентные преимущества – это материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для туристского предприятия и позволяют ему побеждать в конкурентной борьбе. Прежде всего, нематериальные активы, это качество продукции и оказываемые услуги. Эти факторы обеспечивают фирме престиж и узнаваемость. Поскольку фирма уже имеет положительный имидж на рынке, то это позволяет ей сократить затраты на рекламу, что также отразится на себестоимости продукта. Получив услугу, соответствующую своим ожиданиям один раз, клиент обратиться в эту фирму снова. Таким образом, туристическая компания сможет обладать постоянной клиентурой, которая будет со временем увеличиваться, так как существует тенденция распространения положительных отзывов клиентов среди своих друзей, родственников и т.п. Так же можно стимулировать эту тенденцию путѐм предоставления скидок постоянным покупателям туристских услуг, а так же клиентам, которые распространяют информацию о туристской фирме среди своих знакомых. Многие пользователи туристских услуг готовы заплатить чуть больше за улучшенный сервис. Обладая повышенным качеством продукции и услуг, туристская фирма сможет позволить себе слегка повысить цены. Это касается, например, отдела продаж. Клиент будет готов незначительно переплатить за путѐвку, если на рецепшене его встретит приветливый персонал, ему будет предложена чашечка кофе и пр. Ещѐ одной стратегией создания конкурентных преимуществ является дифференциация, т.е. придание продукту или услуге отличительных особенностей, которые понравились бы покупателю.

66 Стратегия направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким делают его конкуренты. Дифференциация может выражаться в придании продукту уникальных свойств, причѐм данный продукт может быть массового потребления. Улучшение показателей деятельности компании за счет более высоких объемов продаж и дифференциации туристского продукта, постоянного мониторинга текущего положения дел на рынке и оперативной корректировки планов – ключ к успеху в конкурентной борьбе на рынке. Немаловажна в успехе туристской фирмы высокая профессиональная подготовка сотрудников туристических организации [43]. Другим важным фактором, позволяющим выстроить политику продвижения туристского продукта в конкурентной среде, увеличить его качество по сравнению с конкурентами являются исследования туристического продвижения и маркетинговые реализации продукта услуг, исследования. Маркетинговые как процесс ориентированный на разработки, выявление специальных потребностей на рынке, который призван помочь клиентам оценить услуги сервисной организации и сделать правильный выбор. ООО «Ника Тур» же маркетинговые исследования позволят лучше узнать нужды потребителей и уровень качества товаров конкурентов. В общем виде маркетинговые исследования – это сбор, обработка и анализ данных о рынке, конкурентах, потребителях, ценах, внутреннем потенциале предприятия в целях уменьшения маркетинговых неопределенности, решений. сопутствующей Заключительным этапом принятию маркетинговых исследований является построение конкурентной карты рынка, которая может быть представлена как классификация конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке. Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием показателей: занимаемой рыночной доли; динамики рыночной доли. Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений туристских предприятий на рынке: лидеры рынка; предприятия с сильной конкурентной позицией; предприятия со слабой конкурентной

67 позицией; аутсайдеры рынка. Конкурентная карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики доли рынка предприятий конкурентов. Это позволяет выделить типовые положения предприятия конкурентов, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия – лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией, наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией. При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Таким образом, применение различных методов анализа оценок потребителя различных туристских услуг, позволят туристскому предприятию разработать различные варианты маркетинговых действий. В одном случае необходимо будет качественно улучшить предлагаемый туристский продукт, а в другом – попытаться изменить отношение клиентов к своим услугам, доказывая их преимущества по сравнению с предложениями конкурентов. С учетом вышеперечисленного возможно добиться не только необходимого качества отдельно взятой услуги/продукции, но и повышения качества обслуживания в целом, а значит повысить конкурентоспособность организации. 3. Основные проектные направления совершенствования . управления конкурентоспособностью туристской фирмы 3.1. Сущность и целевая постановка задач проекта В современных условиях достижение стратегических целей предприятия, прогнозирование финансовых возможностей, обеспечение стабильной финансово-экономической деятельность невозможно без определения такой характеристики, как конкурентоспособность предприятия.

