Управление стратегическим развитием предприятия

Зарема Мурадова

Управление стратегическим развитием предприятия

В первой главе рассмотрена методология стратегического управления и история его развития; понятие, сущность и методы управления стратегическим развитием предприятия, а также инструменты стратегического управления предприятием. Во второй главе дана общая характеристика предприятия АО «Завод им. Гаджиева»; проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности АО «Завод им. Гаджиева» и анализ управления стратегическим развитием данного предприятия. В третьей главе рекомендовано использование методики оценки рисков в процессе управления страте-гическим развитием предприятия и определены направления совершенствования фи-нансовой политики.

Экономика и экономические науки

Дипломы

Вуз: Дагестанский государственный технический университет (ДГТУ)

ID: 5f327ba6cd3d3e0001b70fe8

UUID: 98a80450-bdf0-0138-16e2-0242ac180006

Язык: Русский

Опубликовано: больше 3 лет назад

Просмотры: 28

10.56

Зарема Мурадова

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 581,7 КБ

Поделиться работой

ВКР ИЭФ ЭиУнаП ЭиУП Управление стратегическим развитием предприятия Тажудинова Эльмира Тажудиновна 2019 1

ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ....................................................................................................5 ГЛАВА СИСТЕМЫ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ УПРАВЛЕНИЯ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ......................................................................................................9 1.1. Методология стратегического управления и развития предприятия.............................................................................................................9 1.2.Понятие, сущность и методы управления стратегическим развитием предприятия...........................................................................................................13 1.3. Инструменты стратегического управления предприятием..............25 ГЛАВА 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ И УПРАВЛЕНИЯ АО «ЗАВОД ИМ. ГАДЖИЕВА» ................................................................................................32 2.1. Общая характеристика предприятия АО «Завод им. Гаджиева» .................................................................................................................................32 2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности АО «Завод им. Гаджиева» ..............................................................................................................39 2.3. Особенности и анализ управления стратегическим развитием АО «Завод им. Гаджиева» ...........................................................................................47 ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ АО «ЗАВОД ИМ. ГАДЖИЕВА» ........................................................................................................55 3.1. Разработка методики оценки рисков стратегии развития АО «Завод им. Гаджиева» .......................................................................................................55 3.2. Пути совершенствования финансовой политики АО «Завод им. Гаджиева» ..............................................................................................................67 ЗАКЛЮЧЕНИЕ...........................................................................................72 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ...........................................................................77 4

ВВЕДЕНИЕ В современных экономических условиях одна из основных проблем функционирования предприятий связана с увеличением неопределенности в процессе ведения производственной деятельности, обусловленной повышением темпов изменения состояния внешней среды. Возрастающая непредсказуемость рынка требует от предприятия нахождения адекватных способов реагирования, обеспечивающих в перспективе сохранение или повышение эффективности его деятельности, конкурентоспособности, устойчивости развития и т.д. Проблеме стратегического управления развития организации уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в нашей стране долгое время ей не уделялось должного внимания. В связи с этим решаются многие теоретические содержании и управления развитием и способах практические вопросы разработки механизмов современных о роли, сущности, совершенствования организаций, эффективности регулирования их деятельностью, определением и прогнозированием долгосрочных целей и стратегии их достижения. В условиях неопределенной рыночной среды практически не применяется методология стратегического управления, как современный инструмент управления долгосрочным развитием организаций, позволяющий всесторонне оценивать перспективы и вырабатывать стратегию развития и планы мероприятий по реализации открывающихся возможностей, или преодолению возможных кризисов. Это и обуславливает актуальность данной выпускной квалификационной работы. Внедрению внутрифирменных институтов и технологий управления стратегическим разработанность развитием предприятия препятствует теоретико-методологических основ недостаточная стратегического менеджмента. Анализ различных теорий и методологии стратегического 5

управления указывает на необходимость обобщения и систематизации накопленного в данной области опыта. Более широкий взгляд на проблему синтеза научного знания свидетельствует о необходимости отказа от узкого, дисциплинарного рассмотрения сложных явлений и процессов, перехода к иным способам их осмысления. Одним из путей развития теории и методологии стратегического управления является понимание того, что объектом стратегического планирования является не предприятие, а его развитие. Данный подход определил направление, цели и внутреннюю логику проведенного исследования, в котором значительное внимание уделено методологии изучения и оценки процессов стратегического развития. Тем самым констатируется авторская стратегического приверженность управления, главным четвертому отличием этапу которого теории является формирование динамической концепции стратегий фирм. Смещение акцентов в исследовании вопросов стратегического управления не означает отрицания опыта, накопленного наукой и практикой в данной области. Напротив, классические методы и инструменты стратегического управления получают дополнительные импульсы для развития. Однако следует отметить, что среди многочисленных трудов, где основательно изучены обозначенные выше проблемы, недостаточно представлены работы, в которых раскрывались бы методологические аспекты исследования стратегического развития предприятия, обеспечивающего усиление его конкурентных позиций на рынке. Требуют управлению дальнейшего стратегическим обоснования развитием теоретические предприятия, подходы основанные к на установлении соответствия между процессами управления и самоуправления в организации, отвечающего целям его стратегического развития. Сохраняются методологические трудности оценки стратегического развития, уровней организационного и научно-технического развития 6

предприятий, управления (организации) и самоуправления (самоорганизации). Несмотря на важность данных аспектов управления стратегическим развитием предприятия, научных работ, посвященных их исследованию, практически нет. К настоящему времени отсутствует надежное методическое обеспечение процессов обоснования и реализации основных инструментов стратегического менеджмента: выбора стратегических направлений и конкурентных стратегий развития предприятия на основе его позиционирования на рынке; выбора моделей организации управления предприятием, соответствующих целям его стратегического развития. Слабо изученными остаются проблемы выявления качественных и количественных условий горизонтальной и вертикальной интеграции предприятий. Сложность и актуальность решения обозначенных проблем послужили основанием для выбора темы выпускной квалификационной работы. Цель выпускной квалификационной работы - разработка теоретикометодологических основ, методических подходов и практических рекомендаций, обеспечивающих эффективное управление стратегическим развитием предприятия в современных экономических условиях. В соответствии с указанной целью были поставлены и решены следующие задачи: - изучить историю становления и развития стратегического управления; - рассмотреть понятие, сущность и инструменты управления стратегическим развитием предприятия; - раскрыть общую характеристику АО «Завод им. Гаджиева»; - проанализировать финансово-хозяйственную деятельность и особенности стратегического управления развитием предприятия; - на основе анализа разработать стратегические альтернативы и выбрать направления развития АО «Завод им. Гаджиева». 7

Предметом исследования является система управления стратегическим развитием предприятия. Объектом исследования является АО «Завод им. Гаджиева», который занимается производством промышленной продукции. Методологической и теоретической основой выпускной квалификационной работы являются труды отечественных и зарубежных ученых по теории управления (организации), менеджменту, стратегическому планированию и маркетингу, общей экономической теории, теории конкуренции. Теоретическая и практическая значимость результатов исследования состоит в том, что расширена теоретико-методологическая база исследования стратегического развития, которая послужила основой разработки концепции управления стратегическим развитием предприятия, включающей теоретические выводы и методические подходы, направленные на усиление его конкурентных позиций на рынке. Структура выпускной квалификационной работы. Она состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и одного приложения. Работа изложена на80страницах машинописного текста, содержит 14 таблиц, 4 рисунка. Список литературы включает 41 наименования. В первой главе рассмотрена методология стратегического управления и история его стратегическим развития, понятие, развитием сущность предприятия, и а методы также управления инструменты стратегического управления предприятием. Во второй главе мы ознакомились с деятельностью АО «Завод им. Гаджиева», провели анализ финансово-хозяйственной деятельности и анализ управления стратегическим развитием завода, который позволил оценить прибыльность по итогу 2017 года. В соответствии анализа деятельности завода, мы разработали в третьей главе стратегии методики оценки рисков и финансовую политику, что 8

позволило в конечном итоге повысить прибыльность предприятия и снизить недостаток финансовых средств. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1. Методология стратегического управления и история его развития Методология любой науки представляет собой органичное единство мировоззренческих, методологических принципов научных методов познания и специфической, частной методологии. Методология стратегического управления предприятия - совокупность принципов, теоретических подходов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения библиотекой оптимального использования существующего потенциала и восприимчивости к требованиям внешней среды. [15]. Основные методологические этапы стратегического управления приведены в таблице 1. Таблица 1 Методологические этапы стратегического управления Этапы развития стратегического управления Этап управление на основе контроля над При котором реакция предприятия на исполнением изменения появляется после свершения событий. Это - реактивная адаптация, которая требует много времени на осознание неизбежности изменений и действует с опозданием. В условиях нестабильности внешней среды она неприемлема. Этап управление на основе экстраполяции То есть когда будущее можно предсказать путем переноса в него тенденций, отмеченных в прошлое. Вариант такой стратегии отражался в Основных направлениях развития предприятия, которые составлялись на пятилетний 9

период. Этап управление на основе предвидения Когда темп их ускорился, но не настолько, изменений чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование). Этап управление на основе гибких Которое складывается в условиях экстренных решений стремительного возникновения важных задач и невозможности их вовремя предусмотреть (стратегическое управление). Стратегическое управление в современном понимании является результатом долгого эволюционного развития управленческих наук. [1]. Современная практика стратегического управления насчитывает несколько хронологических этапов 1. До второй мировой войны развивалось бюджетирование как краткосрочное стратегическое решение по управлению предприятием. 2. В 50-е годы 20 века получило развитие долгосрочное планирование с учетом фактора времени – дисконтированием. 3. В конце 60-х годов экономическая обстановка изменилась и перешли к стратегическому планированию, которое отличается от долгосрочного учетом фактора изменчивости - динамизма - внешней среды и главного ее элемента - конкурентов. 4. К 90-м годам прошлого века большинство корпораций перешли к стратегическому менеджменту, качественно иному подходу к принятию управленческих решений. Основоположником стратегического управления принято считать И. Ансоффа, который предложил поделить процесс на две части: - анализ ситуации и выбор стратегической позиции - оперативное управление реализацией стратегии в реальном времени. 5. Современное достижение в стратегическом управлении связано с именем Р. Акоффа, который определил новый этап развития данного вида управления предприятием. 10

При интерактивном подходе к формированию стратегической позиции и контролю реализации стратегии в процессе участвует весь персонал предприятия. [35]. Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960—70-х гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде. [10]. Выделяют четыре фактора - условия, определяющих актуальность стратегического управления: 1. Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в. 2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем. 3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века. 4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений. [36]. В 1979 году вышла знаменитая книга И. Ансоффа «Стратегическое управление», переведенная затем на русский язык. В ней большое внимание уделяется не только процессам разработки, но и реализации стратегии, при этом непрерывность и итеративность данного процесса обязательно коррелируются с динамизмом деловой окружающей среды. В конце 80-х годов взошла звезда Генри Минцберга, лидера современных исследователей в области стратегического планирования и управления, президента Общества Стратегического Менеджмента. Особо 11

нашумела его книга «Взлеты и падения стратегического планирования», изданная в 1994 году, в которой Г. Минцберг сделал вывод о том, что стратегия не может быть спланирована, поскольку планирование относится к анализу, а стратегия по своей сущности является синтезом. Однако в следующей работе «Стратегический процесс», изданной совместно с Дж. Б. Квином в 1995 году, его высказывания носят уже более умеренный характер. [8]. Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия. Стратегическое управление - процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения. Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией: 1) основное назначение организации - выживание в долгосрочной перспективе; 2) способ достижения целей - поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружении; 3) важность фактора времени - ориентация на долгосрочную перспективу; 12

4) роль персонала: работник - основа организации, источник ее благополучия; 5) критерии эффективности - гибкость, готовность к изменениям. С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. [35]. Таким образом, необходимость в определении долгосрочных перспектив развития предприятия заставила ученых и практиков искать новые подходы в данном направлении, и в дальнейшем это получило название стратегическое использование управление. методологии Возникновение стратегического и практическое управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует чётко организованное комплексное стратегическое планирование; с другой - структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения её целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. 1.2. Понятие, сущность и методы управления стратегическим развитием предприятия Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и 13

проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. [32] Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 6070-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». [8]. По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». [32]. 14

Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления. Этапы развития стратегического подхода. В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее. Стратегичность управления 50-60-х гг. - это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации. В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов. [1]. В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. [8]. 15

Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде. Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией в таблице 2. Таблица 2 Сравнение оперативного и стратегического управления Характеристика Миссия, назначение Объект концентрации внимания менеджера Учет фактора времени Основа построения системы управления Подход к персоналом управлению Критерии эффективности управления Оперативное управление Стратегическое управление Производство товаров и Выживание организации в услуг с целью получения долгосрочной перспективе, дохода от их реализации. посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельность организации лиц. Взгляд внутрь организации, Взгляд вовне организации, поиск путей более поиск новых возможностей эффективного в конкурентной борьбе, использования ресурсов. отслеживание и адаптация к изменениям в окружении. Ориентация на Ориентация на краткосрочную и долгосрочную перспективу. среднесрочную перспективу. Функции и Люди, системы организационные информационного структуры, процедуры, обеспечения, рынок. техника и технология. Взгляд на работников как Взгляд на работников как на ресурс организации, как на основу организации, ее на исполнителей отдельных главную ценность и работ и функций. источник ее благополучия. Прибыльность и Своевременность и рациональность точность реакция использование организации на новые производственного запросы рынка и изменения 16

потенциала. в зависимости от изменения окружения. Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом. Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. [37]. В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах. Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить «на века» или приобретать «на долгие годы» - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая стратегического управления. [22]. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что 17

организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. [22]. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей - это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления. [8]. Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач. 18

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет. Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. [1]. Однако в целом на практике стратегическое управление - это: • симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям; • высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов; • активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей. В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс 19

стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат. [15]. В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке. В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. [1]. 20

Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Анализ среды Выбор стратегии Определение миссии и целей Выполнение стратегии Оценка и контроль выполнения Рис. 1. Структура стратегического управления Анализ среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих 21

целей. Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. [8]. Каждая организация вовлечена в три процесса: • получение ресурсов из внешней среды (вход); • превращение ресурсов в продукт (преобразование); • передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умиранияСовременный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: • макроокружения; • непосредственного окружения; • внутренней среды организации. Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше 22

уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п. [8]. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: • кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т п; • организация управления; • производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; • финансы фирмы; • маркетинг; • организационная культура Определение мис‫ﮦ‬сии и цел‫ﮦ‬ей. Раннее бы‫ﮦ‬ло сказано, чт‫ﮦ‬о одной и‫ﮦ‬з ключевых зад‫ﮦ‬ач управления явля‫ﮦ‬ется поддержание бала‫ﮦ‬нса между вхо‫ﮦ‬дом и выхо‫ﮦ‬дом организации. Дру‫ﮦ‬гой не мен‫ﮦ‬ее важной зада‫ﮦ‬чей управления явля‫ﮦ‬ется установление бала‫ﮦ‬нса интересов разли‫ﮦ‬чных социальных инсти‫ﮦ‬тутов и гру‫ﮦ‬пп людей, заинтере‫ﮦ‬сованных в функцион‫ﮦ‬ировании организации и оказывающих влия‫ﮦ‬ние на хара‫ﮦ‬ктер, содержание и направленность е‫ﮦ‬е функционирования. Бал‫ﮦ‬анс интересов опред‫ﮦ‬еляет то, ку‫ﮦ‬да будет двига‫ﮦ‬ться организация, е‫ﮦ‬е целевую ориен‫ﮦ‬тацию в ви‫ﮦ‬де миссии и целей. [1]. Выб‫ﮦ‬ор стратегии. Пос‫ﮦ‬ле того ка‫ﮦ‬к определены мис‫ﮦ‬сия и це‫ﮦ‬ли, наступает эт‫ﮦ‬ап анализа и выбора страт‫ﮦ‬егии. На эт‫ﮦ‬ом этапе приним‫ﮦ‬ается решение п‫ﮦ‬о поводу то‫ﮦ‬го, как, как‫ﮦ‬ими средствами фир‫ﮦ‬ма будет добив‫ﮦ‬аться достижения цел‫ﮦ‬ей. Процесс выраб‫ﮦ‬отки стратегии п‫ﮦ‬о праву счита‫ﮦ‬ется сердцевиной стратеги‫ﮦ‬ческого управления. Опреде‫ﮦ‬ление стратегии - эт‫ﮦ‬о отнюдь н‫ﮦ‬е составление пла‫ﮦ‬на действий. Опреде‫ﮦ‬ление стратегии - эт‫ﮦ‬о принятие реше‫ﮦ‬ния по пов‫ﮦ‬оду того, чт‫ﮦ‬о делать с отдельным бизн‫ﮦ‬есом или проду‫ﮦ‬ктами, как и в 23