68 Процесс создания проекта по управлению конкурентоспособностью компании построен на основе предварительно проведенной оценки конкурентоспособности компании за период с 2013 года по 2015 год в главе 2 «Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ника-Тур». Для проработки проекта использована модель механизма оценки конкурентоспособности, представленная на рисунке 3.1. 1. Анализ конкурентной среды предприятия индустрии туризма 2. Установление конкурентных преимуществ на конкретном рынке туризма 3. Стоимостная экспертная оценка конкурентного потенциала предприятия сферы туризма и расчет его уровня 4. Расчет относительной доли туристского предприятия на конкретном рынке 5. Определение требований потребителей и критериев качества услуг, разработка инструментария исследования и его проведение 6. Расчет уровня качества 7. Расчет уровня конкурентоспособности туристского предприятия Рис. 3.1. Механизм оценки конкурентоспособности Организационный процесс определен: 1) организацией работ по взаимодействию создаваемых структур бизнеса; 2) обеспечением выполнения текущих и прогнозных планов . 3) обеспечением прибыльной работы согласно разработанным программам; 4) обеспечением соблюдения трудового законодательства , норм и правил по условиям и охране труда вновь привлекаемого персонала;

69 5) юридическим оформлением проектного бизнеса с внесением изменений, по мере необходимости в Государственные органы: 6) соблюдением действующего законодательства о найме на работу, в случае применения труда других лиц. На основе механизма оценки конкурентоспособности сформирована модель поэлементного создания (рис. 3.2). Организационно-экономический механизм формирования проекта Цель проекта: создание центра продаж Факторы управления (внешние и внутренние) Организационная структура управления Методы воздействия по задачам (направления, инструментарий) Ресурсы (трудовые, финансовые, и др.) Рис. 3.2. Элементы механизма создания проекта Для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо не только сделать отбор наиболее важных показателей и факторов, но и осуществлять регулярный учет и анализ этих параметров при создании проекта. Главная задача проведения предпроектного анализа – выявить пропорциональность состояния компонентов конкурентоспособности предлагаемого проекта, разработать и внедрить мероприятия по управлению конкурентоспособностью компании, и, тем самым, повысить эффективность деятельности. ООО «Ника-Тур» – самостоятельный экономический субъект, который сам определяет направления и величину использования прибыли, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов. В этих условиях особую значимость при создании проекта приобретает планирование финансов. Процесс планирования финансов основывается на определении запрашиваемых, необходимых объемов финансовых ресурсов, капитала и

70 резервов, что предполагает построение прогнозных величин финансовых показателей. К таким показателям относятся прежде всего собственные оборотные средства, кредиторская задолженность, постоянно находящаяся в распоряжении хозяйствующего субъекта, прибыль, налоги, уплачиваемые из прибыли, и др. Поскольку компания ООО «Ника-Тур» является соучредителем небольшой курортной базы и имеет долевую часть в котеджном фонде на курорте, а также имеет свою клиентскую базу, предпочитающих отдых именно в этом месте, то в настоящее время возникла необходимость в создании центра по продаже товаров туристской направленности. Длительное время работала прокатная форма предоставления необходимых товаров, но в настоящее время, возникла, вопервых, необходимость обновления, а во-вторых, как показывает практика, необходимость альтернативной продажи. Указанные факторы, способствовали принятию решения об открытии центра туристских товаров и сопутствующих мелких, розничных товарных групп. Кроме того, планируется система продаж через Internet. Основной целевой подход основан на направленной стратегии ‒ на удовлетворение потребностей потребителей, т.е. приобретение снаряжения в розничном магазине. По мере развития бизнеса и благоприятным состоянием экономики, планируется и удешевлением поездок. Компания планирует распределить прибыль следующим образом: 50% ‒ основной держатель финансовых вложений, 25% ‒ персонал и 25% ‒ инвестиционный фонд. Потоковое распределение закупки и реализации товара будет основано на традиционном подходе, исходя из сегмента потребительского предпочтения. Процесс закупки товарных групп будет осуществляться у оптовых компаний, предположительно основанный на проведении самостоятельного маркетинга. Это позволит извлечь выгоду за счет проведения своей маркетинговой кампании, снизить издержки и обеспечить валовую маржу на уровне 95%. Стратегия продаж основана как на прямых

71 продажах через Web-сайты, так и розничные продажи через магазин. В настоящее время компания проводит сравнение их эффективности. Для успешной конкуренции компании необходимо разнообразить ассортимент и предоставлять дополнительные услуги (например, выдавать дорогостоящие товары на прокат). Продавая товары известных торговых марок, компания не сможет контролировать, оценку потребительского предпочтения исходя из оценки качества продукции. Но альтернативу может составить управление средой потребления и способами подачи товара. Еще одной важной эксклюзивной подачей реализации товара, будет являться обслуживание профессиональных покупателей в отдельном зале, что поможет подчеркнуть особый общественный статус профессионалов. Целевая аудитория потребителей услуг как разновидности отдыха и развлечения представлена в таблице 3.1. Таблица 3.1 Анализ потребительский предпочтений по возрастным категориям Возрастной диапазон участников % 5-12 лет 10% 13-18 лет 15% 18-34 лет 25% 35-50 лет 45% 55- более 5% В качестве уточнения следует особо отметить, что более 50% целевой группы 40-65 лет составляют корпоративные клиенты являющиеся активными потребителями услуг на рынке развлечений и активного отдыха. Кроме того, важно также деление туристов на иностранных и российских, т.к. иностранные туристы, как правило, не стеснены в средствах, но очень требовательны к качеству товаров и услуг. Следовательно, необходимо обеспечить высокий уровень обслуживания, дав иностранным туристам возможность без проблем получить консультацию, что потребует знания