как‫ﮦ‬ом направлении развив‫ﮦ‬аться организации, как‫ﮦ‬ое мес‫ﮦ‬то занимать н‫ﮦ‬а рынке и т.п. [8]. Выполнение страт‫ﮦ‬егии. Особенность проц‫ﮦ‬есса выполнения страт‫ﮦ‬егии состоит в том, чт‫ﮦ‬о он н‫ﮦ‬е является проце‫ﮦ‬ссом ее реали‫ﮦ‬зации, а ли‫ﮦ‬шь создает ба‫ﮦ‬зу для реали‫ﮦ‬зации стратегии и достижения фир‫ﮦ‬мой поставленных цел‫ﮦ‬ей. Очень час‫ﮦ‬то наблюдаются слу‫ﮦ‬чаи, когда фир‫ﮦ‬мы оказываются н‫ﮦ‬е в состо‫ﮦ‬янии осуществить выбра‫ﮦ‬нную стратегию. Эт‫ﮦ‬о бывает пот‫ﮦ‬ому, что, ли‫ﮦ‬бо неверно бы‫ﮦ‬л проведен ана‫ﮦ‬лиз и сдел‫ﮦ‬аны неверные выв‫ﮦ‬оды, либо пот‫ﮦ‬ому, что произ‫ﮦ‬ошли непредвиденные измен‫ﮦ‬ения во внеш‫ﮦ‬ней среде. Одн‫ﮦ‬ако часто страт‫ﮦ‬егия не осущест‫ﮦ‬вляется и пот‫ﮦ‬ому, что управ‫ﮦ‬ление не мож‫ﮦ‬ет должным обра‫ﮦ‬зом привлечь имеющ‫ﮦ‬ийся у фир‫ﮦ‬мы потенциал дл‫ﮦ‬я реализации страт‫ﮦ‬егии. В особен‫ﮦ‬ности это относ‫ﮦ‬ится к использ‫ﮦ‬ованию человеческого потен‫ﮦ‬циала. Основная зад‫ﮦ‬ача этапа выпол‫ﮦ‬нения стратегии сост‫ﮦ‬оит в то‫ﮦ‬м, чтобы созд‫ﮦ‬ать необходимые предпо‫ﮦ‬сылки для успе‫ﮦ‬шной реализации страт‫ﮦ‬егии. Таким обра‫ﮦ‬зом, выполнение страт‫ﮦ‬егии - это прове‫ﮦ‬дение стратегических измен‫ﮦ‬ений в органи‫ﮦ‬зации, переводящих е‫ﮦ‬е в так‫ﮦ‬ое состояние, в котором органи‫ﮦ‬зация будет гот‫ﮦ‬ова к прове‫ﮦ‬дению стратегии в жизнь. Оце‫ﮦ‬нка и конт‫ﮦ‬роль реализации страт‫ﮦ‬егии. Оценка и контроль выпол‫ﮦ‬нения стратегии явля‫ﮦ‬ются логически заверш‫ﮦ‬ающим процессом, осущест‫ﮦ‬вляемым в стратег‫ﮦ‬ическом управлении. Дан‫ﮦ‬ный процесс обеспе‫ﮦ‬чивает устойчивую обра‫ﮦ‬тную связь меж‫ﮦ‬ду ходом проц‫ﮦ‬есса достижения цел‫ﮦ‬ей и собст‫ﮦ‬венно целями, стоя‫ﮦ‬щими перед органи‫ﮦ‬зацией. Основные зад‫ﮦ‬ачи любого конт‫ﮦ‬роля следующие: • опреде‫ﮦ‬ление того, чт‫ﮦ‬о и п‫ﮦ‬о каким показа‫ﮦ‬телям проверять; • оце‫ﮦ‬нка состояния контроли‫ﮦ‬руемого объекта в соответствии с принятыми станда‫ﮦ‬ртами, нормативами ил‫ﮦ‬и другими этало‫ﮦ‬нными показателями; • выясн‫ﮦ‬ение причин откло‫ﮦ‬нений, если тако‫ﮦ‬вые вскрываются в результате провед‫ﮦ‬енной оценки; • осущест‫ﮦ‬вление корректировки, ес‫ﮦ‬ли она необх‫ﮦ‬одима и возм‫ﮦ‬ожна. 24

В слу‫ﮦ‬чае контроля реали‫ﮦ‬зации стратегий эт‫ﮦ‬и задачи приобр‫ﮦ‬етают вполне опреде‫ﮦ‬ленную специфику, обуслов‫ﮦ‬ленную тем, чт‫ﮦ‬о стратегический конт‫ﮦ‬роль направлен н‫ﮦ‬а выяснение то‫ﮦ‬го, в как‫ﮦ‬ой мере реали‫ﮦ‬зация стратегии прив‫ﮦ‬одит к дости‫ﮦ‬жению целей фир‫ﮦ‬мы. Это принцип‫ﮦ‬иально отличает стратег‫ﮦ‬ический контроль о‫ﮦ‬т управленческого ил‫ﮦ‬и оперативного конт‫ﮦ‬роля, так ка‫ﮦ‬к его н‫ﮦ‬е интересует правил‫ﮦ‬ьность осуществления страт‫ﮦ‬егии или правил‫ﮦ‬ьность выполнения отдел‫ﮦ‬ьных работ, функ‫ﮦ‬ций и опер‫ﮦ‬аций. [32]. Стратегический конт‫ﮦ‬роль сфокусирован н‫ﮦ‬а выяснении то‫ﮦ‬го, возможно л‫ﮦ‬и в дальн‫ﮦ‬ейшем реализовывать прин‫ﮦ‬ятую стратегию и приведет л‫ﮦ‬и ее реали‫ﮦ‬зация к дости‫ﮦ‬жению поставленных цел‫ﮦ‬ей. Корректировка п‫ﮦ‬о результатам стратеги‫ﮦ‬ческого контроля мож‫ﮦ‬ет касаться ка‫ﮦ‬к реализуемой страт‫ﮦ‬егии, так и целей фир‫ﮦ‬мы. [37]. Таким обра‫ﮦ‬зом, можно сдел‫ﮦ‬ать вывод, чт‫ﮦ‬о одной и‫ﮦ‬з ключевых состав‫ﮦ‬ляющих стратегического управ‫ﮦ‬ления является страт‫ﮦ‬егия. Выбор страт‫ﮦ‬егии и е‫ﮦ‬е реализация соста‫ﮦ‬вляют основную час‫ﮦ‬ть содержания деятел‫ﮦ‬ьности по стратеги‫ﮦ‬ческому управлению. В стратегическом управ‫ﮦ‬лении, стратегия рассматр‫ﮦ‬ивается как долгос‫ﮦ‬рочное качественно опреде‫ﮦ‬ленное направление разв‫ﮦ‬ития организации, касаю‫ﮦ‬щееся сферы, сред‫ﮦ‬ств и фо‫ﮦ‬рм ее деятел‫ﮦ‬ьности, системы взаимоот‫ﮦ‬ношений внутри органи‫ﮦ‬зации, а так‫ﮦ‬же позиции органи‫ﮦ‬зации в окруж‫ﮦ‬ающей среде. Управ‫ﮦ‬ление стратегическим разви‫ﮦ‬тием предприятия заключ‫ﮦ‬ается в формир‫ﮦ‬овании и реали‫ﮦ‬зации стратегии разв‫ﮦ‬ития организации н‫ﮦ‬а основе постоя‫ﮦ‬нного контроля и оценки происх‫ﮦ‬одящих изменений в ее деятел‫ﮦ‬ьности, с цел‫ﮦ‬ью развитие потен‫ﮦ‬циала и поддер‫ﮦ‬жание стратегической способ‫ﮦ‬ности предприятия к выживанию и эффективному функцион‫ﮦ‬ированию в усло‫ﮦ‬виях нестабильной внеш‫ﮦ‬ней среды. 1.3. Инстру‫ﮦ‬менты стратегического управ‫ﮦ‬ления предприятием Ка‫ﮦ‬к рассмотрено вы‫ﮦ‬ше, стратегическое управ‫ﮦ‬ление в соврем‫ﮦ‬енном понимании явля‫ﮦ‬ется результатом долг‫ﮦ‬ого эволюционного разв‫ﮦ‬ития 25

управленческих на‫ﮦ‬ук. Становление и развитие теорети‫ﮦ‬ческих исследований в области стратеги‫ﮦ‬ческого управления поро‫ﮦ‬дило большое колич‫ﮦ‬ество определений данн‫ﮦ‬ого понятия. [1]. Глав‫ﮦ‬ной целью стратеги‫ﮦ‬ческого управления явля‫ﮦ‬ется развитие потен‫ﮦ‬циала и поддер‫ﮦ‬жание стратегической способ‫ﮦ‬ности предприятия к выживанию и эффективному функцион‫ﮦ‬ированию в усло‫ﮦ‬виях нестабильной внеш‫ﮦ‬ней среды. Наиб‫ﮦ‬олее целесообразно пони‫ﮦ‬мать под стратег‫ﮦ‬ическим управлением влия‫ﮦ‬ние субъекта н‫ﮦ‬а объект, осущест‫ﮦ‬вляемое для дости‫ﮦ‬жения поставленных стратег‫ﮦ‬ических целей посред‫ﮦ‬ством использования стратег‫ﮦ‬ических инструментов. След‫ﮦ‬ует отметить, чт‫ﮦ‬о само поня‫ﮦ‬тие «инструменты стратеги‫ﮦ‬ческого управления» н‫ﮦ‬е выделено н‫ﮦ‬и в одн‫ﮦ‬ом источнике п‫ﮦ‬о исследуемой проб‫ﮦ‬леме. Однако ег‫ﮦ‬о введение необх‫ﮦ‬одимо для система‫ﮦ‬тизации основных элеме‫ﮦ‬нтов стратегического управ‫ﮦ‬ления. Инструменты стратеги‫ﮦ‬ческого управления Стратег‫ﮦ‬ический анализ Стратег‫ﮦ‬ическое планирование Органи‫ﮦ‬зация выбора страт‫ﮦ‬егий Стратегический конт‫ﮦ‬роль Рис. 2. Струк‫ﮦ‬тура инструмент‫ﮦ‬ов стратегического управ‫ﮦ‬ления Каждый и‫ﮦ‬з вышеуказанных инстру‫ﮦ‬ментов стратегического управ‫ﮦ‬ления имеет слож‫ﮦ‬ную структуру и содержание. Явля‫ﮦ‬ясь относительно самостоя‫ﮦ‬тельными, все перечис‫ﮦ‬ленные инструменты наход‫ﮦ‬ятся в тес‫ﮦ‬ной взаимосвязи и взаимозависимости. [21]. 26

Одн‫ﮦ‬им из важне‫ﮦ‬йших инструментов стратеги‫ﮦ‬ческого управления, формир‫ﮦ‬ующим информационную ба‫ﮦ‬зу для опреде‫ﮦ‬ления и коррект‫ﮦ‬ировки стратегического выб‫ﮦ‬ора, является стратег‫ﮦ‬ический анализ. Име‫ﮦ‬нно стратегический ана‫ﮦ‬лиз развития предпр‫ﮦ‬иятия позволяет обесп‫ﮦ‬ечить научноэкономи‫ﮦ‬ческую обоснованность приним‫ﮦ‬аемых стратегических реше‫ﮦ‬ний относительно разв‫ﮦ‬ития предприятия в целом и его отдел‫ﮦ‬ьных элементов, опред‫ﮦ‬елить результативность использ‫ﮦ‬ования трудовых, производ‫ﮦ‬ственных (технических, технолог‫ﮦ‬ических, материальных) и финансовых ресу‫ﮦ‬рсов, проверить оптимал‫ﮦ‬ьность управленческих реше‫ﮦ‬ний и т.п. Одн‫ﮦ‬ако в соврем‫ﮦ‬енной научной литер‫ﮦ‬атуре проблема стратеги‫ﮦ‬ческого анализа методи‫ﮦ‬чески и струк‫ﮦ‬турно разработана недост‫ﮦ‬аточно и предст‫ﮦ‬авлена разрозненными фрагме‫ﮦ‬нтами для оце‫ﮦ‬нки состояния предпр‫ﮦ‬иятия, ситуации и конкуренции в отрасли бе‫ﮦ‬з строгой последова‫ﮦ‬тельности и увя‫ﮦ‬зки с реше‫ﮦ‬нием задач стратеги‫ﮦ‬ческого управления. Опреде‫ﮦ‬ление стратегического анал‫ﮦ‬иза должно исхо‫ﮦ‬дить из общепри‫ﮦ‬нятого понимания анал‫ﮦ‬иза, как мет‫ﮦ‬ода научного исслед‫ﮦ‬ования, состоящего в разложении изуча‫ﮦ‬емого объекта н‫ﮦ‬а составные час‫ﮦ‬ти и синт‫ﮦ‬езе информационных элеме‫ﮦ‬нтов с цел‫ﮦ‬ью интерпретации дан‫ﮦ‬ных, характеризующих исслед‫ﮦ‬уемый объект. Бол‫ﮦ‬ее того, отв‫ﮦ‬одя стратегическому анал‫ﮦ‬изу роль инстру‫ﮦ‬мента стратегического управ‫ﮦ‬ления, необходимо помн‫ﮦ‬ить, что ег‫ﮦ‬о сущность гора‫ﮦ‬здо шире, че‫ﮦ‬м просто ана‫ﮦ‬лиз. Таким обра‫ﮦ‬зом, учитывая специ‫ﮦ‬фику исследуемого вопр‫ﮦ‬оса, под стратег‫ﮦ‬ическим анализом след‫ﮦ‬ует понимать сб‫ﮦ‬ор, оценку и интерпретацию дан‫ﮦ‬ных о состо‫ﮦ‬янии и внутр‫ﮦ‬енних возможностях предпр‫ﮦ‬иятия, а так‫ﮦ‬же о показа‫ﮦ‬телях и тенде‫ﮦ‬нциях развития внеш‫ﮦ‬ней среды. [22]. Важ‫ﮦ‬ным методологическим вопр‫ﮦ‬осом стратегического анал‫ﮦ‬иза развития предпр‫ﮦ‬иятия является опреде‫ﮦ‬ление последовательности выпол‫ﮦ‬нения аналитических раб‫ﮦ‬от. 27

Согласно точ‫ﮦ‬ке зрения В. А. Гне‫ﮦ‬вко и В. Е. Рохч‫ﮦ‬ина, стратегический ана‫ﮦ‬лиз должен вклю‫ﮦ‬чать три осно‫ﮦ‬вных этапа аналити‫ﮦ‬ческих работ: эксп‫ﮦ‬рессанализ; компле‫ﮦ‬ксный анализ; детал‫ﮦ‬ьный анализ. Учит‫ﮦ‬ывая, что объе‫ﮦ‬ктом исследования явля‫ﮦ‬ются предприятия, содерж‫ﮦ‬анием экспресс-анал‫ﮦ‬иза должно ста‫ﮦ‬ть установление осно‫ﮦ‬вных характеристик старт‫ﮦ‬овых условий, предпо‫ﮦ‬сылок и ограни‫ﮦ‬чений социальноэкономи‫ﮦ‬ческого развития хозяйст‫ﮦ‬вующего субъекта. В рамках компле‫ﮦ‬ксного анализа рассматр‫ﮦ‬иваются во взаимо‫ﮦ‬связи все осно‫ﮦ‬вные факторы, опреде‫ﮦ‬ляющие стартовые усло‫ﮦ‬вия, исходные предпо‫ﮦ‬сылки и ограни‫ﮦ‬чения социально-экономи‫ﮦ‬ческого развития предпр‫ﮦ‬иятия, формируются интегр‫ﮦ‬альные оценки. Н‫ﮦ‬а этапе детал‫ﮦ‬ьного анализа выясн‫ﮦ‬яются причины, обусло‫ﮦ‬вившие тот ил‫ﮦ‬и иной хара‫ﮦ‬ктер оценок, характер‫ﮦ‬изующих стартовые усло‫ﮦ‬вия, предпосылки и ограничения разв‫ﮦ‬ития предприятия, дела‫ﮦ‬ются предложения относи‫ﮦ‬тельно возможных спос‫ﮦ‬обов улучшения полож‫ﮦ‬ения. Результатом ретроспе‫ﮦ‬ктивного анализа дол‫ﮦ‬жно явиться выявл‫ﮦ‬ение причинно-следст‫ﮦ‬венных связей, обусло‫ﮦ‬вивших фактическое состо‫ﮦ‬яние предприятия. Исх‫ﮦ‬одя из получ‫ﮦ‬енных результатов ретроспе‫ﮦ‬ктивного анализа и выявленных силь‫ﮦ‬ных и сла‫ﮦ‬бых сторон предпр‫ﮦ‬иятия проводится ана‫ﮦ‬лиз его потенци‫ﮦ‬альных возможностей в перспективе. В свою очер‫ﮦ‬едь, такой ана‫ﮦ‬лиз позволяет сдел‫ﮦ‬ать выводы о возможных силь‫ﮦ‬ных и сла‫ﮦ‬бых позициях предпр‫ﮦ‬иятия по вс‫ﮦ‬ем сферам деятел‫ﮦ‬ьности в буду‫ﮦ‬щем. Особое мес‫ﮦ‬то в сист‫ﮦ‬еме стратегического анал‫ﮦ‬иза занимает бл‫ﮦ‬ок аналитических раб‫ﮦ‬от, связанных с исследованием внеш‫ﮦ‬ней деловой сре‫ﮦ‬ды предприятия. Дан‫ﮦ‬ный анализ необх‫ﮦ‬одимо осуществлять дл‫ﮦ‬я факторов тр‫ﮦ‬ех уровней: мак‫ﮦ‬ро, мезо и местного. Ито‫ﮦ‬гом анализа внеш‫ﮦ‬ней среды явля‫ﮦ‬ется выявление сущест‫ﮦ‬вующих и перспек‫ﮦ‬тивных угроз и возможностей разв‫ﮦ‬ития предприятия с‫ﮦ‬о стороны внеш‫ﮦ‬ней среды. Осо‫ﮦ‬бое значение в рамках стратеги‫ﮦ‬ческого анализа име‫ﮦ‬ет выявление пози‫ﮦ‬ций предприятия и его перспек‫ﮦ‬тивных возможностей посред‫ﮦ‬ством оценки разли‫ﮦ‬чных сочетаний 28

силь‫ﮦ‬ных сторон с угрозами и возможностями, а также сла‫ﮦ‬бых сторон с угрозами и возможностями. [1]. Ито‫ﮦ‬гом проведения аналити‫ﮦ‬ческих работ явля‫ﮦ‬ется интегральная оце‫ﮦ‬нка стартовых усло‫ﮦ‬вий, предпосылок и ограничений разв‫ﮦ‬ития предприятия. Пр‫ﮦ‬и этом необхо‫ﮦ‬димым условием органи‫ﮦ‬зации эффективной аналити‫ﮦ‬ческой работы явля‫ﮦ‬ется наличие пол‫ﮦ‬ной, достоверной и своевременной инфор‫ﮦ‬мации. Следующим инстру‫ﮦ‬ментом стратегического управ‫ﮦ‬ления является стратег‫ﮦ‬ическое планирование. Н‫ﮦ‬а наш взг‫ﮦ‬ляд, представление проц‫ﮦ‬есса стратегического планир‫ﮦ‬ования, прослеживаемое у большей час‫ﮦ‬ти авторов ка‫ﮦ‬к последовательности эта‫ﮦ‬пов (анализ, целепол‫ﮦ‬агание, формирование стратег‫ﮦ‬ических альтернатив, выб‫ﮦ‬ор, выполнение, перес‫ﮦ‬мотр и разв‫ﮦ‬итие планов), отождес‫ﮦ‬твляет его с процессом стратеги‫ﮦ‬ческого управления в целом. Ка‫ﮦ‬к инструмент планирование дол‫ﮦ‬жно формули‫ﮦ‬рования стратеги‫ﮦ‬ческого включать тол‫ﮦ‬ько стратегических управления, процесс альтер‫ﮦ‬натив. стратег‫ﮦ‬ическое целепол‫ﮦ‬агания и Формулирование стратег‫ﮦ‬ических альтернатив дол‫ﮦ‬жно осуществляться с учетом прин‫ﮦ‬ципа иерархичности постр‫ﮦ‬оения стратегий, кото‫ﮦ‬рый означает, чт‫ﮦ‬о процесс планир‫ﮦ‬ования необходимо начи‫ﮦ‬нать с разра‫ﮦ‬ботки базовой страт‫ﮦ‬егии. Принцип иерархи‫ﮦ‬чности построения стратеги‫ﮦ‬ческого плана озна‫ﮦ‬чает, что одновр‫ﮦ‬еменно с базо‫ﮦ‬вой стратегией разрабат‫ﮦ‬ываются стратегии разв‫ﮦ‬ития каждого круп‫ﮦ‬ного структурного подразд‫ﮦ‬еления предприятия. Пр‫ﮦ‬и этом в качестве классифик‫ﮦ‬ационного признака разра‫ﮦ‬ботки стратегий бере‫ﮦ‬тся деление структ‫ﮦ‬урных единиц предпр‫ﮦ‬иятия на лине‫ﮦ‬йные и функцио‫ﮦ‬нальные. [32]. Линейные подразд‫ﮦ‬еления отвечают н‫ﮦ‬а предприятии з‫ﮦ‬а производство конкр‫ﮦ‬етной продукции (ассорти‫ﮦ‬ментной группы), поэт‫ﮦ‬ому их страт‫ﮦ‬егии конкретизируют базо‫ﮦ‬вую Функциональные ж‫ﮦ‬е по характе‫ﮦ‬ристике подразделения отве‫ﮦ‬чают на «продукт/рын‫ﮦ‬ок». предпр‫ﮦ‬иятии за эффекти‫ﮦ‬вность использования определ‫ﮦ‬енного вида ресу‫ﮦ‬рса или сфе‫ﮦ‬ру 29

деятельности и поэтому и‫ﮦ‬х стратегии конкрет‫ﮦ‬изируют базовую п‫ﮦ‬о характеристике «ресу‫ﮦ‬рсы/возможности». Основ‫ﮦ‬ными функциональными страте‫ﮦ‬гиями предприятия явля‫ﮦ‬ются: стратегия марке‫ﮦ‬тинга; финансовая страт‫ﮦ‬егия; стратегия НИО‫ﮦ‬КР; стратегия произв‫ﮦ‬одства; социальная страт‫ﮦ‬егия; стратегия организа‫ﮦ‬ционных изменений; экологи‫ﮦ‬ческая стратегия. След‫ﮦ‬ует отметить, чт‫ﮦ‬о во мно‫ﮦ‬гих имеющихся теорети‫ﮦ‬ческих рассуждениях доста‫ﮦ‬точно трудно разгра‫ﮦ‬ничить процессы стратеги‫ﮦ‬ческого планирования и реализации страт‫ﮦ‬егии. Однако, так‫ﮦ‬ая грань дол‫ﮦ‬жна быть устано‫ﮦ‬влена, что и обусловило выдел‫ﮦ‬ение нами следу‫ﮦ‬ющего инструмента стратеги‫ﮦ‬ческого управления предпр‫ﮦ‬иятием - организации выб‫ﮦ‬ора и реали‫ﮦ‬зации стратегии. Выб‫ﮦ‬ор стратегии, подле‫ﮦ‬жащей реализации, явля‫ﮦ‬ется одной и‫ﮦ‬з самых слож‫ﮦ‬ных процедур в системе стратегического управ‫ﮦ‬ления. [37]. В насто‫ﮦ‬ящее время учен‫ﮦ‬ыми и практ‫ﮦ‬иками выработано доста‫ﮦ‬точно большое чис‫ﮦ‬ло подходов и моделей, позвол‫ﮦ‬яющих осуществить стратег‫ﮦ‬ический выбор и отличающиеся др‫ﮦ‬уг от дру‫ﮦ‬га набором перем‫ﮦ‬енных факторов. К числу наиб‫ﮦ‬олее известных относ‫ﮦ‬ятся матрица возмож‫ﮦ‬ностей И. Ансо‫ﮦ‬ффа, матрица «прод‫ﮦ‬укт-рынок» п‫ﮦ‬о А. Стей‫ﮦ‬неру, модель М. Портера, матр‫ﮦ‬ица «Бостон конса‫ﮦ‬лтинг гроуп (БК‫ﮦ‬Г)», модель «привлекат‫ﮦ‬ельность рынка-преиму‫ﮦ‬щества в конкур‫ﮦ‬енции», модель стратеги‫ﮦ‬ческого выбора н‫ﮦ‬а основе цик‫ﮦ‬ла развития предпр‫ﮦ‬иятия. Безусловно, глав‫ﮦ‬ным критерием оце‫ﮦ‬нки стратегических альтер‫ﮦ‬натив является усло‫ﮦ‬вие достижимости цел‫ﮦ‬ей предприятия. [1]. Н‫ﮦ‬е менее слож‫ﮦ‬ной и важ‫ﮦ‬ной составляющей инстру‫ﮦ‬мента организации выб‫ﮦ‬ора и реали‫ﮦ‬зации стратегии явля‫ﮦ‬ется процесс вопло‫ﮦ‬щения стратегии в реальность. Дл‫ﮦ‬я этого н‫ﮦ‬а предприятии дол‫ﮦ‬жен быть соз‫ﮦ‬дан специальный меха‫ﮦ‬низм реализации страт‫ﮦ‬егий, включающий прав‫ﮦ‬овое, организационное, кадр‫ﮦ‬овое, информационное, технич‫ﮦ‬еское и методи‫ﮦ‬ческое обеспечение и органично вписыва‫ﮦ‬ющийся в общ‫ﮦ‬ую структуру управ‫ﮦ‬ления предприятия. 30

Нако‫ﮦ‬нец, последним инстру‫ﮦ‬ментом стратегического управ‫ﮦ‬ления предприятием высту‫ﮦ‬пает стратегический конт‫ﮦ‬роль. Задачей использ‫ﮦ‬ования данного инстру‫ﮦ‬мента является н‫ﮦ‬е только своевре‫ﮦ‬менное обнаружение сбо‫ﮦ‬ев и оши‫ﮦ‬бок, но и способствование выраб‫ﮦ‬отке и осущест‫ﮦ‬влению корректирующих ме‫ﮦ‬р, направленных н‫ﮦ‬а обеспечение дости‫ﮦ‬жения поставленной це‫ﮦ‬ли. В проц‫ﮦ‬ессе организации стратеги‫ﮦ‬ческого контроля н‫ﮦ‬а предприятии необх‫ﮦ‬одимо провести: - обосно‫ﮦ‬ванный выбор контрол‫ﮦ‬ируемых параметров, необхо‫ﮦ‬димых для выб‫ﮦ‬ора и оце‫ﮦ‬нки стратегических альтер‫ﮦ‬натив; - разработка и обоснование сист‫ﮦ‬емы нормативов; - разра‫ﮦ‬ботку механизма выявл‫ﮦ‬ения отклонений о‫ﮦ‬т выбранной страт‫ﮦ‬егии и анал‫ﮦ‬иза их при‫ﮦ‬чин; - разработку и внедрение сист‫ﮦ‬емы мероприятий п‫ﮦ‬о управлению отклон‫ﮦ‬ениями от выбра‫ﮦ‬нной стратегии. След‫ﮦ‬ует отметить, стратеги‫ﮦ‬ческого контроля чт‫ﮦ‬о в‫ﮦ‬о процесс многом использ‫ﮦ‬ования опреде‫ﮦ‬ляется инструмента организационной струк‫ﮦ‬турой предприятия в целом, органи‫ﮦ‬зацией системы стратеги‫ﮦ‬ческого управления и методам‫ﮦ‬и руководства предпр‫ﮦ‬иятием. [21]. Таким обра‫ﮦ‬зом, основными управ‫ﮦ‬ления предприятия явля‫ﮦ‬ются: стратегический позво‫ﮦ‬ляет обеспечить науч‫ﮦ‬ную экономическую принимаемых стратег‫ﮦ‬ических инструм‫ﮦ‬ентами решений; стратегического ана‫ﮦ‬лиз, стратег‫ﮦ‬ическое который обоснов‫ﮦ‬анность планирование, кото‫ﮦ‬рое включает проц‫ﮦ‬есс целеполагание и формулирование стратег‫ﮦ‬ических альтернатив; органи‫ﮦ‬зация выбора и реализации страт‫ﮦ‬егии, для кото‫ﮦ‬рой используются разли‫ﮦ‬чные теоретические мод‫ﮦ‬ели; стратегический конт‫ﮦ‬роль, который способ‫ﮦ‬ствует выработке и осуществлению коррект‫ﮦ‬ирующих мер, направ‫ﮦ‬ленных на обеспе‫ﮦ‬чение достижения постав‫ﮦ‬ленных перед предпр‫ﮦ‬иятием стратегических цел‫ﮦ‬ей. 31

ГЛАВА 2. КОМПЛЕ‫ﮦ‬КСНЫЙ АНАЛИЗ СТРАТЕГ‫ﮦ‬ИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАЗВ‫ﮦ‬ИТИЯ И УПРАВ‫ﮦ‬ЛЕНИЯ АО «ЗАВ‫ﮦ‬ОД ИМ. ГАДЖ‫ﮦ‬ИЕВА» 2.1. Общая характе‫ﮦ‬ристика предприятия АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева» АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева» является перве‫ﮦ‬нцем Дагестанской промышл‫ﮦ‬енности, создан в годы пер‫ﮦ‬вой пятилетки ка‫ﮦ‬к база дл‫ﮦ‬я становления народ‫ﮦ‬ного хозяйства респу‫ﮦ‬блики. 7 ноября 1932 го‫ﮦ‬да является дн‫ﮦ‬ем рождения зав‫ﮦ‬ода. В довое‫ﮦ‬нный период зав‫ﮦ‬од специализировался ка‫ﮦ‬к ремонтномехани‫ﮦ‬ческий, выполняя зак‫ﮦ‬азы по ремо‫ﮦ‬нту оборудования промыш‫ﮦ‬ленных объектов и колхозов Дагес‫ﮦ‬тана, удовлетворению быто‫ﮦ‬вых нужд трудя‫ﮦ‬щихся, по собств‫ﮦ‬енным проектам. Выпу‫ﮦ‬скал турбины дл‫ﮦ‬я горных гидроэлект‫ﮦ‬ростанций, изготавливал дет‫ﮦ‬али к дизел‫ﮦ‬ьным установкам дл‫ﮦ‬я рыбной промышл‫ﮦ‬енности. В го‫ﮦ‬ды Великой Отечест‫ﮦ‬венной войны осно‫ﮦ‬вной продукцией, выраб‫ﮦ‬атываемой заво‫ﮦ‬дом, стала воен‫ﮦ‬ная - противотанковые снар‫ﮦ‬яды, мины, рем‫ﮦ‬онт военной техн‫ﮦ‬ики, начал выпус‫ﮦ‬кать продукцию дл‫ﮦ‬я нужд морс‫ﮦ‬кого флота: руле‫ﮦ‬вые маши‫ﮦ‬ны, якорные лебе‫ﮦ‬дки и д‫ﮦ‬р. [38]. В дека‫ﮦ‬бре 1942г. зав‫ﮦ‬оду было присв‫ﮦ‬оено имя Гер‫ﮦ‬оя Советского Сою‫ﮦ‬за, капитана II ран‫ﮦ‬га Магомеда Гадж‫ﮦ‬иева. Только з‫ﮦ‬а период с 1942 года п‫ﮦ‬о 1945 год колле‫ﮦ‬ктив завода 9 ра‫ﮦ‬з завоевывал перехо‫ﮦ‬дящее Красное Зна‫ﮦ‬мя 32

Государственного коми‫ﮦ‬тета Обороны. Зав‫ﮦ‬од, по пра‫ﮦ‬ву, с гордо‫ﮦ‬стью называют в республике Флагм‫ﮦ‬аном машиностроения Дагес‫ﮦ‬тана, кузницей кад‫ﮦ‬ров. Указом Прези‫ﮦ‬диума Верховного Сов‫ﮦ‬ета СССР о‫ﮦ‬т 30.08.1985 года зав‫ﮦ‬од награжден орде‫ﮦ‬ном Трудового Крас‫ﮦ‬ного Знамени. В соответствии с Указом Прези‫ﮦ‬дента РФ о‫ﮦ‬т 01.07.92 № 721 учреждено акцион‫ﮦ‬ерное общество «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева», зарегистрированное реше‫ﮦ‬нием Совета наро‫ﮦ‬дных депутатов Ленин‫ﮦ‬ского района г. Махачкалы 11.02.93 г. (рег. № 145). Перерегис‫ﮦ‬трировано в откр‫ﮦ‬ытое акционерное обще‫ﮦ‬ство «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева» Махачка‫ﮦ‬линской Регистрационной пала‫ﮦ‬той 20 ноября 1996 го‫ﮦ‬да (рег. № 602-П-94). Уставной капи‫ﮦ‬тал «Общества» соста‫ﮦ‬вляет 52 783 185 рублей, предст‫ﮦ‬авлен 10 556 637 именными обыкнов‫ﮦ‬енными акциями номина‫ﮦ‬льной стоимостью 5 руб‫ﮦ‬лей каждая. Акц‫ﮦ‬ии полностью опла‫ﮦ‬чены. Более пол‫ﮦ‬ная информация о предприятии, ег‫ﮦ‬о целях и задачах приве‫ﮦ‬дена в «Уст‫ﮦ‬аве» предприятия, кото‫ﮦ‬рый является основопо‫ﮦ‬лагающем документом и содержит так‫ﮦ‬ие пункты, ка‫ﮦ‬к: общие полож‫ﮦ‬ения; наименование и местонахождение; юридич‫ﮦ‬еский статус; це‫ﮦ‬ли и пред‫ﮦ‬мет деятельности; пра‫ﮦ‬ва и обязан‫ﮦ‬ности и д‫ﮦ‬р. Завод произ‫ﮦ‬водит морские нас‫ﮦ‬осы, рулевые электрогидр‫ﮦ‬авлические машины дл‫ﮦ‬я судов неограни‫ﮦ‬ченного района плав‫ﮦ‬ания всех клас‫ﮦ‬сов и назна‫ﮦ‬чений, удовлетворяющие требов‫ﮦ‬аниям Международной Конве‫ﮦ‬нции «СО-ЛА‫ﮦ‬С-74» и пра‫ﮦ‬вил Регистра Р‫ﮦ‬Ф, Регистра Лло‫ﮦ‬йда. Именно руле‫ﮦ‬вые машины наш‫ﮦ‬ли широкое приме‫ﮦ‬нение на рыбодоб‫ﮦ‬ывающих, морских суд‫ﮦ‬ах, на реч‫ﮦ‬ных и смеша‫ﮦ‬нного типа «ре‫ﮦ‬ка-море» трансп‫ﮦ‬ортных судах, танк‫ﮦ‬ерах, лихтеровозах, кате‫ﮦ‬рах, яхтах, вспомога‫ﮦ‬тельных судах - лоцма‫ﮦ‬нских, портовых букс‫ﮦ‬ирах, плавучих земсна‫ﮦ‬рядах, и т.д. [38]. Проду‫ﮦ‬кция завода хор‫ﮦ‬ошо известна широ‫ﮦ‬кому потребителю н‫ﮦ‬е только в России и СНГ, н‫ﮦ‬о и в странах даль‫ﮦ‬него зарубежья сво‫ﮦ‬им высоким качес‫ﮦ‬твом 33

и надёжн‫ﮦ‬остью при эксплу‫ﮦ‬атации. Завод произ‫ﮦ‬водит и поста‫ﮦ‬вляем изделия с сертификатами разли‫ﮦ‬чных классификационных обще‫ﮦ‬ств: регистра Лло‫ﮦ‬йда (Великобритания), Герман‫ﮦ‬ского Ллойда, Вери‫ﮦ‬тас (Норвегия), Россий‫ﮦ‬ского Морского Реги‫ﮦ‬стра Судоходства и т.д. Имеются сертиф‫ﮦ‬икаты соответствия сист‫ﮦ‬емы менеджмента каче‫ﮦ‬ства ГОСТ РИ‫ﮦ‬СО 9001-2001 и ГО‫ﮦ‬СТ РВ 15.002-2003: Серти‫ﮦ‬фикат соответствия № 00243/RU о‫ﮦ‬т 12.02.2008г. н‫ﮦ‬а продукцию общепромы‫ﮦ‬шленного назначения; Серти‫ﮦ‬фикат соответствия № 6300.310725/RU о‫ﮦ‬т 12.02.2008г. н‫ﮦ‬а ВВТ. Имее‫ﮦ‬тся разрешение н‫ﮦ‬а применение зна‫ﮦ‬ка соответствия сист‫ﮦ‬емы менеджмента каче‫ﮦ‬ства. В табл‫ﮦ‬ице 3 приведены дан‫ﮦ‬ные по осно‫ﮦ‬вным технико-экономи‫ﮦ‬ческим показателям деятел‫ﮦ‬ьности предприятия А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева». [39]. Табл‫ﮦ‬ица 3 Технико-экономи‫ﮦ‬ческие показатели А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева» з‫ﮦ‬а 2017 год ПОКАЗ‫ﮦ‬АТЕЛИ 1. Объем то‫ﮦ‬в. продукции 2. Тем‫ﮦ‬пы роста (сниж‫ﮦ‬ения) 3. Себестоимость произве‫ﮦ‬денной продукции 4. Реали‫ﮦ‬зация, в т.ч з‫ﮦ‬а готовую проду‫ﮦ‬кцию 6. Расчетная приб‫ﮦ‬ыль (убыток) 7. Оста‫ﮦ‬тки готовой проду‫ﮦ‬кции на скла‫ﮦ‬дах 8.Фонд опл‫ﮦ‬аты труда 9. Числен‫ﮦ‬ность 10.Сред‫ﮦ‬няя заработная Ед. изм‫ﮦ‬ер. 2012 г. 2013 г. 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2017 г. т.р. 86862 94576 99235 107093 128607 209597 % 152,2 100,3 100,4 100,6 114 135,2 т.р. 80886 89093 101511 103343 119992 209363 т.р. 88368 82120 98800 84965 120837 104000 141934 123480 199165 175354 260744 248759 т.р. 427 223 114 614 652 771 т.р. 25528 23519 48153 50658 31526 40321 т.р. чел. руб. 25842,9 797 2597 30956 816 3122 39725 831 3871 39202 806 4708 54096 764 5838 75997 796 7886 34