72 иностранного языка. Оценить категорию российских туристов довольно сложно. Маркетинговая стратегия предусматривает подачу рекламы, что даст дополнительные бонусы для привлечения туристов, а у местного населения, которые практически не финансируют рекламные мероприятия. увеличить потребление продуктов. Кадровое планирование и подбор персонала будет строиться на конкурсной на основе и с учетом квалификационного уровня, поскольку предлагаемая заработная плата, основная, достаточно хорошая. Поэтому, предлагаемое штатное расписание предусматривает формирование фонда оплаты труда. Штатное расписание представлено в таблице 3.1. Таблица 3.1 Штатное расписание 2017 год Должн ость З/п (руб.) Штат (ед.) 1 2 Директ 70 000 ор Бухгалт 60 000 ер Конс./ 35 000 инстр-р Маркет олог Другой персон ал Всего: 40 000 2018 год Затрат ы на З/п штат (руб.) (руб.) 2019 год Затрат ы на З/п штат (руб.) (руб.) Штат (ед.) Штат (ед.) Затрат ы на штат (руб.) 3 1 4 70 000 5 80 000 6 1 7 80 000 8 80 000 9 1 10 100 000 1 60 000 70 000 1 70 000 70 000 2 70 000 3 105000 55 000 3 165000 55 000 3 165 000 40 000 40 000 50 000 1 3 150000 55 000 51 000 2 425000 60 000 1 1 40 000 40 000 40 000 3 165 000 35 000 3 105 000 2 520 000 60 000 2 480 000 Помимо основной заработной платы будут выплачиваться дивиденды. Штат, помимо основного персонала и специалистов в области специализированного оборудования для походов, которые превосходно

73 разбираются в снаряжении, и, вообще в туризме, включает и временных сотрудников. Основу проекта составляет расчет первоначальных затрат на организацию бизнеса. Первоначальные затраты по организации проекта представлены в таблице 3.2. Таблица 3.2 Первоначальные затраты по организации проекта Наименование затрат по видам расходов 1 Организационные расходы Офисная мебель и др. вспомогательные товары Контракты с представителями реализации дополнительных услуг Контракты с гостевыми базами, домами Подключение к сети интернет Оборудование для туризма и др. группы товаров туризма Всего затрат на организацию проекта Стоимостное выражение затрат (руб.) 2 5 000 000.00 900 000.00 100 000.00 800 000.00 90 000.00 1 500 000.00 8 390 000.00 Использование собственного и заемного капитала туристскими предприятиями представлено в таблице 3.3. Таблица 3.3 Использование собственного капитала и риск привлечения заемных средств в условиях кризиса Собственный капитал Положительные характеристики Отрицательные характеристики 1 2 Простота привлечения средств. Решения Ограниченность объема привлечения по управлению собственным капиталом таких средств для реализации крупных принимают только собственники проектов. туристского предприятия, которые заинтересованы в сохранении эффективности стратегии развития предприятия. Высокая отдача – в виде весомой нормы Высокая стоимость привлечения прибыли на вложенный капитал, то есть собственных средств по сравнению с отсутствует необходимость в уплате альтернативными заемными ссудного процента по заемным средствам. источниками формирования капитала. Продолжение табл. 3.3