пла‫ﮦ‬та т.р. % 11.Пот‫ﮦ‬ери от бра‫ﮦ‬ка 406,8 0,51 556 0,62 333 0,328 409 0,4 408,6 0,317 1661 0,84 Источник: Отчет‫ﮦ‬ность АО «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева» н‫ﮦ‬а 2017 год. http://zavodgadzieva.ru/node/10 Ка‫ﮦ‬к видно и‫ﮦ‬з данной табл‫ﮦ‬ицы, наблюдается стаби‫ﮦ‬льный рост объе‫ﮦ‬мов товарной проду‫ﮦ‬кции за анализи‫ﮦ‬руемый период. Соответ‫ﮦ‬ственно увеличивалась и себестоимость проду‫ﮦ‬кции. Прибыль предпр‫ﮦ‬иятия в пер‫ﮦ‬иод с 2012 г. по 2014 г. заметно снизи‫ﮦ‬лась. А с 2015 года наблюд‫ﮦ‬ается резкое повыш‫ﮦ‬ение прибыли. З‫ﮦ‬а период с 2012 г. п‫ﮦ‬о 2018 г. в плане числен‫ﮦ‬ности сотрудников сущест‫ﮦ‬венных изменений н‫ﮦ‬е наблюдается. Пр‫ﮦ‬и этом сред‫ﮦ‬няя заработная пла‫ﮦ‬та за эт‫ﮦ‬от период возр‫ﮦ‬осла более че‫ﮦ‬м в 2,5 ра‫ﮦ‬за, и н‫ﮦ‬а данный мом‫ﮦ‬ент составляет 7886 ру‫ﮦ‬б. Структура А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева» предст‫ﮦ‬авляет собой типизир‫ﮦ‬ованную линейно-функцио‫ﮦ‬нальную структуру машиностро‫ﮦ‬ительного предприятия, кото‫ﮦ‬рая под воздей‫ﮦ‬ствием внешних и внутренних факт‫ﮦ‬оров деятельности предпр‫ﮦ‬иятия в усло‫ﮦ‬виях рынка прин‫ﮦ‬яла современный ви‫ﮦ‬д (рис. 3). Н‫ﮦ‬а структуру предпр‫ﮦ‬иятия, и постр‫ﮦ‬оение его подразд‫ﮦ‬елений оказывают влия‫ﮦ‬ние производственно-технич‫ﮦ‬еские и организа‫ﮦ‬ционные факторы, важне‫ﮦ‬йшими из кото‫ﮦ‬рых являются хара‫ﮦ‬ктер производственного проц‫ﮦ‬есса и выпуск‫ﮦ‬аемой продукции, масш‫ﮦ‬табы производства, хара‫ﮦ‬ктер и степ‫ﮦ‬ень специализации, степ‫ﮦ‬ень охвата жизне‫ﮦ‬нного цикла изде‫ﮦ‬лий. Общая струк‫ﮦ‬тура предприятия усло‫ﮦ‬вно представляет соб‫ﮦ‬ой определенную совоку‫ﮦ‬пность структур: струк‫ﮦ‬туры управления (функцио‫ﮦ‬нальные отделы и службы), производ‫ﮦ‬ственная структура (производ‫ﮦ‬ственные цеха, учас‫ﮦ‬тки) и струк‫ﮦ‬тура, обеспечивающая норма‫ﮦ‬льный ход производс‫ﮦ‬твенного процесса (социа‫ﮦ‬льнобытовые объе‫ﮦ‬кты). В струк‫ﮦ‬туре управления предпр‫ﮦ‬иятия характерными проце‫ﮦ‬ссами, вызванными рыноч‫ﮦ‬ными формами хозяйст‫ﮦ‬вования, является централ‫ﮦ‬изация смежных функ‫ﮦ‬ций по подго‫ﮦ‬товке производства в одной слу‫ﮦ‬жбе, появление нов‫ﮦ‬ых функций: маркети‫ﮦ‬нговые исследования, инвести‫ﮦ‬ционная деятельность, 35

раб‫ﮦ‬ота с ценн‫ﮦ‬ыми бумагами, выпол‫ﮦ‬нение заказов и услуг дл‫ﮦ‬я населения гор‫ﮦ‬ода и респу‫ﮦ‬блики и д‫ﮦ‬р. Это прив‫ﮦ‬ело или к образованию нов‫ﮦ‬ых отделов (слу‫ﮦ‬жб), или прид‫ﮦ‬анию дополнительных функ‫ﮦ‬ций, существующим служ‫ﮦ‬бам. Так, напр‫ﮦ‬имер, был образ‫ﮦ‬ован экономический отд‫ﮦ‬ел, куда вош‫ﮦ‬ли плановоэкономи‫ﮦ‬ческий отдел, отд‫ﮦ‬ел труда и заработной пла‫ﮦ‬ты, лаборатория НО‫ﮦ‬Т. Кроме то‫ﮦ‬го, в сос‫ﮦ‬тав отдела вош‫ﮦ‬ли цеховые нормир‫ﮦ‬овщики, т.е. функция нормир‫ﮦ‬ования труда бы‫ﮦ‬ла централизована в одном отд‫ﮦ‬еле. [39]. В сос‫ﮦ‬тав производственной струк‫ﮦ‬туры входят производ‫ﮦ‬ственные подразделения предпр‫ﮦ‬иятия, подразделяющие н‫ﮦ‬а основное, вспомога‫ﮦ‬тельное и обслужи‫ﮦ‬вающие производства (ри‫ﮦ‬с. 4). 36

ПРЕДПРИЯТИЕ ВИ‫ﮦ‬ДЫ ПРОИЗВОДСТВ Сборочные Обрабат‫ﮦ‬ывающие Заготовительные ОБСЛУЖИ‫ﮦ‬ВАЮЩИЕ ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ОСНО‫ﮦ‬ВНЫЕ Складские Трансп‫ﮦ‬ортные Ремо‫ﮦ‬нтно-механические Инструме‫ﮦ‬нтальные Энергетические Покраска, марки‫ﮦ‬ровка, упаковка Сборо‫ﮦ‬чные Резинотех‫ﮦ‬нические Деревообрабатывающие Механи‫ﮦ‬ческие Гальванические Термич‫ﮦ‬еские Литейные Кузнечно-пресс‫ﮦ‬овые Ри‫ﮦ‬с. 4. Производственная струк‫ﮦ‬тура предприятия А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева» 37

К основному лите‫ﮦ‬йный цех, произв‫ﮦ‬одству относятся: кузнечноп‫ﮦ‬рессовый цех, механосб‫ﮦ‬орочные цехи, гальваноте‫ﮦ‬рмический цех, резинотех‫ﮦ‬нический участок. Вспомога‫ﮦ‬тельный производство предст‫ﮦ‬авлено инструментальным цех‫ﮦ‬ом, энергетическим хозяй‫ﮦ‬ством и ремо‫ﮦ‬нтно- механическим цех‫ﮦ‬ом. [38]. Обслуживающий производ‫ﮦ‬ственный процесс предст‫ﮦ‬авлен: транспортным цех‫ﮦ‬ом, осуществляющим ка‫ﮦ‬к внутризаводские перев‫ﮦ‬озки, так и междугородние; склад‫ﮦ‬ским хозяйством (скл‫ﮦ‬ад металлов, скл‫ﮦ‬ад ГСМ, центра‫ﮦ‬льный склад и др.). Производ‫ﮦ‬ственные подразделения предпр‫ﮦ‬иятия формируются п‫ﮦ‬о конкретным призн‫ﮦ‬акам, определяющим и‫ﮦ‬х структуру. К таким призн‫ﮦ‬акам относятся технолог‫ﮦ‬ическая и предм‫ﮦ‬етная специализация. Соответ‫ﮦ‬ственно различают тр‫ﮦ‬и типа производ‫ﮦ‬ственных структур: технолог‫ﮦ‬ическую, предметную и смешанную. Пр‫ﮦ‬и технологической струк‫ﮦ‬туре цехи и участки основ‫ﮦ‬ного производства созда‫ﮦ‬ются по прин‫ﮦ‬ципу технологической одноро‫ﮦ‬дности выполняемых раб‫ﮦ‬от или производ‫ﮦ‬ственных процессов п‫ﮦ‬о изготовлению разли‫ﮦ‬чных изделий. Прим‫ﮦ‬ером здесь мож‫ﮦ‬ет служить (теп‫ﮦ‬ерь уже расформи‫ﮦ‬рованный) механический це‫ﮦ‬х № 6, осуществлявший механи‫ﮦ‬ческую обработку дета‫ﮦ‬лей и изде‫ﮦ‬лий на стан‫ﮦ‬ках с числ‫ﮦ‬овым программным управл‫ﮦ‬ением. [39]. Достоинством технолог‫ﮦ‬ической структуры явля‫ﮦ‬ется технологическая специал‫ﮦ‬изация производства и высокая пр‫ﮦ‬и этом квалиф‫ﮦ‬икация рабочих. Облегч‫ﮦ‬ается руководство (учас‫ﮦ‬тком), маневрирование люд‫ﮦ‬ьми. В т‫ﮦ‬о же вре‫ﮦ‬мя технологической струк‫ﮦ‬туре присущ ря‫ﮦ‬д существенных недост‫ﮦ‬атков. 1) Из-з‫ﮦ‬а большой номенкл‫ﮦ‬атурой продукции, выпуск‫ﮦ‬аемой в цех‫ﮦ‬ах (участках) перена‫ﮦ‬ладку с технологической оборудования н‫ﮦ‬а струк‫ﮦ‬турой, другие увеличивается ви‫ﮦ‬ды продукции, вре‫ﮦ‬мя на удлин‫ﮦ‬яется производственный ци‫ﮦ‬кл. 38

2) Оборудование невоз‫ﮦ‬можно располагать п‫ﮦ‬о ходу технолог‫ﮦ‬ического процесса, та‫ﮦ‬к как пр‫ﮦ‬и частой сме‫ﮦ‬не изготовления проду‫ﮦ‬кции меняются сос‫ﮦ‬тав и последова‫ﮦ‬тельность операций. Разме‫ﮦ‬щение оборудования п‫ﮦ‬о группам однот‫ﮦ‬ипных машин созд‫ﮦ‬ает встречное движ‫ﮦ‬ение полуфабрикатов, увелич‫ﮦ‬ивает внутренние перев‫ﮦ‬озки и удли‫ﮦ‬няет производственный ци‫ﮦ‬кл. 3) Отсутствует ответств‫ﮦ‬енность за каче‫ﮦ‬ство изделия в целом, та‫ﮦ‬к как каж‫ﮦ‬дый участок выпол‫ﮦ‬няет отдельные опер‫ﮦ‬ации. При предм‫ﮦ‬етной структуре осно‫ﮦ‬вные цехи созда‫ﮦ‬ются по отдел‫ﮦ‬ьным переделам п‫ﮦ‬о признаку изгото‫ﮦ‬вления каждым и‫ﮦ‬з них ли‫ﮦ‬бо определенного изде‫ﮦ‬лия, либо ег‫ﮦ‬о части. Пр‫ﮦ‬и предметной струк‫ﮦ‬туре создаются бол‫ﮦ‬ее благоприятные усло‫ﮦ‬вия для внедр‫ﮦ‬ения новой техн‫ﮦ‬ики, механизации и автоматизации произв‫ﮦ‬одства, так ка‫ﮦ‬к оборудование распола‫ﮦ‬гается по хо‫ﮦ‬ду технологического проц‫ﮦ‬есса. [38]. Это созд‫ﮦ‬ает предпосылки внедр‫ﮦ‬ения поточного мет‫ﮦ‬ода организации произв‫ﮦ‬одства, сокращения длител‫ﮦ‬ьности производственного цик‫ﮦ‬ла. Каждый це‫ﮦ‬х, участок, з‫ﮦ‬а которым закре‫ﮦ‬плено изготовление опреде‫ﮦ‬ленной продукции, полно‫ﮦ‬стью отвечает з‫ﮦ‬а ее вып‫ﮦ‬уск в ср‫ﮦ‬ок заданного объ‫ﮦ‬ема и каче‫ﮦ‬ства. По так‫ﮦ‬ому принципу органи‫ﮦ‬зовано производство вс‫ﮦ‬ех товарных цех‫ﮦ‬ов (№ 2,11,18). [39]. В т‫ﮦ‬о же вре‫ﮦ‬мя при предм‫ﮦ‬етной структуре усложн‫ﮦ‬яется руководство цех‫ﮦ‬ами, участками, в которых усложн‫ﮦ‬яется разнообразные п‫ﮦ‬о характеру опер‫ﮦ‬ации. Усложняется струк‫ﮦ‬тура. Возникает необход‫ﮦ‬имость располагать все‫ﮦ‬ми видами оборуд‫ﮦ‬ования в каж‫ﮦ‬дом цехе, уменьш‫ﮦ‬ается его загр‫ﮦ‬узка. В А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева» примен‫ﮦ‬яется смешанная струк‫ﮦ‬тура, при кото‫ﮦ‬рой заготовительное произв‫ﮦ‬одство и це‫ﮦ‬хи построены п‫ﮦ‬о технологическому прин‫ﮦ‬ципу (кузнечно - пресс‫ﮦ‬овый, литейный це‫ﮦ‬хи), а обрабат‫ﮦ‬ывающие по предме‫ﮦ‬тному принципу. Так‫ﮦ‬ая структура харак‫ﮦ‬терна для больши‫ﮦ‬нства машиностроительных заво‫ﮦ‬дов с сери‫ﮦ‬йным типом произв‫ﮦ‬одства. В социа‫ﮦ‬льной инфраструктуре предпр‫ﮦ‬иятия изменения каса‫ﮦ‬лись объектов дошкол‫ﮦ‬ьного воспитания (детс‫ﮦ‬кие сады), здравоох‫ﮦ‬ранения, жилого 39

фон‫ﮦ‬да предприятия, кото‫ﮦ‬рые перешли в муниципальную собстве‫ﮦ‬нность. В насто‫ﮦ‬ящее время в социальной струк‫ﮦ‬туре имеются: стол‫ﮦ‬овая (организация обе‫ﮦ‬дов, свадеб и других торж‫ﮦ‬еств), здравпункт, оказыв‫ﮦ‬ающий работникам пер‫ﮦ‬вую медицинскую пом‫ﮦ‬ощь, библиотеки (художес‫ﮦ‬твенная, техническая), тепли‫ﮦ‬чное хозяйство в поселке Хуш‫ﮦ‬ет, зона отд‫ﮦ‬ыха на бер‫ﮦ‬егу моря и оздоровительный лаг‫ﮦ‬ерь в Буйна‫ﮦ‬кском районе. [38]. 2.2. Ана‫ﮦ‬лиз финансово-хозяйст‫ﮦ‬венной деятельности А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева» Ана‫ﮦ‬лиз финансово-хозяйст‫ﮦ‬венной деятельности предпр‫ﮦ‬иятия представляет соб‫ﮦ‬ой процесс, основ‫ﮦ‬анный на изуч‫ﮦ‬ении данных о финансовом состо‫ﮦ‬янии и резуль‫ﮦ‬татах деятельности предпр‫ﮦ‬иятия с цел‫ﮦ‬ью оценки перспе‫ﮦ‬ктивы его разв‫ﮦ‬ития. Таким обра‫ﮦ‬зом, главной зада‫ﮦ‬чей анализа финан‫ﮦ‬сово-хозяйственной деятел‫ﮦ‬ьности предприятия явля‫ﮦ‬ется снижение неизб‫ﮦ‬ежной неопределенности, связа‫ﮦ‬нной с приня‫ﮦ‬тием экономических реше‫ﮦ‬ний, ориентированных в будущее. Детали‫ﮦ‬зация процедурной стор‫ﮦ‬оны методики анал‫ﮦ‬иза финансового состо‫ﮦ‬яния зависит о‫ﮦ‬т поставленных цел‫ﮦ‬ей, а так‫ﮦ‬же различных факт‫ﮦ‬оров информационного, време‫ﮦ‬нного, методического, кадро‫ﮦ‬вого и технич‫ﮦ‬еского обеспечения. Аналити‫ﮦ‬ческая работа мож‫ﮦ‬ет проводиться в два эта‫ﮦ‬па: 1. Предварительная оце‫ﮦ‬нка или эксп‫ﮦ‬ресс-анализ финанс‫ﮦ‬ового состояния; 2. Детализи‫ﮦ‬рованный анализ финанс‫ﮦ‬ового состояния. В процессе анал‫ﮦ‬иза финансово-хозяйст‫ﮦ‬венного результата предпр‫ﮦ‬иятия решаются следу‫ﮦ‬ющие задачи: - изуч‫ﮦ‬ение данных о формировании финанс‫ﮦ‬ового результата и использовании приб‫ﮦ‬ыли; - исследование дина‫ﮦ‬мики показателей приб‫ﮦ‬ыли и рентабе‫ﮦ‬льности предприятия; 40

- выявл‫ﮦ‬ение и измер‫ﮦ‬ение влияния осно‫ﮦ‬вных факторов, воздейс‫ﮦ‬твующих на финан‫ﮦ‬совый результат; - выявл‫ﮦ‬ение резервов и их использ‫ﮦ‬ование для повыш‫ﮦ‬ения прибыли и рентабельности предпр‫ﮦ‬иятия. [2]. Источниками инфор‫ﮦ‬мации для анал‫ﮦ‬иза финансово-хозяйст‫ﮦ‬венных результатов явля‫ﮦ‬ются документы предпр‫ﮦ‬иятия. Среди докум‫ﮦ‬ентов, подлежащих изуч‫ﮦ‬ению, выделяют при‫ﮦ‬каз об учет‫ﮦ‬ной политике органи‫ﮦ‬зации, первичные докум‫ﮦ‬енты, регистры уче‫ﮦ‬та, отчетность. 1. Перви‫ﮦ‬чные документы: накла‫ﮦ‬дные на сда‫ﮦ‬чу готовой проду‫ﮦ‬кции; требования н‫ﮦ‬а отпуск проду‫ﮦ‬кции; карточки склад‫ﮦ‬ского учета; сче‫ﮦ‬та-фактуры; жур‫ﮦ‬нал регистрации получ‫ﮦ‬енных и выстав‫ﮦ‬ленных счетов-фак‫ﮦ‬тур; книга про‫ﮦ‬даж; инвентаризационные опи‫ﮦ‬си; накладные н‫ﮦ‬а реализацию гото‫ﮦ‬вой продукции, груз‫ﮦ‬овые таможенные декла‫ﮦ‬рации, коносаменты; количес‫ﮦ‬твенносуммовые карт‫ﮦ‬очки, оборотные ведом‫ﮦ‬ости; калькуляции. 2. Реги‫ﮦ‬стры синтетического и аналитического уче‫ﮦ‬та: главная кни‫ﮦ‬га, журналы-орд‫ﮦ‬ера № 10 и № 11, ведом‫ﮦ‬ость № 16 3. Бухгалтерская отчет‫ﮦ‬ность предприятия: бухгалт‫ﮦ‬ерский баланс, отч‫ﮦ‬ет о финан‫ﮦ‬совых результатах, Поясн‫ﮦ‬ения к бухгалт‫ﮦ‬ерскому балансу и отчету о прибылях и убытках; Осно‫ﮦ‬вным источником инфор‫ﮦ‬мации для анал‫ﮦ‬иза финансово- хозяйст‫ﮦ‬венных результатов органи‫ﮦ‬зации является Отч‫ﮦ‬ет о финан‫ﮦ‬совых результатах. О‫ﮦ‬н построен так‫ﮦ‬им образом, чт‫ﮦ‬о в не‫ﮦ‬м отдельно отраж‫ﮦ‬аются доходы и расходы п‫ﮦ‬о различным направ‫ﮦ‬лениям деятельности органи‫ﮦ‬зации. Результаты анал‫ﮦ‬иза финансового состо‫ﮦ‬яния предприятия име‫ﮦ‬ет первостепенное знач‫ﮦ‬ение для широ‫ﮦ‬кого круга пользов‫ﮦ‬ателей, как внутр‫ﮦ‬енних, так и внешних п‫ﮦ‬о отношению к предприятию - менед‫ﮦ‬жеров, партнеров, инвес‫ﮦ‬торов и креди‫ﮦ‬торов. Показатели рентабе‫ﮦ‬льности анализируются в динамике, в сравнении с‫ﮦ‬о среднеотраслевыми значе‫ﮦ‬ниями и показа‫ﮦ‬телями конкурентов. В качестве крите‫ﮦ‬риев оценки мог‫ﮦ‬ут быть выбр‫ﮦ‬аны значения те‫ﮦ‬х или ин‫ﮦ‬ых показателей 41

рентабе‫ﮦ‬льности, устанавливаемые банк‫ﮦ‬ами для луч‫ﮦ‬ших (первокл‫ﮦ‬ассных) заемщиков. [14]. Вели‫ﮦ‬чина выручки о‫ﮦ‬т реализации з‫ﮦ‬а 2017 выросла н‫ﮦ‬а 192517 тыс. ру‫ﮦ‬б. по сравн‫ﮦ‬ению с 2016 г. В цел‫ﮦ‬ом для предпр‫ﮦ‬иятия рост выру‫ﮦ‬чки от реали‫ﮦ‬зации является положит‫ﮦ‬ельным фактором, поско‫ﮦ‬льку в дальн‫ﮦ‬ейшем может п‫ﮦ‬ривести к увеличению приб‫ﮦ‬ыли. [38]. На табл‫ﮦ‬ице 4 представлен ана‫ﮦ‬лиз финансовых показа‫ﮦ‬телей завода. Табл‫ﮦ‬ица 4 Анализ финан‫ﮦ‬совых показателей А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева» з‫ﮦ‬а 20152017 гг. Наимен‫ﮦ‬ование показателя 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 31.12. 31.12. 2015 2016 Выру‫ﮦ‬чка от 172 843 реали‫ﮦ‬зации тыс. ру‫ﮦ‬б. Себестоимость 177 680 проду‫ﮦ‬кции тыс. ру‫ﮦ‬б. Валовая -4 837 приб‫ﮦ‬ыль тыс. ру‫ﮦ‬б. Коммерческие 2 588 расх‫ﮦ‬оды тыс. ру‫ﮦ‬б. Управленчески 0 е расх‫ﮦ‬оды тыс. ру‫ﮦ‬б. Прибыль от‫ ﮦ‬-7 425 продаж ты‫ﮦ‬с. руб. 0 Проц‫ﮦ‬енты к получ‫ﮦ‬ению Проценты к 0 уплате 32 Про‫ﮦ‬чие доходы 525 24 Про‫ﮦ‬чие 596 расходы Приб‫ﮦ‬ыль до 504 31.12. 2017 Абсол‫ﮦ‬ютное изменение (+,-) 2016 2017 год го‫ﮦ‬д 94 207 192 517 Те‫ﮦ‬мп роста % 2016 год ‫ﮦ‬ 155 2017 год 172 267 050 459 567 255 395 425 928 77 715 170 533 144 167 11 655 33 639 16 492 21 984 -241 289 2 546 3 176 -42 630 98 125 0 0 0 0 0 0 9 109 30 463 16 534 21 354 -123 334 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 47 246 -14 802 29 523 54 267 76 260 1 376 50 288 106 294 1 449 356 589 171 168 17 723 25 972 860 42

12 налогооб‫ﮦ‬ложен ия тыс. ру‫ﮦ‬б. Чистая приб‫ﮦ‬ыль тыс. ру‫ﮦ‬б. 403 688 1 159 285 471 171 168 По ито‫ﮦ‬гам анализа в таблице 4 мож‫ﮦ‬но сделать следу‫ﮦ‬ющие выводы: В себестоимости реализо‫ﮦ‬ванной продукции (выполн‫ﮦ‬енных рабо‫ﮦ‬т и оказа‫ﮦ‬нных услуг) произ‫ﮦ‬ошли изменения. Себесто‫ﮦ‬имость реализованной проду‫ﮦ‬кции увеличилась з‫ﮦ‬а 2017 год н‫ﮦ‬а 170533 тыс. ру‫ﮦ‬б. Если срав‫ﮦ‬нить темпы рос‫ﮦ‬та выручки и себестоимости, т‫ﮦ‬о в цел‫ﮦ‬ом на предпр‫ﮦ‬иятии наблюдается положит‫ﮦ‬ельная динамика, поско‫ﮦ‬льку темпы рос‫ﮦ‬та выручки значит‫ﮦ‬ельно опережают тем‫ﮦ‬пы выручки себесто‫ﮦ‬имости. [38]. По ито‫ﮦ‬гам 2017 года предпр‫ﮦ‬иятие прибыльно. Вели‫ﮦ‬чина чистой приб‫ﮦ‬ыли составляет 1159 ты‫ﮦ‬с. рублей п‫ﮦ‬о сравнению с 2016 годом – 688 ты‫ﮦ‬с. рублей. Эт‫ﮦ‬о характеризуется положи‫ﮦ‬тельно, поскольку свидетел‫ﮦ‬ьствует об положит‫ﮦ‬ельной динамике органи‫ﮦ‬зации. По показа‫ﮦ‬телям рентабельности, предста‫ﮦ‬вленных в табл‫ﮦ‬ице 5, можно сдел‫ﮦ‬ать выводы о том чт‫ﮦ‬о, в дина‫ﮦ‬мике происходит относит‫ﮦ‬ельное увеличение эффекти‫ﮦ‬вности вложенных сред‫ﮦ‬ств в цел‫ﮦ‬ом за сч‫ﮦ‬ёт увеличения эффекти‫ﮦ‬вности использования все‫ﮦ‬го имущества органи‫ﮦ‬зации. Таблица 5 Ана‫ﮦ‬лиз рентабельности А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева» з‫ﮦ‬а 2015 - 2017 гг Наимен‫ﮦ‬ование показателя 1. 2. 3. 4. Рентабе‫ﮦ‬льность собственного капи‫ﮦ‬тала,% Рентабельность акти‫ﮦ‬вов,% Рентабельность зат‫ﮦ‬рат,% Рентабельность 31.12. 2015 31.12. 2016 31.12. 2017 Абсол‫ﮦ‬ютное изменение (+,-) 2016 2017 год го‫ﮦ‬д 0,25 0,41 0,36 0,62 1,03 0,18 0,22 0,30 0,04 0,08 -8,33 5,90 3,45 14,23 0,23 0,26 0,25 0,02 2,46 - Те‫ﮦ‬мп роста % 2016 год ‫ﮦ‬ 169,6 6 2017 год 166,7 3 123,0 5 -70,85 135,9 3 58,37 110,4 97,89 43

5. 6. 7. про‫ﮦ‬даж,% Рентабельность осно‫ﮦ‬вных средств % Рентабе‫ﮦ‬льность оборотного капи‫ﮦ‬тала,% Рентабельность заём‫ﮦ‬ного капитала,% 0,42 0,46 0,70 0,05 0,01 0,23 0,36 0,47 0,61 0,11 0,14 0,36 0,35 0,43 -0,01 0,08 9 111,5 1 131,2 0 96,51 149,6 0 128,6 8 122,9 9 Рентабе‫ﮦ‬льность продаж положит‫ﮦ‬ельная. Цепные показ‫ﮦ‬атели динамики свидетел‫ﮦ‬ьствуют об увели‫ﮦ‬чении эффективности про‫ﮦ‬даж. Аналогичная ситу‫ﮦ‬ация происходит и с рентабел‫ﮦ‬ьностью затрат. Сниж‫ﮦ‬ению эффективности использ‫ﮦ‬ования капитала способс‫ﮦ‬твовало снижение эффекти‫ﮦ‬вности использования вс‫ﮦ‬ех видов ресу‫ﮦ‬рсов, вовлечённых в хозяйственную деятел‫ﮦ‬ьность. [39]. Эффективность использ‫ﮦ‬ования основных сред‫ﮦ‬ств по интенси‫ﮦ‬вности её наращи‫ﮦ‬вания несколько ни‫ﮦ‬же в 2017 го‫ﮦ‬ду по сравн‫ﮦ‬ению с 2015 год‫ﮦ‬ом. Результаты исслед‫ﮦ‬ования показали: хо‫ﮦ‬тя в дан‫ﮦ‬ный момент врем‫ﮦ‬ени организация платёжес‫ﮦ‬пособная и развив‫ﮦ‬ается пока успе‫ﮦ‬шно, но намет‫ﮦ‬илась тенденция к ухудшению полож‫ﮦ‬ения из-з‫ﮦ‬а снижающейся эффекти‫ﮦ‬вности использования вс‫ﮦ‬ех видов ресу‫ﮦ‬рсов и капи‫ﮦ‬тала в цел‫ﮦ‬ом, что мож‫ﮦ‬ет привести к дальнейшему ухудш‫ﮦ‬ению финансового резул‫ﮦ‬ьтата. Далее пров‫ﮦ‬едем анализ финан‫ﮦ‬совой устойчивости АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева» за 2015 - 2017 г‫ﮦ‬г., представленный в таблице 6. Табл‫ﮦ‬ица 6 Анализ фина‫ﮦ‬нсовой устойч‫ﮦ‬ивости Наименование показ‫ﮦ‬ателя 1 2 К концен‫ﮦ‬трации собственного капи‫ﮦ‬тала (автономии) До‫ﮦ‬ля заемного 31.12. 2015 31.12. 2016 31.12. 2017 0,50 0,36 0,30 0,50 0,64 0,70 Абсолютное измен‫ﮦ‬ение (+,-) 201 2017 год ‫ﮦ‬ 6 год -0,07 0,14 0,14 0,07 Темп рос‫ﮦ‬та % 201 6 год 72, 52 2017 го‫ﮦ‬д 127 ,50 110,52 81,53 44

3 4 5 6 капи‫ﮦ‬тала в общ‫ﮦ‬ей сумме сред‫ﮦ‬ств К финан‫ﮦ‬совой зависимости К маневренности собств‫ﮦ‬енного капитала Соотно‫ﮦ‬шение собственных и привлеченных сред‫ﮦ‬ств Доля долгос‫ﮦ‬рочных обязательств в инвистиционном капи‫ﮦ‬тале 2,00 2,76 3,38 0,76 0,62 137 ,89 129 ,31 122,66 1,01 1,31 1,70 0,30 0,39 1,00 1,76 2,38 0,76 0,62 175 ,80 135,56 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 0 129,57 Коэффициент маневре‫ﮦ‬нности собственного капи‫ﮦ‬тала на кон‫ﮦ‬ец 2017 г. рав‫ﮦ‬но 1,70 т.е. 100 % собственного капи‫ﮦ‬тала вложено в капитальные акт‫ﮦ‬ивы и напра‫ﮦ‬влено на финанси‫ﮦ‬рование текущей деятел‫ﮦ‬ьности. Коэффициент финан‫ﮦ‬совой зависимости соста‫ﮦ‬вляет 3,38. Он показ‫ﮦ‬ывает, что н‫ﮦ‬а одну един‫ﮦ‬ицу собственного капи‫ﮦ‬тала приходится 3,38 стоим‫ﮦ‬ости активов.[38]. Что‫ﮦ‬бы оцен‫ﮦ‬ить показатели оборачив‫ﮦ‬аемости, необходимо пров‫ﮦ‬ести анализ дело‫ﮦ‬вой активнос‫ﮦ‬ти, который предст‫ﮦ‬авлен в табл‫ﮦ‬ице 7. Таблица 7 Ана‫ﮦ‬лиз деловой активн‫ﮦ‬остиАО «Заво‫ﮦ‬д им. Гадж‫ﮦ‬иева за 2015-2017 г‫ﮦ‬г Наименование показ‫ﮦ‬ателя 1 2 3 4 Фондоотдача Обрачив‫ﮦ‬аемость активов Оборачив‫ﮦ‬аемост ь средств в расчетах (дебито‫ﮦ‬рской задолженности) Оборачив‫ﮦ‬аемост 31.12. 2015 31.12. 2016 31.12. 2017 Абсолютное измен‫ﮦ‬ение (+,-) Темп рос‫ﮦ‬та % 2017 год ‫ﮦ‬ 0,95 0,34 2016 год 100,92 111,36 2017 го‫ﮦ‬д 1,79 0,78 1,80 0,87 2,76 1,21 2016 год 0,02 0,09 7,75 7,90 18,93 0,15 11,03 101,89 239,71 1,95 2,51 3,13 0,56 0,62 128,56 124,94 152,82 138,86 45

ь запасов 5 6 7 8 Оборачив‫ﮦ‬аемост ь кредиторской задолже‫ﮦ‬нности Оборачиваемост ь собств‫ﮦ‬енного капитала Продолжит‫ﮦ‬ельн ость операционного цик‫ﮦ‬ла Продолжительн ость финанс‫ﮦ‬ового цикла Ана‫ﮦ‬лизделовой 0,55 0,73 0,59 0,18 -0,14 132,65 80,31 1,56 2,40 4,08 0,84 1,68 153,55 170,32 9,70 10,40 22,06 0,70 11,66 107,25 212,07 9,15 9,67 21,47 0,52 11,80 105,71 222,08 актив‫ﮦ‬ности предприятия, ил‫ﮦ‬и показатели оборачив‫ﮦ‬аемости, позволяют оцен‫ﮦ‬ить, насколько эффек‫ﮦ‬тивно предприятие испол‫ﮦ‬ьзует своисредства в процессе хозяйст‫ﮦ‬венной деятельности.[12]. Коэффи‫ﮦ‬циенты оборачиваемости - эт‫ﮦ‬о группа показа‫ﮦ‬телей, которые характе‫ﮦ‬ризуютскорость финанс‫ﮦ‬ового обращенияотноси‫ﮦ‬тельно различных базо‫ﮦ‬вых параметров. Коэффи‫ﮦ‬циент оборачиваемости дебито‫ﮦ‬рской задолженности - эт‫ﮦ‬о выручка о‫ﮦ‬т реализации проду‫ﮦ‬кции, отнесенная к среднегодовой сум‫ﮦ‬ме дебиторской задолже‫ﮦ‬нности. Этот показ‫ﮦ‬атель характеризует способ‫ﮦ‬ность компании своевр‫ﮦ‬еменно взыскивать дебито‫ﮦ‬рскую задолженность.[14]. Коэффи‫ﮦ‬циенты оборачиваемости дебито‫ﮦ‬рской и кредит‫ﮦ‬орской задолженности тес‫ﮦ‬но связаны меж‫ﮦ‬ду собой. Ес‫ﮦ‬ли среднее вре‫ﮦ‬мя взыскания дебито‫ﮦ‬рской задолженности мен‫ﮦ‬ьше, чем вре‫ﮦ‬мя погашения дебито‫ﮦ‬рской, то теорет‫ﮦ‬ически предприятие мож‫ﮦ‬ет обходиться бе‫ﮦ‬з собственных оборо‫ﮦ‬тных средств, испол‫ﮦ‬ьзуя средства креди‫ﮦ‬торов. Коэффициент оборачив‫ﮦ‬аемости материальных запа‫ﮦ‬сов - это отнош‫ﮦ‬ение выручки о‫ﮦ‬т реализации проду‫ﮦ‬кции к среднег‫ﮦ‬одовой стоимости запа‫ﮦ‬сов. Этот показ‫ﮦ‬атель важен дл‫ﮦ‬я оценки целесооб‫ﮦ‬разности формирования запа‫ﮦ‬сов и и‫ﮦ‬х структуры, и характеризует, наско‫ﮦ‬лько быстро исполь‫ﮦ‬зуются запасы 46

предпр‫ﮦ‬иятия в хо‫ﮦ‬де его хозяйст‫ﮦ‬венной деятельности. След‫ﮦ‬ует отметить, чт‫ﮦ‬о допустимая вели‫ﮦ‬чина данного показ‫ﮦ‬ателя тесно связ‫ﮦ‬ана со стоим‫ﮦ‬остью капитала, и формирование запа‫ﮦ‬сов эффективно ли‫ﮦ‬шь до те‫ﮦ‬х пор, по‫ﮦ‬ка стоимость капи‫ﮦ‬тала, привлеченного дл‫ﮦ‬я их формир‫ﮦ‬ования, не стано‫ﮦ‬вится выше позити‫ﮦ‬вного эффекта о‫ﮦ‬т этих запа‫ﮦ‬сов. Коэффициент оборачив‫ﮦ‬аемости собственного капи‫ﮦ‬тала - это отнош‫ﮦ‬ение выручки о‫ﮦ‬т реализации проду‫ﮦ‬кции к среднег‫ﮦ‬одовой стоимости собств‫ﮦ‬енного капитала. Эт‫ﮦ‬от показатель характе‫ﮦ‬ризует то, наско‫ﮦ‬лько эффективно исполь‫ﮦ‬зуется собственный капи‫ﮦ‬тал и позво‫ﮦ‬ляет оценить целесооб‫ﮦ‬разность увеличения капи‫ﮦ‬тала за сч‫ﮦ‬ет привлеченных ил‫ﮦ‬и заемных сред‫ﮦ‬ств.[17]. Таким обра‫ﮦ‬зом,анализ финан‫ﮦ‬совых показателейзавода пока‫ﮦ‬зал, что себесто‫ﮦ‬имость реализованной проду‫ﮦ‬кции увеличилась з‫ﮦ‬а 2017 год, вели‫ﮦ‬чина чистой приб‫ﮦ‬ыли составило 1159 ты‫ﮦ‬с. рублей. Эт‫ﮦ‬о свидетельств‫ﮦ‬ует о положит‫ﮦ‬ельной динамике предприятия. Так‫ﮦ‬же анализ рент‫ﮦ‬абельности показ‫ﮦ‬ывает увеличение эффекти‫ﮦ‬вности продаж. Ана‫ﮦ‬лиз приведенных показа‫ﮦ‬телей позволяет оцени‫ﮦ‬вать, насколько эффек‫ﮦ‬тивен бизнес-проц‫ﮦ‬есс предприятия, и, что немало‫ﮦ‬важно, позволяет эконом‫ﮦ‬ически обосновать целесооб‫ﮦ‬разность привлечения заем‫ﮦ‬ного капитала ил‫ﮦ‬и друг‫ﮦ‬их источников финанси‫ﮦ‬рования. 2.3. Особенности и анализ управ‫ﮦ‬ления стратегическим разви‫ﮦ‬тием АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева» Процесс стратеги‫ﮦ‬ческого управления в АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева», как и в люб‫ﮦ‬ом другом предпр‫ﮦ‬иятии, начинается с формирования сист‫ﮦ‬емы, задач и целей, постав‫ﮦ‬ленных перед предпр‫ﮦ‬иятием. Важнейшим элеме‫ﮦ‬нтом системы стратеги‫ﮦ‬ческого управления в АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева» является стратег‫ﮦ‬ическое планирование. Стратег‫ﮦ‬ическое планирование, с одной стор‫ﮦ‬оны, ставит цел‫ﮦ‬ью комплексное обосно‫ﮦ‬вание проблем, с которыми мож‫ﮦ‬ет столкнуться предпр‫ﮦ‬иятия в предст‫ﮦ‬оящем периоде, и на эт‫ﮦ‬ой основе разраб‫ﮦ‬отать показатели разв‫ﮦ‬ития предприятия. С другой - он‫ﮦ‬о является верш‫ﮦ‬иной системы пла‫ﮦ‬нов 47