74 1 2 Обеспечение платежеспособности и Исключается возможность роста снижение риска банкротства туристского рентабельности собственного капитала предприятия в долгосрочном периоде. в случае привлечения заемных средств за счет эффекта финансового рычага. Важный фактор в финансовых счет эффекта финансового рычага. взаимоотношениях предприятия с инвесторами и кредиторами Заемный капитал Возможность высокого объема Генерирует наиболее опасные финансовые привлечения средств, который часто риски – снижения финансовой превышает величину собственного устойчивости и потери капитала предприятия, особенно при платежеспособности туристских высоком кредитном рейтинге заемщика предприятий, а также утраты (наличия ликвидного залога или юридического контроля и управления над гарантии платежеспособного предприятием. поручителя). Возможность обеспечить прирост Активы, сформированные за счет заемного чистой рентабельности собственного капитала, генерируют, при прочих равных капитала за счет эффекта финансового условиях, более низкую норму прибыли, рычага при условии, что которая снижается в результате рентабельность активов превышает обслуживания долга. среднюю процентную ставку за кредит. более низкой его стоимостью по сравнению с собственным капиталом за счет обеспечения «налогового щита», т.е. проценты за кредит изымаются из налоговой базы при уплате налога на прибыль. Возможность обеспечить рост Сложность процедуры привлечения финансового потенциала туристского заемного капитала (особенно в больших предприятия при необходимости объемах), так как зависит от решения существенного расширения активов с кредитор, требует соответствующих целью увеличения туристских услуг. гарантий от других хозяйствующих субъектов. При этом, гарантии, как правило, предоставляются на платной основе, что для туристских предприятий довольно существенный отрицательный фактор. Рассматривая первоначальные затраты по организации проекта, следует также и проанализировать риски, связанные с привлечением заемных средств. С учетом сформированных рисков, определить сумму, которая бы предусматривала меньшие риски при разных вариантах займа или привлечения инвестора. Таким образом, стремление к достижению баланса между собственным

75 и заемным капиталом, правильный выбор стратегий и тактики управления ими, является важным внутренним инструментом реализации проекта туристского предприятия. По мере реализации проекта компания установила следующие цели: 1) создать комфортную атмосферу для туристов и воскресных отдыхающих; 2) увеличить долю рынка туристических услуг; 3) обеспечить возможность для максимально приятного общения. Прогнозируемый объем экономических показателей проекта: 1) получить 30% прибыли в течение первого года; 2) достижение валовой маржи до 95%; 3) поддерживать гибкую систему ценообразования. 3.2. Прогнозный расчет проектных мероприятий Организационная форма бизнеса основывается на формировании прогнозного процесса последовательным моделирования обоснованием бизнеса, основных что мероприятий определяется проекта с приведением количественных показателей и периодов их осуществления. Реализация проекта основывается на определении финансовой стратегии ведения своего бизнеса. Прогнозирование роста рыночного сегмента представлено в таблице 3.4. Таблица 3.4 Прогноз рыночного сегмента на период с 2017 года по 2019 год (руб.) Рыночные сегменты Иностранные туристы Туристы Белгородской области Internet продажи Всего 2017 год 2 000 000 2018 год 3 500 000 2019 год 3 850 000 500 000 600 000 13 615 000 1 000 000 600 000 15 342 250 1 300 000 600 000 17 315 088

76 Исходя из установленных начальных затрат, которые в среднем составляют 86% и которые в основном определены затратами на приобретение основных фондов, т.е. помещения, целесообразно определить и спрогнозировать формирование активов начального этапа 2017 года, таблица которого позволит определить нехватку капитала для организации начала реализации проекта (табл. 3.5). Таблица 3.5 Прогнозная оценка формирования активов Наименование активов Финансовые ресурсы Другие виды ресурсов Дебиторская задолженность Товарно-материальные запасы Другие текущие активы Общие активы Итого Нехватка капитала для начала работы Сумма (руб.) 500 000 250 000 90 000 800 000 10 000 1 650 000 3300.000 -5 090 000 Прогнозная оценка, таблицы 3.5, формируемых активов показала, что предполагаемы статьи затрат актива баланса показывают дефицит капитала. Нехватка капитала определяется как разница между прогнозными начальными затратами и общими активами созданного центра. Поэтому дефицит составит в объеме 5 090 000 руб. Далее необходимо сформировать себестоимость затрат исходя из сегментов рынка (табл. 3.6). Таблица 3.6 Себестоимость затрат Рыночные сегменты Индивидуальные заказчики продукта Туристы области Белгородской Internet продажи Рынок корпоративных 2017 год 2018 год 2019 год 200 000 200 000 200 000 100 000 100 000 180 000 500 000 100 000 150 000 100 000 160 000 170 000

77 клиентов Всего 900 000 550 000 710 000 Компания, для поддержания финансовой устойчивости для продажи товаров будет использовать каталожный вариант предложения и ознакомления с предоставляемыми товарами, что позволит туристам заблаговременно оценить ценовую политику, ознакомиться с производителями предлагаемых групп товаром. Данная услуга позволит туристам заранее заказать какой-то товар и по приезде получить в месте отдыха, безусловно, предварительно оплатив. Заказ, выполненный через компанию предоставляющую туристские услуги, будет отмечен бонусной системой скидки, что также скажется на привлечении туристов в данное место. Формирование затрат определяет в значительной степени объем планируемых продаж таблица 3.7. Таблица 3.7 Прогнозируемый объем продаж (руб.) Рыночные сегменты Индивидуальные заказчики продукта Иностранные туристы и Российские туристы Internet продажи Рынок корпоративных клиентов 2017 год 2 000 000 2018 год 2 500 000 2019 год 3 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000 1 000 000 4 000 000 1 000 000 4 000 000 1 000 000 4 000 000 Всего 11 000 000 11 500 000 12 000 000 Формирование ценовой политики компании происходит с учетом установившихся цен на услуги, реализуемые относительно продолжительное время. Ценовая стратегия выбирается в зависимости, как от позиции конкурентов, так и в зависимости от типов рынка. В компании применяется гибкое ценообразование, способное удовлетворить интересы перспективного сотрудничества, долговременной рыночной устойчивости, конкурентоспособности оказываемых услуг. При применении ценовой стратегии используется