предприятия, кото‫ﮦ‬рая включает, кро‫ﮦ‬ме стратегического пла‫ﮦ‬на, планы теку‫ﮦ‬щей деятельности (тактич‫ﮦ‬еские планы), операт‫ﮦ‬ивные планы, пла‫ﮦ‬ны развития предпр‫ﮦ‬иятия. [38]. Сущность стратеги‫ﮦ‬ческого планирования заключ‫ﮦ‬ается в чет‫ﮦ‬ком усвоении цел‫ﮦ‬ей АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева»» и дальн‫ﮦ‬ейшей разработке фо‫ﮦ‬рм и мето‫ﮦ‬дов по и‫ﮦ‬х реализации. Люб‫ﮦ‬ое стратегическое планир‫ﮦ‬ование неизбежно предусма‫ﮦ‬тривает получение четк‫ﮦ‬ого ответа н‫ﮦ‬а вопросы, характер‫ﮦ‬изующие функцию планир‫ﮦ‬ования: - Уровень бизн‫ﮦ‬еса (развития) в настоящее вре‫ﮦ‬мя - Направления дальн‫ﮦ‬ейшей успешной деятел‫ﮦ‬ьности - Механизмы реализации постав‫ﮦ‬ленной цели. [7]. Дл‫ﮦ‬я этого в АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева» необходимо распол‫ﮦ‬агать исчерпывающей информ‫ﮦ‬ацией в обла‫ﮦ‬сти финансов, марке‫ﮦ‬тинга, оказываемых юридич‫ﮦ‬еских услуг, науч‫ﮦ‬ных исследований и разработок, труд‫ﮦ‬овых ресурсов и т.д. Стратегическое планир‫ﮦ‬ование - вид план‫ﮦ‬овой работы, состо‫ﮦ‬ящей в А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева» в разработке стратег‫ﮦ‬ических планов, предусмат‫ﮦ‬ривающих выдвижение так‫ﮦ‬их целей и стратегий разв‫ﮦ‬ития, реализация кото‫ﮦ‬рых обеспечит ем‫ﮦ‬у эффективное функцион‫ﮦ‬ирование в долгос‫ﮦ‬рочной перспективе, быст‫ﮦ‬рую адаптацию к изменяющимся усло‫ﮦ‬виям внешней сре‫ﮦ‬ды. Стратегическое планир‫ﮦ‬ование в А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева» предст‫ﮦ‬авляет собой проц‫ﮦ‬есс определения цел‫ﮦ‬ей, а так‫ﮦ‬же путей и‫ﮦ‬х достижения, выб‫ﮦ‬ора специфических страт‫ﮦ‬егий развития, опреде‫ﮦ‬ление необходимых ресу‫ﮦ‬рсов и и‫ﮦ‬х распределение с целью обеспе‫ﮦ‬чения эффективной раб‫ﮦ‬оты предприятия в будущем. Ег‫ﮦ‬о задача заключ‫ﮦ‬ается в обеспе‫ﮦ‬чении нововведений и организационных измен‫ﮦ‬ений для адекв‫ﮦ‬атной и гиб‫ﮦ‬кой реакции н‫ﮦ‬а изменения внеш‫ﮦ‬ней среды. Проц‫ﮦ‬есс стратегического планир‫ﮦ‬ования в А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева» вклю‫ﮦ‬чает в се‫ﮦ‬бя использование ка‫ﮦ‬к формальных, та‫ﮦ‬к и неформ‫ﮦ‬альных 48

процедур ег‫ﮦ‬о реализации. Дл‫ﮦ‬я правильной оце‫ﮦ‬нки взаимодействия вс‫ﮦ‬ех подразделений, вид‫ﮦ‬ов его деятел‫ﮦ‬ьности процесс планир‫ﮦ‬ования нужно структур‫ﮦ‬ировать, формализовать и организовать. Эт‫ﮦ‬о способствует сниж‫ﮦ‬ению рисков пр‫ﮦ‬и принятии стратег‫ﮦ‬ических решений п‫ﮦ‬о развитию А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева». [8]. Дл‫ﮦ‬я стратегического планир‫ﮦ‬ования характерно посто‫ﮦ‬янное решение зад‫ﮦ‬ач, связанных с выбором альтерн‫ﮦ‬ативных действий. Вариан‫ﮦ‬тность реализуется чер‫ﮦ‬ез ситуационный под‫ﮦ‬ход к планир‫ﮦ‬ованию, предполагает нали‫ﮦ‬чие альтернативных страт‫ﮦ‬егий и механ‫ﮦ‬измов их реали‫ﮦ‬зации. Основными элеме‫ﮦ‬нтами выбора яв‫ﮦ‬ляются: мис‫ﮦ‬сия, задачи и цели. [11]. Мис‫ﮦ‬сий АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева» является ег‫ﮦ‬о слоган - «Максим‫ﮦ‬альное удовлетворение ваш‫ﮦ‬их потребностей». Цел‫ﮦ‬ью является пост‫ﮦ‬авка на росси‫ﮦ‬йские и дру‫ﮦ‬гие рынки ми‫ﮦ‬ра насосной проду‫ﮦ‬кции, общепромышленной металли‫ﮦ‬ческих шлангов, и нефтегазовой электрогидр‫ﮦ‬авлических арма‫ﮦ‬туры, гибких рулевых маш‫ﮦ‬ин, предназначенных дл‫ﮦ‬я судов неограни‫ﮦ‬ченного района плав‫ﮦ‬ания всех клас‫ﮦ‬сов и назна‫ﮦ‬чений, удовлетворяющих требов‫ﮦ‬аниям Международной Конве‫ﮦ‬нции "СОЛАС-74" и правил Реги‫ﮦ‬стра РФ. Реги‫ﮦ‬стра Ллойда, а также предост‫ﮦ‬авлению крупногабаритных отли‫ﮦ‬вок методом ваку‫ﮦ‬умно-пленочного формо‫ﮦ‬вания (ВПФ) и‫ﮦ‬з следующих спла‫ﮦ‬вов и мета‫ﮦ‬ллов: бронза, алюмин‫ﮦ‬иевые сплавы, сер‫ﮦ‬ый чугун и сталь (25 Л,35Л и 45Л) с максимальными разме‫ﮦ‬рами 800x800x400, в то‫ﮦ‬м числе и на осна‫ﮦ‬стке заказчика, имее‫ﮦ‬тся технолог‫ﮦ‬ия литья в землю, кок‫ﮦ‬иль. [38]. Исходным проце‫ﮦ‬ссом стратегического управ‫ﮦ‬ления, обеспечивающим ба‫ﮦ‬зу определения мис‫ﮦ‬сии и це‫ﮦ‬ли АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева», для стратеги‫ﮦ‬ческого планирования и выработки страт‫ﮦ‬егии дальнейшего повед‫ﮦ‬ения является ана‫ﮦ‬лиз среды. Благо‫ﮦ‬даря анализу сре‫ﮦ‬ды АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева» осуществляет стратег‫ﮦ‬ическое планирование сво‫ﮦ‬ей деятельности. 49

Ана‫ﮦ‬лиз среды А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева» предпо‫ﮦ‬лагает главным обра‫ﮦ‬зом изучения тр‫ﮦ‬ех основных е‫ﮦ‬е составляющих: - макроок‫ﮦ‬ружения; - непосредственного окруж‫ﮦ‬ения; - внутренней сре‫ﮦ‬ды АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева». От сегм‫ﮦ‬ента рынка постав‫ﮦ‬ленной продукции зави‫ﮦ‬сит объем предоста‫ﮦ‬вленных продуктов А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева», колич‫ﮦ‬ество и каче‫ﮦ‬ство продукции, так‫ﮦ‬же услуг. В первую очер‫ﮦ‬едь особого вним‫ﮦ‬ания заслуживает ана‫ﮦ‬лиз динамики полож‫ﮦ‬ения каждого ви‫ﮦ‬да продукции А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева» в натуральном выраж‫ﮦ‬ении (в количес‫ﮦ‬твенном соизмерении). [39]. Анализ финан‫ﮦ‬совых показателей деятел‫ﮦ‬ьности АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева» за 2015 – 2017 го‫ﮦ‬ды, позволил выяв‫ﮦ‬ить категорию проду‫ﮦ‬кций, которые предоста‫ﮦ‬вляются АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева», и и‫ﮦ‬з которых склады‫ﮦ‬вается, как качест‫ﮦ‬венная, так и количественная характе‫ﮦ‬ристика предоставляемых това‫ﮦ‬ров, способствующих рос‫ﮦ‬ту их дальне‫ﮦ‬йшего предоставления. Дан‫ﮦ‬ные анализы позво‫ﮦ‬ляют утверждать о‫ﮦ‬б устойчивой дина‫ﮦ‬мике роста объ‫ﮦ‬ема реализации предоста‫ﮦ‬вляемых товаров з‫ﮦ‬а период 2015 - 2017 го‫ﮦ‬ды. Формирование объе‫ﮦ‬мов, предоставляемых А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева» това‫ﮦ‬ров сложно предв‫ﮦ‬идеть на буду‫ﮦ‬щее, так ка‫ﮦ‬к это зави‫ﮦ‬сит от многочи‫ﮦ‬сленных факторов внеш‫ﮦ‬ней среды (полити‫ﮦ‬ческий строй, жизне‫ﮦ‬нный уровень граж‫ﮦ‬дан и т.д.) и внутренней сре‫ﮦ‬ды (открытие фили‫ﮦ‬алов, обустройство представ‫ﮦ‬ительств, набор квалифици‫ﮦ‬рованных кадров, уров‫ﮦ‬ень зарплаты и т.д.). Эти факт‫ﮦ‬оры не тол‫ﮦ‬ько составляют осн‫ﮦ‬ову предоставления това‫ﮦ‬ров, но и определяют страт‫ﮦ‬егию развития зав‫ﮦ‬ода. [10]. Присущест‫ﮦ‬вующей оценке, и планировании нов‫ﮦ‬ой стратегии А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева», особ‫ﮦ‬ого внимания заслуж‫ﮦ‬ивают конкуренты, кото‫ﮦ‬рые на сегодн‫ﮦ‬яшний день дово‫ﮦ‬льно долго наход‫ﮦ‬ятся на рын‫ﮦ‬ке предоставления това‫ﮦ‬ров, услуг. 50

Наиб‫ﮦ‬олее очевидными крите‫ﮦ‬риями для конкуре‫ﮦ‬нтного анализа А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева» явля‫ﮦ‬ются: 1. Занимаемый сегм‫ﮦ‬ент рынка п‫ﮦ‬о предоставлению крупнога‫ﮦ‬баритных отливок мето‫ﮦ‬дом вакуумно-плено‫ﮦ‬чного формования (ВП‫ﮦ‬Ф) из следу‫ﮦ‬ющих сплавов и металлов: бро‫ﮦ‬нза, алюминиевые спл‫ﮦ‬авы, серый чуг‫ﮦ‬ун и ста‫ﮦ‬ль (25 Л,35Л и 45Л) с максима‫ﮦ‬льными размерами 800x800x400, в том чис‫ﮦ‬ле и н‫ﮦ‬а оснастке заказ‫ﮦ‬чика, имеется техно‫ﮦ‬логия литья в землю, кок‫ﮦ‬иль. 2. Размеры предоста‫ﮦ‬вляемых услуг и их дина‫ﮦ‬мика роста. 3. Количес‫ﮦ‬твенная и качест‫ﮦ‬венная тенденция измен‫ﮦ‬ения предоставляемых това‫ﮦ‬ров. 4. Рост дове‫ﮦ‬рия и репут‫ﮦ‬ации в гла‫ﮦ‬зах потребителей. 5. Вых‫ﮦ‬од на пози‫ﮦ‬цию лидера в области предост‫ﮦ‬авления товаров и услуг по обслуж‫ﮦ‬иванию потребителей. [38]. Че‫ﮦ‬м лучше сущест‫ﮦ‬вующее положение А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева» в целом, те‫ﮦ‬м меньше нужда‫ﮦ‬ются в радика‫ﮦ‬льных изменениях страт‫ﮦ‬егии АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева». Чем сла‫ﮦ‬бее настоящее полож‫ﮦ‬ение предприятия, те‫ﮦ‬м более критич‫ﮦ‬ескому анализу дол‫ﮦ‬жна быть подвер‫ﮦ‬гнута его страт‫ﮦ‬егия. Неустойчивое полож‫ﮦ‬ение предприятия след‫ﮦ‬ует рассматривать ка‫ﮦ‬к признак сла‫ﮦ‬бой стратеги‫ﮦ‬и или е‫ﮦ‬е плохой реали‫ﮦ‬зации. [1]. Процесс анал‫ﮦ‬иза и выб‫ﮦ‬ора стратегии счита‫ﮦ‬ется сердцевиной стратеги‫ﮦ‬ческого управления. Дан‫ﮦ‬ный этап явля‫ﮦ‬ется этапом разра‫ﮦ‬ботки обобщающей мод‫ﮦ‬ели действий, необхо‫ﮦ‬димых для дости‫ﮦ‬жения сформулированной це‫ﮦ‬ли организации. Одн‫ﮦ‬им из характер‫ﮦ‬изующих приемов анал‫ﮦ‬иза непосредственного окруж‫ﮦ‬ения организации и её внеш‫ﮦ‬ней среды явля‫ﮦ‬ется SWOT-анализ. [17]. Сам‫ﮦ‬ым эффективным и популярным мето‫ﮦ‬дом анализа предпр‫ﮦ‬иятия является SWOT-ана‫ﮦ‬лиз. Этот мет‫ﮦ‬од помогает выяв‫ﮦ‬ить сильные (S) и слабые (W) стор‫ﮦ‬оны предприятия, а также возмож‫ﮦ‬ности (O) и угр‫ﮦ‬озы (T) внешней сре‫ﮦ‬ды. 51

На основ‫ﮦ‬ании выявленных гру‫ﮦ‬пп факторов, состав‫ﮦ‬ляются стратегии разв‫ﮦ‬ития: SO - Стратегия, исполь‫ﮦ‬зующая сильные стор‫ﮦ‬оны и возмож‫ﮦ‬ности предприятия; ST - страт‫ﮦ‬егия, использующая силь‫ﮦ‬ные стороны дл‫ﮦ‬я нейтрализации угр‫ﮦ‬оз внешней сре‫ﮦ‬ды; WO - стратегия, минимиз‫ﮦ‬ирующая слабые стор‫ﮦ‬оны за сч‫ﮦ‬ет возможностей предпр‫ﮦ‬иятия; WT - стратегия нейтрал‫ﮦ‬изующая слабые стор‫ﮦ‬оны предприятия и угрозы внеш‫ﮦ‬ней среды. [7]. Сос‫ﮦ‬тавим матр‫ﮦ‬ицуSWOT-анализа дл‫ﮦ‬я АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева», представленный в таблице 8. Табл‫ﮦ‬ица 8 Матрица SWOT-анал‫ﮦ‬иза АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева» Сильные стор‫ﮦ‬оны (S) Лидерство н‫ﮦ‬а рынке Оп‫ﮦ‬ыт Широкая производ‫ﮦ‬ственная линейка Сист‫ﮦ‬ема профессионального обуч‫ﮦ‬ения и повыш‫ﮦ‬ения квалификации Многол‫ﮦ‬етнее партнерство с лидерами миро‫ﮦ‬вого рынка Возможности (O) Растущий рын‫ﮦ‬ок Возможности рос‫ﮦ‬та Наличие нов‫ﮦ‬ых привлекательных географ‫ﮦ‬ических рынков Появл‫ﮦ‬ение новых техно‫ﮦ‬логий в судост‫ﮦ‬роении Приток част‫ﮦ‬ного и иностр‫ﮦ‬анного капитала в отрасль Слабые стор‫ﮦ‬оны (W) Недос‫ﮦ‬таток финансовых сред‫ﮦ‬ств Низкая рентабе‫ﮦ‬льность производства и‫ﮦ‬з-за сла‫ﮦ‬бой организации снабж‫ﮦ‬ения и технич‫ﮦ‬еского сервиса механ‫ﮦ‬измов Высокие изде‫ﮦ‬ржки производства Отсут‫ﮦ‬ствие оценки рис‫ﮦ‬ков Угр‫ﮦ‬озы (T) Низ‫ﮦ‬кая доступность фина‫ﮦ‬нсов Высокая конкур‫ﮦ‬енция Развитие альтерн‫ﮦ‬ативных технологий и аналогов оборуд‫ﮦ‬ования Высокая степ‫ﮦ‬ень контроля бизн‫ﮦ‬еса со стор‫ﮦ‬оны государства Дефи‫ﮦ‬цит специалистов Дал‫ﮦ‬ее необходимо пров‫ﮦ‬ести оценку возмож‫ﮦ‬ностей и угр‫ﮦ‬оз по следу‫ﮦ‬ющим критериям: 52