78 затратный метод, который предполагает расчет отпускной цены исходя из фактической себестоимости производства, умноженной на ожидаемую рентабельность, которая в свою очередь зависит от требуемых инвестиций в основной и оборотный капитал, а также от прогноза продаж. P=Cx(1+R). (1) где P – отпускная цена; C – фактическая себестоимость; R – (экономический эффект – текущие издержки клиента по использованию товара). Формирование себестоимости на группы предлагаемых услуг таблица 3.8. Таблица 3.8 Формирование затрат на продажи (руб.) Рыночные сегменты 1 Индивидуальные заказчики продукта Иностранные туристы и Российские туристы Internet продажи Рынок корпоративных клиентов 2017 год 2 1 200 000 2018 год 3 1 300 000 2019 год 4 1 500 000 1 200 000 1 400 000 2 000 000 1 000 000 1 100 000 1 100 000 1 200 000 1 200 000 1 400 000 Всего 4 500 000 5 000 000 6 100 000 Из таблицы 3.8 следует, что каждый последующий год будет происходить 15 % увеличение затрат. Это связано, во-первых, с кризисной ситуацией на рынке, во – вторых, ростом инфляции, и, в-третьих, непредвиденным ростом цен. Себестоимость электронной коммерции и прямых продаж по почте за последние годы резко снизилась в связи с увеличением пошлинных затрат. Для привлечения предоставление совокупности: потребителей дополнительных услуг предусмотрено и выгод, по проекту составляющих в

79 – систему скидок для больших групп или детей до 7 лет; –·скидки для детей от 7 до 14 лет –·проявление личного внимания отдыхающим; – гарантия возврата денег в экстренных ситуациях. Также, для повышения конкурентоспособности, предусмотрено оказание и бесплатных услуг. Для расширения занимаемого сегмента рынка, и привлечения большего количества клиентов необходимо внедрить комплекс маркетинговых приемов и стратегий, которые могут проявляться в виде внедрения разнообразных мероприятий и программ. Это могут быть услуги как зимнего, так и летнего характера. Плановый баланс по годам, 2017 – 2019 г.г., запланирован в следующих объемах таблица 3.9. Таблица 3.9 Планово-прогнозный баланс (руб.) Наименование статей 2017 год 2018 год 2019 год 1 Краткосрочные обязательства Кредиторская задолженность Налог на прибыль к уплате Начисленные расходы Другие текущие обязательства Общие текущие обязательства Долгосрочные обязательства Другие долгосрочные обязательства Общие обязательства Обычные акции Займы Общий капитал акционеров 2 400 000 3 500 000 4 500 000 Изменение в значениях (+;–) 5 100 000 100 000 100 000 100 000 0 100 000 150 000 150 000 50 000 100 000 300 000 120 000 300 000 150 000 300 000 50 000 0 1 000 000 1 170 000 1 200 000 100 000 100 000 100 000 0 100 000 100 000 100 000 0 1 200 000 400 000 365 000 765 000 200 000 500 000 484 405 984 405 200 000 600 000 540 905 1 140 905 200 000 175 905 375 905

80 Общие обязательства капитал акционеров и 1 965 000 2 354 405 2 540 905 575 905 Запланированный рост планово-прогнозном балансе статей связан с наращиванием объема оказываемых услуг, расширением рынка сегментации услуг и продаж, а также соответствию установленного соотношения: цена – качество. Распределение прибыли является составной неразрывной частью цели предприятия. Сам процесс распределения прибыли компания рассматривает в трех направлениях (рис. 3.3). Себестоимость продукции Накладные расходы Торговая надбавка Реализованная продукция Доход от реализации минус Себестоимость реализованной продукции равно Валовая прибыль минус Расходы периода операционные расходы (расходы на реализацию и административные расходы) равно  Операционная прибыль минус Налог на Прибыль равно Чистая прибыль

81 Рис. 3.3. Схема процесса образования чистой прибыли Компания планирует распределить прибыль следующим образом: 50% ‒ основной держатель финансовых вложений, 25% ‒ персонал и 25% ‒ инвестиционный фонд. План прибылей и убытков сформирован в таблице 3.10. Таблица 3.10 План прибылей и убытков (прогноз, руб.) Наименование статей Чистая выручка от реализации продукции Себестоимость реализованной продукции Валовая прибыль Общие расходы Амортизация Общие операционные расходы Операционная прибыль Расходы на уплату процентов Другие неоперационные расходы Общие неоперационные расходы Прибыль до уплаты налога на прибыль Налог на прибыль Чистая прибыль 2017 год 11 000 000 2018 год 11 500 000 2019 год 12 000 000 900 000 550 000 710 000 10 100 000 4 925 000 10 950 000 5 520 000 11 290 000 6 580 000 4 925 000 5 175 000 75 000 5 520 000 5 430 000 90 000 6 580 000 4 710 000 90 000 75 000 5 100 000 90 000 5 340 000 90 000 4 620 000 3 030 000 2 070 000 3 285 000 2 055 000 3 387 000 1 233 000 Моделирование процесса формирования финансового результата организации представлено на рисунке 3.4.

82 Выручка (без НДС) от продажи продукции, работ, услуг = Валовая прибыль от продаж = Прибыль от продаж - Себестоимость проданной продукции - Коммерческие расходы - Управленческие расходы +/- Сальдо прочих доходов и расходов = Прибыль до налогообложения = Чистая прибыль (убыток) отчетного периода - Текущий налог на прибыль с учетом отложенных налоговых активов и обязательств и иные аналогичные обязательные платежи + Прочий финансовый результат отчетного периода = Совокупный финансовый результат периода Рис. 3.4. Модель формирования финансового результата компании Исходя из прогноза прибылей и убытков в таблице 3.10 сформирован прогноз движения денежных средств. Таблица 3.10 План движения денежных средств (руб.) Денежные потоки от операционной деятельности Чистая прибыль 1 233 000 Приведение в соответствие чистой прибыли и чистого денежного потока от операционной деятельности: Изменения в активах и обязательствах Увеличение дебиторской задолженности -35 000 Увеличение товарно-материальных запасов 200 000 Увеличение кредиторской задолженности 0 Изменение других активов 10 000 Чистый денежный поток от операционной деятельности 1 408 000 Капитальные затраты 1 500 000 Покупка ценных бумаг 1 200 000 Другое 400 000 Чистый денежный поток от инвестиционной 3 100 000 деятельности Денежные потоки от инвестиционной деятельности Денежные потоки от финансовой деятельности Чистое увеличение долгосрочных займов 1 650 000 Выплаченные дивиденды ‒ Чистый денежный поток от финансовой деятельности 1 650 000 Чистое увеличение (уменьшение) денежных средств 6 158 000

83 Денежные средства в начале плана Денежные средства в конце плана 500 000 600 000 По данным таблицы 3.10 можно отметить, что ожидаемый чистый денежный поток от операционной деятельности будет положительным и значительно увеличит как доход компании, так и положительно повлияет на эффективность деятельности. Согласно представленным данным, ожидаемые потоки будут иметь тенденцию наращивания по отношению к началу периода, что положительно характеризует деятельность компании. Но так как собственных денежных средств компании не хватит то частично придется привлекать инвестиционные ресурсы. Для конечной оценки привлекательности и эффективности проекта смоделирована многоуровневая система, которая обеспечивает оценку на предварительной стадии формирования проекта в целях оптимального выбора варианта. Анализ результатов основан на применении разнообразных частных показателей, в том числе показателях конечного, частного конечного эффектов, а промежуточной также и показателей конечной непосредственного стадиях результатами результата. оценки На является определение степени достижения целей, а также выполнения задач и мероприятий программы. Полученные результаты предлагается построить в виде логической схемы, отраженной на рисунке 3.5.

84 Предварительна я стадия проекта общие показатели оценка предварительной эффективности Промежуточная стадия частные показатели Показатели конечного эффекта показатели частного эффекта показатели непосредственн ого результата оценка степени достижения целей и задач проекта показатели эффективности Конечная стадия показатели результативности показатели влияния Рис. 3.5. Логическая схема оценки проекта Согласно логической схеме оценки проекта представляется целесообразным установить и произвести анализ безубыточного объема продаж (табл.3.11). Таблица 3.11 Анализ безубыточности Наименование статей 1 Безубыточный объем продаж, шт. Безубыточный объем продаж, руб. Объем 2 40 2400000 Продолжение табл. 3.11 1 Предположения: Отпускная цена Переменные затраты Фиксированные затраты 2 60 000 50 000 400 000 Данные таблицы 3.10, доходы и затраты на реализацию продукции, дают возможность определить тот уровень безубыточных продаж, при