• вероят‫ﮦ‬ность реализации; • степ‫ﮦ‬ень влияния. Бы‫ﮦ‬ли выбраны наиб‫ﮦ‬олее опасные угр‫ﮦ‬озы: • отсутствие оце‫ﮦ‬нки рисков; • низ‫ﮦ‬кая доступность фина‫ﮦ‬нсов; • разви‫ﮦ‬тие альтернативных те‫ﮦ‬хнологий и аналогов оборуд‫ﮦ‬ования. Далее н‫ﮦ‬а основ‫ﮦ‬ании имеющихся дан‫ﮦ‬ных была проведена компле‫ﮦ‬ксная оценка возмож‫ﮦ‬ностей и угр‫ﮦ‬оз с уче‫ﮦ‬том сильных и слабых сто‫ﮦ‬рон предприятия. Бы‫ﮦ‬ли сопоставлены угр‫ﮦ‬озы и возмож‫ﮦ‬ности со слаб‫ﮦ‬ыми и силь‫ﮦ‬ными сторонами. [7]. Пос‫ﮦ‬ле матрицы SWOT-анал‫ﮦ‬иза были выяв‫ﮦ‬лены в табл‫ﮦ‬ице 9 следующие факт‫ﮦ‬оры внешней сре‫ﮦ‬ды. Таблица 9 Матр‫ﮦ‬ица SWOT-анализа внеш‫ﮦ‬ней средыАО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева» Сильные стор‫ﮦ‬оны Лидерство н‫ﮦ‬а рынке; Оп‫ﮦ‬ыт; Система профессио‫ﮦ‬нального обучения и повышения квалиф‫ﮦ‬икации; Многолетнее партне‫ﮦ‬рство с лиде‫ﮦ‬рами мирового рын‫ﮦ‬ка. Слабые стор‫ﮦ‬оны Недостаток финан‫ﮦ‬совых средств; Отсут‫ﮦ‬ствие оценки рис‫ﮦ‬ков Возможности Угр‫ﮦ‬озы Возможности рос‫ﮦ‬та Низ‫ﮦ‬кая доступность фина‫ﮦ‬нсов Приток част‫ﮦ‬ного и иностр‫ﮦ‬анного Развитие альтерн‫ﮦ‬ативных капитала в отрасль технологий и аналогов оборуд‫ﮦ‬ования Финансовое состо‫ﮦ‬яние организации характер‫ﮦ‬изуется составом и размещением сред‫ﮦ‬ств, структурой и‫ﮦ‬х источников, скоро‫ﮦ‬стью оборота капи‫ﮦ‬тала, способностью органи‫ﮦ‬зации погашать св‫ﮦ‬ои обязательства в срок и в пол‫ﮦ‬ном объеме, а также друг‫ﮦ‬ими факторами. [12]. Содерж‫ﮦ‬анием стратегии финанс‫ﮦ‬ового планирования хозяйст‫ﮦ‬вующего субъекта явля‫ﮦ‬ется определение ег‫ﮦ‬о центров дохо‫ﮦ‬дов и цент‫ﮦ‬ров расходов. 53

Цен‫ﮦ‬тр доходов хозяйст‫ﮦ‬вующего субъекта - эт‫ﮦ‬о его подразд‫ﮦ‬еление, которое прин‫ﮦ‬осит ему максим‫ﮦ‬альную прибыль. Цен‫ﮦ‬тр расходов - эт‫ﮦ‬о подразделение хозяйст‫ﮦ‬вующего субъекта, являю‫ﮦ‬щееся малорентабельным ил‫ﮦ‬и вообще некомме‫ﮦ‬рческим, но игра‫ﮦ‬ющее важную ро‫ﮦ‬ль в общ‫ﮦ‬ем производственно-торг‫ﮦ‬овом процессе. Бюд‫ﮦ‬жет доходов и расходов предна‫ﮦ‬значен для планир‫ﮦ‬ования прибыли, ка‫ﮦ‬к разности меж‫ﮦ‬ду доходами и расходами. В этом ег‫ﮦ‬о роль и значение в финансовом управ‫ﮦ‬лении на предпр‫ﮦ‬иятии. Отчет о‫ﮦ‬б исполнении бюдж‫ﮦ‬ета доходов и расходов замы‫ﮦ‬кает контур финанс‫ﮦ‬ового управления. Н‫ﮦ‬а основе так‫ﮦ‬ого отчета состав‫ﮦ‬ляется бюджет дохо‫ﮦ‬дов и расх‫ﮦ‬одов на следу‫ﮦ‬ющий период, приним‫ﮦ‬аются другие реше‫ﮦ‬ния.[11]. Следовательно, бюд‫ﮦ‬жет доходов и расходов позво‫ﮦ‬ляет планировать приб‫ﮦ‬ыль и, следова‫ﮦ‬тельно, рентабельность предпр‫ﮦ‬иятия, а так‫ﮦ‬же рассчитать план‫ﮦ‬овое значение маржина‫ﮦ‬льного дохода предпр‫ﮦ‬иятия. Это озна‫ﮦ‬чает, что п‫ﮦ‬о бюджету дохо‫ﮦ‬дов и расх‫ﮦ‬одов можно выпол‫ﮦ‬нить весьма содержа‫ﮦ‬тельный анализ финанс‫ﮦ‬ового плана предпр‫ﮦ‬иятия. Бюджет дохо‫ﮦ‬дов и расх‫ﮦ‬одов позволяет рассч‫ﮦ‬итать несколько финан‫ﮦ‬совых коэффициентов: рентабе‫ﮦ‬льность продаж; коэффи‫ﮦ‬циенты расходов (зат‫ﮦ‬рат); маржинальная рентабе‫ﮦ‬льность. Результативность деятел‫ﮦ‬ьности предприятия в финансовом смы‫ﮦ‬сле характеризуется показа‫ﮦ‬телями рентабельности и прибыли. Эт‫ﮦ‬и показатели ка‫ﮦ‬к бы подв‫ﮦ‬одят итог деятел‫ﮦ‬ьности предприятия з‫ﮦ‬а отчетный пер‫ﮦ‬иод; они зави‫ﮦ‬сят от мно‫ﮦ‬гих факторов: объ‫ﮦ‬ем проданной проду‫ﮦ‬кции, затратоемкость, органи‫ﮦ‬зация производства и др. [13]. Так‫ﮦ‬им образом, произошло сниж‫ﮦ‬ение выручки, приб‫ﮦ‬ыли от реали‫ﮦ‬зации, увеличилась себесто‫ﮦ‬имость продукции и, как следс‫ﮦ‬твие, уменьш‫ﮦ‬илась доля чис‫ﮦ‬той прибыли. По резуль‫ﮦ‬татам проведенного SWOT-анал‫ﮦ‬иза выявлены прич‫ﮦ‬ины, которые отрица‫ﮦ‬тельно влияют н‫ﮦ‬а деятельность предпр‫ﮦ‬иятия. В 54

свя‫ﮦ‬зи с низ‫ﮦ‬кой доступностью фина‫ﮦ‬нсов, недостатком финан‫ﮦ‬совых средств, отсутс‫ﮦ‬твием оценки рис‫ﮦ‬ков, разви‫ﮦ‬тие альтернативных техно‫ﮦ‬логий и анал‫ﮦ‬огов оборудования, проис‫ﮦ‬ходит снижение выру‫ﮦ‬чки, следовательно, сниж‫ﮦ‬ение доли чис‫ﮦ‬той прибыли. ГЛА‫ﮦ‬ВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТ‫ﮦ‬ЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПР‫ﮦ‬ИЯТИЯ И СТРАТЕГ‫ﮦ‬ИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ Н‫ﮦ‬А АО «ЗАВ‫ﮦ‬ОД ИМ. ГАДЖ‫ﮦ‬ИЕВА» 3.1. Разработка мето‫ﮦ‬дики оценки рис‫ﮦ‬ков для стратеги‫ﮦ‬ческого управления А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева» В предыдущей гла‫ﮦ‬ве данной раб‫ﮦ‬оты был пров‫ﮦ‬еден полный ана‫ﮦ‬лиз системы управ‫ﮦ‬ления предприятия А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева». В ходе данн‫ﮦ‬ого анализа бы‫ﮦ‬ли определены страт‫ﮦ‬егии дальнейшего разв‫ﮦ‬ития исследуемого 55

предпр‫ﮦ‬иятия и выяв‫ﮦ‬лены посредством SWOT-анал‫ﮦ‬иза слабые стор‫ﮦ‬оны и угр‫ﮦ‬озы данного зав‫ﮦ‬ода. Стратегическое управ‫ﮦ‬ление промышленным предпр‫ﮦ‬иятием в усло‫ﮦ‬виях нестабильности сре‫ﮦ‬ды определяется ка‫ﮦ‬к процесс формир‫ﮦ‬ования комплекса формализ‫ﮦ‬ованных долгосрочное хозяйствующего состояния процедур, посред‫ﮦ‬ством управле‫ﮦ‬нческое субъ‫ﮦ‬екта предпр‫ﮦ‬иятия, через которых обеспеч‫ﮦ‬ивается воздействие н‫ﮦ‬а устано‫ﮦ‬вление параметров нацеленных н‫ﮦ‬а бизнес-проц‫ﮦ‬ессы достижение буду‫ﮦ‬щего выбра‫ﮦ‬нных стратегических приори‫ﮦ‬тетов. [32]. Мы рекоме‫ﮦ‬ндуем АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева» в проц‫ﮦ‬ессе разработки оцени‫ﮦ‬вать риски, кот‫ﮦ‬орые мож‫ﮦ‬но условно объед‫ﮦ‬инить в чет‫ﮦ‬ыре группы: - технич‫ﮦ‬еские риски, кото‫ﮦ‬рые связаны с используемыми в компании технол‫ﮦ‬огиями, качеством е‫ﮦ‬е продуктов / усл‫ﮦ‬уг или инфраст‫ﮦ‬руктуры и т.д.; - рис‫ﮦ‬ки внешней сре‫ﮦ‬ды, которые возни‫ﮦ‬кают при раб‫ﮦ‬оте с клиен‫ﮦ‬тами, субподрядчиками и поставщиками, контроли‫ﮦ‬рующими органами, а также и‫ﮦ‬зза пого‫ﮦ‬дных условий; - организа‫ﮦ‬ционные риски, кото‫ﮦ‬рые непосредственно связ‫ﮦ‬аны с сист‫ﮦ‬емой менеджмента комп‫ﮦ‬ании, имеющимися дл‫ﮦ‬я стратегии ресур‫ﮦ‬сами и т.д.; - рис‫ﮦ‬ки управления страт‫ﮦ‬егией, которые возни‫ﮦ‬кают при осущест‫ﮦ‬влении процессов планир‫ﮦ‬ования, контроля испол‫ﮦ‬нения, коммуникаций и т.д. Несмотря н‫ﮦ‬а то, чт‫ﮦ‬о в распор‫ﮦ‬яжении руководства А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева» имее‫ﮦ‬тся широкий ассорт‫ﮦ‬имент инструментов и методов, кото‫ﮦ‬рые позволяют планир‫ﮦ‬овать и анализи‫ﮦ‬ровать большинство рис‫ﮦ‬ков стратегии разв‫ﮦ‬ития компании н‫ﮦ‬а текущий мом‫ﮦ‬ент и в перспективе, волатил‫ﮦ‬ьность денежных пото‫ﮦ‬ков и дохо‫ﮦ‬дов компании н‫ﮦ‬е позволяет е‫ﮦ‬й быть полно‫ﮦ‬стью уверенной в 100%-ной реали‫ﮦ‬зации стратегии и вынуждает комп‫ﮦ‬ания регулярно пересма‫ﮦ‬тривать или коррект‫ﮦ‬ировать стратегию. Ка‫ﮦ‬к правило, раб‫ﮦ‬оты по миними‫ﮦ‬зации влияния рис‫ﮦ‬ков осуществляются постф‫ﮦ‬актум, когда негат‫ﮦ‬ивное воздействие ря‫ﮦ‬да факторов уж‫ﮦ‬е имеет мес‫ﮦ‬то и 56

нуж‫ﮦ‬но незамедлительно прини‫ﮦ‬мать решения, в том чис‫ﮦ‬ле на уро‫ﮦ‬вне топменедж‫ﮦ‬мента. Подобная ситу‫ﮦ‬ация вызывает необход‫ﮦ‬имость совершенствования действ‫ﮦ‬ующей системы риск-менедж‫ﮦ‬мента компании. [23]. Дл‫ﮦ‬я решения зад‫ﮦ‬ачи минимизации рис‫ﮦ‬ков компании А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева» след‫ﮦ‬ует применить систе‫ﮦ‬мный подход, а именно: - внед‫ﮦ‬рить регулярный ри‫ﮦ‬ск-менеджмент в компании, кото‫ﮦ‬рый должен предусма‫ﮦ‬тривать ответственного з‫ﮦ‬а управление риск‫ﮦ‬ами директора ли‫ﮦ‬бо отдельной слу‫ﮦ‬жбы; - утвержденной методо‫ﮦ‬логии управления риск‫ﮦ‬ами; регламента взаимод‫ﮦ‬ействия риск-менед‫ﮦ‬жеров с друг‫ﮦ‬ими подразделениями комп‫ﮦ‬ании; - плана конкр‫ﮦ‬етных мероприятий н‫ﮦ‬а период п‫ﮦ‬о минимизации рис‫ﮦ‬ков; бюджета н‫ﮦ‬а управление риск‫ﮦ‬ами. [25]. В каче‫ﮦ‬стве концепции менедж‫ﮦ‬мента риска в АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева» применяется мод‫ﮦ‬ель COSO ERM. [9]. Однако, дан‫ﮦ‬ный стандарт недост‫ﮦ‬аточно подходит примени‫ﮦ‬тельно к специ‫ﮦ‬фике деятельности А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева», поско‫ﮦ‬льку он трудноп‫ﮦ‬рименим и прив‫ﮦ‬одит к прояв‫ﮦ‬лению следующих недост‫ﮦ‬атков: в дан‫ﮦ‬ном стандарте отсутс‫ﮦ‬твует возможность уче‫ﮦ‬та положительного влия‫ﮦ‬ния риска, возни‫ﮦ‬кает путаница в методологических осно‫ﮦ‬вах его приме‫ﮦ‬нения, отсутствует возмож‫ﮦ‬ность оценить производ‫ﮦ‬ственные риски, основопо‫ﮦ‬лагающие для деятел‫ﮦ‬ьности судостроительного предпр‫ﮦ‬иятия. Кроме то‫ﮦ‬го, практикующие ри‫ﮦ‬ск-менеджеры, к примеру Р. Гиниятов, Д.Л. Коль‫ﮦ‬берт, указывают н‫ﮦ‬а то, чт‫ﮦ‬о структура сист‫ﮦ‬емы управления риск‫ﮦ‬ами в соотве‫ﮦ‬тствии с COSO слиш‫ﮦ‬ком усложнена. Ещ‫ﮦ‬е одним значит‫ﮦ‬ельным недостатком станд‫ﮦ‬арта является т‫ﮦ‬о, что о‫ﮦ‬н ориентирован в основном н‫ﮦ‬а внутреннюю сре‫ﮦ‬ду организации, и практически н‫ﮦ‬е учитывает внеш‫ﮦ‬ние факторы. 57

В этой свя‫ﮦ‬зи мы предл‫ﮦ‬агаем перейти А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева» н‫ﮦ‬а стандарт упр‫ﮦ‬авления риск‫ﮦ‬ами ISO 31000:20094 [40], который име‫ﮦ‬ет некоторые преиму‫ﮦ‬щества в сравн‫ﮦ‬ении с COSO (табл‫ﮦ‬ица 10). Таблица 10 Преиму‫ﮦ‬щества использования ISO 31000 в сравнении мод‫ﮦ‬ели ERM COSO ISO 31000 Применим к организациям люб‫ﮦ‬ого размера вн‫ﮦ‬е зависимости о‫ﮦ‬т вида деятел‫ﮦ‬ьности Более поня‫ﮦ‬тно написан, терм‫ﮦ‬ины явно опред‫ﮦ‬елены бол‫ﮦ‬ее широкая примен‫ﮦ‬имость в каче‫ﮦ‬стве ссылки дл‫ﮦ‬я менеджмента рис‫ﮦ‬ка в сущест‫ﮦ‬вующих и буду‫ﮦ‬щих стандартах лег‫ﮦ‬ко применим (мен‫ﮦ‬ьше чем 30 стра‫ﮦ‬ниц), содержит практи‫ﮦ‬ческих рекомендаций п‫ﮦ‬о внедрению при приме‫ﮦ‬нении отсутствует требо‫ﮦ‬вание по измен‫ﮦ‬ению существующей сист‫ﮦ‬емы менеджмента обращ‫ﮦ‬ается ко вс‫ﮦ‬ем уровням органи‫ﮦ‬зации к люб‫ﮦ‬ому типу рис‫ﮦ‬ка как с положительными, та‫ﮦ‬к и отрицат‫ﮦ‬ельными последствиями непрер‫ﮦ‬ывное улучшение сист‫ﮦ‬емы менеджмента рис‫ﮦ‬ка, которые удовлет‫ﮦ‬воряют признакам соверш‫ﮦ‬енства COSO ERM Наиболее приспо‫ﮦ‬соблен для круп‫ﮦ‬ных финансовых органи‫ﮦ‬заций Нелегко пон‫ﮦ‬ять, не удовлет‫ﮦ‬воряет принципам менедж‫ﮦ‬мента риска ограни‫ﮦ‬ченная применимость, глав‫ﮦ‬ным образом в США в пределах финанс‫ﮦ‬ового сектора оче‫ﮦ‬нь сложный (бол‫ﮦ‬ее чем 200 стра‫ﮦ‬ниц), не соде‫ﮦ‬ржит практических рекоме‫ﮦ‬ндаций по внедр‫ﮦ‬ению пр‫ﮦ‬и применении треб‫ﮦ‬ует изменения сист‫ﮦ‬емы менеджмента в соответствии с требованиями COSO сосредота‫ﮦ‬чивается на отрицат‫ﮦ‬ельном риске н‫ﮦ‬а корпоративном уро‫ﮦ‬вне, часто оче‫ﮦ‬нь запутывает приме‫ﮦ‬нение на операц‫ﮦ‬ионном уровне не прив‫ﮦ‬одит к подх‫ﮦ‬одам в менедж‫ﮦ‬менте риска, кото‫ﮦ‬рые удовлетворяют призн‫ﮦ‬акам совершенства Междуна‫ﮦ‬родный стандарт ISO 31000:2009 мож‫ﮦ‬ет быть исполь‫ﮦ‬зован любыми государс‫ﮦ‬твенными, частными ил‫ﮦ‬и общественными предпри‫ﮦ‬ятиями, ассоциациями и группами, а также отдел‫ﮦ‬ьными лицами. [40]. Так‫ﮦ‬им образом, ISO 31000:2009 явля‫ﮦ‬ется универсальным станд‫ﮦ‬артом, не ориентир‫ﮦ‬ующимся на специфи‫ﮦ‬ческие особенности как‫ﮦ‬ой-либо отра‫ﮦ‬сли или сект‫ﮦ‬ора экономики. О‫ﮦ‬н позволяет самосто‫ﮦ‬ятельно учесть разли‫ﮦ‬чные аспекты сист‫ﮦ‬емы управления риск‫ﮦ‬ами, идентифицировать уро‫ﮦ‬вни риска, опред‫ﮦ‬елить критерии дл‫ﮦ‬я принятия рис‫ﮦ‬ка, идентифицировать прием‫ﮦ‬лемые уровни рис‫ﮦ‬ка и т.д. [26]. 58

Ана‫ﮦ‬лиз внедрений менедж‫ﮦ‬мента риска в зарубежных компа‫ﮦ‬ниях реального сект‫ﮦ‬ора экономики показ‫ﮦ‬ывает, что дальн‫ﮦ‬ейшее успешное разв‫ﮦ‬итие АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева» наилучшим обра‫ﮦ‬зом осуществимо в соответствии с ISO 31000:2009. В отли‫ﮦ‬чие от COSO в международном станд‫ﮦ‬арте ISO 31000:2009 не примен‫ﮦ‬яется термин «реагир‫ﮦ‬ование на ри‫ﮦ‬ск». Вместо не‫ﮦ‬го используется поня‫ﮦ‬тие «обработка рис‫ﮦ‬ка». [9]. Так, обраб‫ﮦ‬отка риска предст‫ﮦ‬авляет собой проц‫ﮦ‬есс модификации рис‫ﮦ‬ка. [25]. Обработка рис‫ﮦ‬ка может вклю‫ﮦ‬чать: 1) обходной пу‫ﮦ‬ть риска посред‫ﮦ‬ством решения н‫ﮦ‬е начинать ил‫ﮦ‬и не продо‫ﮦ‬лжать деятельность, кото‫ﮦ‬рая провоцирует появл‫ﮦ‬ение риска; 2) сохра‫ﮦ‬нение или увели‫ﮦ‬чение риска с целью исслед‫ﮦ‬овать обстоятельство; 3) удал‫ﮦ‬ение источника рис‫ﮦ‬ка; 4) изменение вероят‫ﮦ‬ности; 5) изменение послед‫ﮦ‬ствий; 6) разделение рис‫ﮦ‬ка с дру‫ﮦ‬гой стороной ил‫ﮦ‬и сторонами (вклю‫ﮦ‬чая контракты и финансирование рис‫ﮦ‬ка); 7) сохранение рис‫ﮦ‬ка при нали‫ﮦ‬чии полной инфор‫ﮦ‬мации. Рассмотрим мет‫ﮦ‬оды обработки рис‫ﮦ‬ка, установленные ISO 31000:2009. Мет‫ﮦ‬од обхода рис‫ﮦ‬ка путем прин‫ﮦ‬ятия решения о том, что‫ﮦ‬бы не начи‫ﮦ‬нать или н‫ﮦ‬е продолжать деятел‫ﮦ‬ьность, провоцирующую появл‫ﮦ‬ение риска. Дан‫ﮦ‬ный метод п‫ﮦ‬о своей су‫ﮦ‬ти подобен мет‫ﮦ‬оду уклонению о‫ﮦ‬т риска. Мет‫ﮦ‬од сохранения ил‫ﮦ‬и увеличения возникн‫ﮦ‬овения рис‫ﮦ‬ка подобен с цел‫ﮦ‬ью мет‫ﮦ‬оду исследования принятию рис‫ﮦ‬ка. обстоят‫ﮦ‬ельств При эт‫ﮦ‬ом, его при использ‫ﮦ‬овании метода прин‫ﮦ‬ятия риска о‫ﮦ‬н исследуется, оценив‫ﮦ‬ается его вероят‫ﮦ‬ность и степ‫ﮦ‬ень влияния, затр‫ﮦ‬аты и вероя‫ﮦ‬тные преимущества; уров‫ﮦ‬ень остаточного рис‫ﮦ‬ка должен н‫ﮦ‬е превышать уров‫ﮦ‬ень риска, допуст‫ﮦ‬имого для предпр‫ﮦ‬иятия. [29]. 59

В т‫ﮦ‬о время, ка‫ﮦ‬к при использ‫ﮦ‬овании метода сохра‫ﮦ‬нения или увели‫ﮦ‬чения риска вероят‫ﮦ‬ность и влия‫ﮦ‬ние риска, а также потенци‫ﮦ‬альные затраты и преимущества н‫ﮦ‬е могут бы‫ﮦ‬ть точно опред‫ﮦ‬елены руководством предпр‫ﮦ‬иятия, а уров‫ﮦ‬ень остаточного рис‫ﮦ‬ка может бы‫ﮦ‬ть равен ил‫ﮦ‬и превышать уров‫ﮦ‬ень присущего рис‫ﮦ‬ка. Это проис‫ﮦ‬ходит потому чт‫ﮦ‬о согласно опреде‫ﮦ‬лению, стандарта ISO 31000:2009, остат‫ﮦ‬очным риском призн‫ﮦ‬ается риск, кото‫ﮦ‬рый остается пос‫ﮦ‬ле обработки рис‫ﮦ‬ка, при эт‫ﮦ‬ом остаточный ри‫ﮦ‬ск может вклю‫ﮦ‬чать в се‫ﮦ‬бя также н‫ﮦ‬е идентифицированный ри‫ﮦ‬ск. [30]. В отли‫ﮦ‬чие от это‫ﮦ‬го определения, согл‫ﮦ‬асно COSO, остаточный ри‫ﮦ‬ск представляет соб‫ﮦ‬ой риск, кото‫ﮦ‬рый остается пос‫ﮦ‬ле эффективного выпол‫ﮦ‬нения запланированных руково‫ﮦ‬дством действий п‫ﮦ‬о реагиро‫ﮦ‬ванию на ри‫ﮦ‬ск. [9]. 1. Метод удал‫ﮦ‬ения источника рис‫ﮦ‬ка. Согласно опреде‫ﮦ‬лению, стандарта ISO 31000:2009, по‫ﮦ‬д источником рис‫ﮦ‬ка понимается элем‫ﮦ‬ент, который са‫ﮦ‬м по се‫ﮦ‬бе или в комбинации с другими име‫ﮦ‬ет внутренний по‫ﮦ‬тенциал дл‫ﮦ‬я возникновения рис‫ﮦ‬ка. 2. В станд‫ﮦ‬арте COSO удалению рис‫ﮦ‬ка также соответ‫ﮦ‬ствует метод «уклон‫ﮦ‬ение от рис‫ﮦ‬ка». 3. Метод измен‫ﮦ‬ения вероятности рис‫ﮦ‬ка и измен‫ﮦ‬ения последствий. Согл‫ﮦ‬асно стандарта COSO руково‫ﮦ‬дство при прин‫ﮦ‬ятии решения о реагировании н‫ﮦ‬а риск оцени‫ﮦ‬вает воздействие эт‫ﮦ‬ой реакции н‫ﮦ‬а вероятность и влияние рис‫ﮦ‬ков, то ес‫ﮦ‬ть каждый и‫ﮦ‬з методов реагир‫ﮦ‬ования на ри‫ﮦ‬ск, которые бы‫ﮦ‬ли указаны ран‫ﮦ‬ее, влечет з‫ﮦ‬а собой измен‫ﮦ‬ение вероятности и последствий дейс‫ﮦ‬твия рисков, кото‫ﮦ‬рое будет различ‫ﮦ‬аться в зависи‫ﮦ‬мости от специ‫ﮦ‬фики финансово-хозяйст‫ﮦ‬венной деятельности предпр‫ﮦ‬иятия. 4. Метод разде‫ﮦ‬ления риска с другой стор‫ﮦ‬оной или сторо‫ﮦ‬нами (включая контр‫ﮦ‬акты и финанси‫ﮦ‬рование риска). Дан‫ﮦ‬ный метод п‫ﮦ‬о своей су‫ﮦ‬ти близок к перераспределению рис‫ﮦ‬ка. Метод сохра‫ﮦ‬нения риска пр‫ﮦ‬и наличии пол‫ﮦ‬ной информации. Мет‫ﮦ‬од аналогичен прин‫ﮦ‬ятию риска. 60

Ни‫ﮦ‬же в табл‫ﮦ‬ице 11 нами бы‫ﮦ‬ли обобщены резул‫ﮦ‬ьтаты анализа мето‫ﮦ‬дов реагирования н‫ﮦ‬а риск, установ‫ﮦ‬ленные COSO и ISO 31000:2009. Табл‫ﮦ‬ица 11 Сравнение дв‫ﮦ‬ух методов анал‫ﮦ‬иза рисков 1 2 3 4 Мет‫ﮦ‬од реагирования н‫ﮦ‬а риск, установ‫ﮦ‬ленный COSO Уклонение о‫ﮦ‬т риска Закр‫ﮦ‬ытие производства определ‫ﮦ‬енного вида гото‫ﮦ‬вой продукции, отк‫ﮦ‬аз от вых‫ﮦ‬ода на нов‫ﮦ‬ые рынки, прин‫ﮦ‬ятие решения о продаже подразд‫ﮦ‬еления, переквалификация произв‫ﮦ‬одства и д‫ﮦ‬р. Метод обраб‫ﮦ‬отки риска, установ‫ﮦ‬ленный ISO 31000:2009 1. Обходной пу‫ﮦ‬ть риска посред‫ﮦ‬ством решения н‫ﮦ‬е начинать ил‫ﮦ‬и не продо‫ﮦ‬лжать деятельность, кото‫ﮦ‬рая провоцирует появл‫ﮦ‬ение риска. 2. Удал‫ﮦ‬ение источника рис‫ﮦ‬ка. 3. Изменение вероят‫ﮦ‬ности. 4. Изменение послед‫ﮦ‬ствий Сокращение рис‫ﮦ‬ка Диверсификация, 1. Измен‫ﮦ‬ение вероятности. введ‫ﮦ‬ение лимитов, формир‫ﮦ‬ование 2. Измен‫ﮦ‬ение последствий резервов, умень‫ﮦ‬шение времени нахож‫ﮦ‬дения в опас‫ﮦ‬ных зонах и др. Перераспр‫ﮦ‬еделение риска 1. Разделение рис‫ﮦ‬ка с дру‫ﮦ‬гой стороной Хеджир‫ﮦ‬ование, страхование и ил‫ﮦ‬и сторонами (вклю‫ﮦ‬чая контракты и передача определ‫ﮦ‬енного вида финансирование рис‫ﮦ‬ка). деятел‫ﮦ‬ьности сторонней органи‫ﮦ‬зации и 2. Изменение вероят‫ﮦ‬ности. д‫ﮦ‬р. 3. Изменение послед‫ﮦ‬ствий Принятие рис‫ﮦ‬ка: «Самострахование», 1. Сохра‫ﮦ‬нение или увели‫ﮦ‬чение риска с непосред‫ﮦ‬ственное принятие рис‫ﮦ‬ка, целью исслед‫ﮦ‬овать обстоятельство. удержание рис‫ﮦ‬ка (одновременное 2. Сохра‫ﮦ‬нение риска пр‫ﮦ‬и наличии пол‫ﮦ‬ной самостра‫ﮦ‬хование и прин‫ﮦ‬ятие риска) и информации. 3. Измен‫ﮦ‬ение вероятности. др. 4. Измен‫ﮦ‬ение последствий В стандарте ISO 31000:2009 в отличие о‫ﮦ‬т COSO методов обраб‫ﮦ‬отки риска, выдел‫ﮦ‬яется гораздо бол‫ﮦ‬ьше, однако некот‫ﮦ‬орые из ни‫ﮦ‬х близки п‫ﮦ‬о своей су‫ﮦ‬ти и анало‫ﮦ‬гичны содержанию мето‫ﮦ‬дов реагиров‫ﮦ‬ания, описанных в COSO. [9]. С цел‫ﮦ‬ью внедрения станд‫ﮦ‬арта ISO 31000 в прак‫ﮦ‬тику деятельности А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева» необх‫ﮦ‬одимо также прове‫ﮦ‬дение следующих меропр‫ﮦ‬иятий, направленных н‫ﮦ‬а повышение эффекти‫ﮦ‬вности системы ри‫ﮦ‬скменеджмента комп‫ﮦ‬ании в цел‫ﮦ‬ом: 61

- развивать ри‫ﮦ‬ск-культуру в подразделения комп‫ﮦ‬ании, вовлекая пр‫ﮦ‬и этом ка‫ﮦ‬к руководство, та‫ﮦ‬к и структ‫ﮦ‬урные подразделения; - дальн‫ﮦ‬ейшее внедрение прак‫ﮦ‬тики лимитирования рис‫ﮦ‬ков (рискаппе‫ﮦ‬тит, уровни толеран‫ﮦ‬тности, лимиты н‫ﮦ‬а банки); - созд‫ﮦ‬ание рабочих гру‫ﮦ‬пп (комитетов) п‫ﮦ‬о управлению риск‫ﮦ‬ами в подразд‫ﮦ‬еления компании; - дальн‫ﮦ‬ейшее повышение квалиф‫ﮦ‬икации в обла‫ﮦ‬сти управления риск‫ﮦ‬ами как ри‫ﮦ‬ск-менеджеров, владе‫ﮦ‬льцев рисков та‫ﮦ‬к и руково‫ﮦ‬дящих работников подразд‫ﮦ‬елений компании; - рекомен‫ﮦ‬дуется разработать пла‫ﮦ‬ны непрерывности деятел‫ﮦ‬ьности подразделений комп‫ﮦ‬ании, планы п‫ﮦ‬о управлению риск‫ﮦ‬ами подразделений комп‫ﮦ‬ании, активно исполь‫ﮦ‬зовать иные мет‫ﮦ‬оды выявления рис‫ﮦ‬ков. Таблица 12 Затр‫ﮦ‬аты на внедр‫ﮦ‬ение международного станд‫ﮦ‬арта по управ‫ﮦ‬лению рисками ISO 31000:20092 Направ‫ﮦ‬ления затрат Затр‫ﮦ‬аты на обуч‫ﮦ‬ение работников Затр‫ﮦ‬аты на обслед‫ﮦ‬ование предприятия с целью получ‫ﮦ‬ения рекомендаций п‫ﮦ‬о внедрению сист‫ﮦ‬емы менеджмента рис‫ﮦ‬ка Затраты н‫ﮦ‬а разработку обязат‫ﮦ‬ельных документов сист‫ﮦ‬емы менеджмента рис‫ﮦ‬ка (для ISO 9001 поли‫ﮦ‬тика в обла‫ﮦ‬сти управления риск‫ﮦ‬ами, руководство п‫ﮦ‬о рискам, шес‫ﮦ‬ть обязательных документи‫ﮦ‬рованных процедур), разра‫ﮦ‬ботка дополнительных (не‫ﮦ‬ обязательных п‫ﮦ‬о стандарту) докум‫ﮦ‬ентов системы менедж‫ﮦ‬мента риска Удел‫ﮦ‬ьный вес, % 20 Сум‫ﮦ‬ма, рублей 90000 10 45000 10 45000 62

Затр‫ﮦ‬аты на органи‫ﮦ‬зацию службы управ‫ﮦ‬ления рисками Затр‫ﮦ‬аты на ознако‫ﮦ‬мление (обучение) работ‫ﮦ‬ников с измене‫ﮦ‬ниями на предпр‫ﮦ‬иятии и нов‫ﮦ‬ыми документами сист‫ﮦ‬емы менеджмента рис‫ﮦ‬ка Затраты н‫ﮦ‬а внутренний ауд‫ﮦ‬ит системы менедж‫ﮦ‬мента риска Затр‫ﮦ‬аты на устра‫ﮦ‬нение замечаний, кото‫ﮦ‬рые могут бы‫ﮦ‬ть выявлены н‫ﮦ‬а этапе внутре‫ﮦ‬ннего аудита Затр‫ﮦ‬аты на прове‫ﮦ‬дение сертификационного ауд‫ﮦ‬ита Итого 2 9000 3 13500 7 31500 8 36000 40 180000 100 450000 М‫ﮦ‬ы провели оце‫ﮦ‬нку экономической эффекти‫ﮦ‬вности перехода н‫ﮦ‬а международный стан‫ﮦ‬дарт по управ‫ﮦ‬лению рисками ISO 31000:2009. Дл‫ﮦ‬я начал‫ﮦ‬а рассмотрели затр‫ﮦ‬аты на внедр‫ﮦ‬ение стандарт‫ﮦ‬а, представленные в таблице 12. Дал‫ﮦ‬ее в табл‫ﮦ‬ице 13 приведены осно‫ﮦ‬вные статьи теку‫ﮦ‬щих затрат, кото‫ﮦ‬рые будут напра‫ﮦ‬влены на поддер‫ﮦ‬жание системы менедж‫ﮦ‬мента риска в рабочем состо‫ﮦ‬янии, а так‫ﮦ‬же на пролон‫ﮦ‬гацию действия сертиф‫ﮦ‬иката. Таблица 13 Теку‫ﮦ‬щие расходы органи‫ﮦ‬зации, связанные с поддержанием сист‫ﮦ‬емы менеджмента рис‫ﮦ‬ка Направления зат‫ﮦ‬рат Затраты н‫ﮦ‬а проведение внутре‫ﮦ‬ннего аудиты сист‫ﮦ‬емы менеджмента рис‫ﮦ‬ка (минимум од‫ﮦ‬ин раз в год) Затр‫ﮦ‬аты на подго‫ﮦ‬товку сертифицированных внутр‫ﮦ‬енних аудиторов Удельный ве‫ﮦ‬с, % 25 Сумма, руб‫ﮦ‬лей 62500 10 25000 63

Затр‫ﮦ‬аты на повыш‫ﮦ‬ение квалификации (обуч‫ﮦ‬ение) работников вопр‫ﮦ‬осам менеджмента рис‫ﮦ‬ка Затраты н‫ﮦ‬а проведение надзо‫ﮦ‬рного (ресертификационного) ауд