85 котором и затраты и доходы будут равны. Графический расчет точки безубыточности представлен на рисунке 3.6. Рис. 3.6. Установление точки безубыточности Обобщая представленные расчеты проекта, произведем и выведем основные результаты проекта полученные в ходе анализа: 1) рентабельность собственного капитала определена на уровне – 108,07% ( порядок расчета: Чистая прибыль/Общий капитал акционеров); 2) рентабельность продаж составила по данным проекта – 10,28% ( порядок расчета: Чистая прибыль/Чистая выручка от реализации продукции); 3) рентабельность активов составила – 49,40% ( порядок расчета: Рентабельность продаж * Оборачиваемость активов, или Чистая прибыль/Общие активы); 4) валовая маржа – 94,08% ( порядок расчета: Валовая прибыль/Чистая выручка от реализации продукции); 5) оборачиваемость товарно-материальных запасов – 0,55 (порядок расчета: Себестоимость реализованной продукции/Товарно-материальные запасы на конец года); 6) средний ((Дебиторская продукции)*365)); период инкассирования задолженность/Чистая –1,67 выручка (порядок от расчета: реализации

86 7) оборачиваемость кредиторской задолженности – 51,41 (порядок расчета; (Кредиторская задолженность/Себестоимость реализованной продукции)*365) 8) оборачиваемость основных активов – 19,67 (порядок расчета: Чистая выручка от реализации продукции/Чистая недвижимость и оборудование); 9) отношение задолженности к активам – 8,01% (порядок расчета: Суммарные обязательства/Общие активы); 10) коэффициент текущей ликвидности –1,48 (порядок расчета: Общие текущие активы/Общие текущие обязательства); к11) Коэффициент мгновенной ликвидности – 0,65 (порядок расчета: Общие текущие активы - Товарно-материальные запасы)/Общие текущие обязательства. Расчет срока окупаемости проекта. Срок окупаемости инвестиций охватывает тот период, который потребуется для возврата суммы, затраченной на реализацию проекта. (Σ стартового капитала / чистую прибыль после уплаты налогов) * 12 мес. (2) Т о.п. =(8390000 / 2070000) * 12 = 48,63 мес. или 4,1 года. Таким образом, обобщая технологию предпроектного анализа по формированию проекта управления конкурентоспособностью туристского предприятия ООО «Ника-Тур», следует, что организация проекта носит комплексный характер, так как в системе во взаимодействие вступают: группа отдыхающих, техническая инфраструктура, сфера обслуживания, производственная сфера, трудовые ресурсы. Для целей эффективного бизнеспроцесса, его созданию, предшествовало определение проблемного поля исследований: средовой подход, деятельностный подход, субъективный подход. Для достижения поставленной цели в среднесрочной перспективе предстоит, комплексное решение ряда задач поставленных в каждом из видов деятельности в области продаж, опираясь на определенные настоящим проектом пути их реализации.

87 В соответствии с предлагаемым проектом, система общих показателей и критериев оценки эффективности проекта применяется на предварительной стадии оценки и становится основой для ранжирования целевых задач. Заключение Развитие туризма как социально- экономического явления оказывает разностороннее влияние на современную жизнь общества. В туристском бизнесе России занято более 1 млн. человек. В условиях конкурентной борьбы на рынке туристских услуг обостряется проблема поиска, создания и сохранения конкурентных преимуществ. Усиливается внимание практиков к методам ведения конкурентной борьбы в основном звене экономики – организации. Актуальность специального исследования управления конкурентоспособностью туристских услуг обусловлена рядом особенностей туристской деятельности в России: 1. Во-первых, усиление конкурентной борьбы в сфере предоставления туристских услуг обусловливает необходимость исследования практики формирования складывающихся тенденций и объяснения их с использованием современного научного аппарата. 2. Во-вторых, имеющаяся на практике недооценка стратегического управления деятельностью туристских организаций не обеспечивает оптимальной траектории развития хозяйствующих субъектов. Имеющиеся возможности введения в практику стратегического инструментария позволят туристским организациям проявлять большую гибкость и адаптивность в конкурентной среде. 3. В-третьих, в последние десятилетия научный инструментарий управления конкурентоспособностью значительно обновился. Для изменившейся практики экономической деятельности разработан ряд подходов, позволяющих более точно и полно моделировать складывающиеся

88 ситуации для принятия рациональных решений. К таким подходам относятся модульный и компетентностный подходы. 4. В-четвертых, исходя из взаимосвязи преобразований в технологии управления конкурентоспособностью и предмете регулирования следует рассматривать модульный и компетентностный подходы в качестве единого модульно-компетентностного подхода, направленного на обеспечение синергетического эффекта и усиление конкурентоспособности туристских услуг. 5. В-пятых, существующие конкурентоспособностью инерционности. туристских Модульность конкурентоспособностью механизмы услуг построения туристских услуг управления обладают элементами механизма управления позволит ускорять его преобразования в конкретных условиях места и времени, сконцентрировать усилия практиков на первоочередных задачах и обеспечить непрерывность процесса управленческих воздействий в соответствии со складывающимися условиями на рынке туристских услуг. 6. В-шестых, исследователи констатировали результативность поиска конкурентных преимуществ организации в ее внутренней среде. Требуется усиление внимания практиков к активизации вовлечения ресурсных возможностей хозяйствующего субъекта в конкурентную борьбу. Необходим поиск и использование ключевых компетенций туристских организаций. 7. В-седьмых, конкурентоспособностью структуризация туристских услуг механизма позволяет управления технологически обеспечить усиление внимания к ориентации системы управления на внутренние проблемы хозяйствующего субъекта, вызванные недостаточным и неэффективным использованием интеллектуального потенциала организации. По результатам проведенного анализа в дипломном проекты выделены и сгруппированы по качественному признаку основные показатели финансового положения и результатов деятельности ООО «Ника Тур» за весь

89 рассматриваемый период. проведенной диагностики финансового состояния и организационно-экономических условий функционирования ООО «Ника Тур» следует, что по мере своего развития предприятие сталкивается с определенными проблемами и задачами, преодоление и решение которых осуществляется посредством применения различных управленческих принципов, методов и технологий. При этом, к числу индикаторов конкурентных преимуществ и конкурентоспособности ООО «Ника Тур» отражающими состояние развития и экономический рост следует отнести: ‒ обеспечение платежеспособности предприятия; ‒ достижение прибыльности от деятельности предприятия; ‒ стоимостной подход к обеспечению конкурентоспособности предприятия. При этом ООО «Ника Тур» необходимо постоянно адаптировать систему управления предприятием на соответствие организационной структуры ‒ методам и механизмам управления предприятием по целям, функциям и стратегиям применяемой тактики по обеспечению конкурентоспособности. На основании проведенных исследований в дипломном проекты сформированы и сделаны ряд выводов и предложений, реализация которых позволит осуществить процесс повышения не только эффективного управления конкурентоспособностью компании ООО «Ника Тур», но и сформировать в большей степени устойчивость компании к воздействиям внешним факторов: 1) методические рекомендации по реализации модульной системы подхода в технологии управления конкурентоспособностью туристских услуг, должны включать: особые технологии формирования механизма управления (ориентированного на модульность построения и, в частности, модуль компетенций); 2) согласование механизма управления конкурентоспособностью туристских услуг с иными механизмами управления;

90 3) дифференциация блоков (модулей) механизма управления по скорости их изменчивости; 4) создание базы данных результативности управленческой деятельности; 5) инновационный процесс управления конкурентоспособностью туристских услуг должен сопровождать непрерывный процесс за счет механизма обратной связи (мониторинга) конкурентной среды; 6) методика формирования и применение модели ключевых компетенций персонала туристской организации предполагает процессный характер модели ключевых компетенций, пошаговый алгоритм реализации, модуль обучения персонала и циклическое установление индивидуальных областей развития персонала, служащие повышению роли стратегии управления персоналом в усилении конкурентоспособности туристских услуг. В процессе исследования выявлены основные факторы конкурентоспособности туристских организаций на региональных рынках туризма. Одним из важнейших фактором повышения конкурентоспособности и формирования отличительного от конкурентов имиджа туристской организации является способность компании опережать соперников в области новых предложений и маркетинговой политики. В свою очередь, новое качество функционирования организации и устойчивые позиции на региональном рынке туризма возникают только в результате постоянно обновляемой цепочки маркетинговых ходов, выстраиваемой на четком представлении о том, какие они должны быть и какой результат получит организация после их реализации. Управление конкурентной позицией туристской организации должно включать как минимум три компонента: ‒ выбор таких рыночных возможностей, которые организация может использовать с большей компетенцией, чем его конкуренты;

91 ‒ формирование новых компетенций на основе анализа перспективного развития регионального рынка туристских услуг и мировых тенденций, а также особенностей формирования потребительского спроса; ‒ фокусирование ресурсов и уникальных компетенций организации на выбранных группах реальных и потенциальных клиентов и использовании рыночных возможностей. Таким образом, необходимость опережающего реагирования на возрастающую изменчивость актуализирует проблему конкурентоспособностью и непредсказуемость разработки туристкой внешней модели/системы организации, которая среды управления обеспечит высокоэффективную деятельность туристской организации на региональном рынке туризма.

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв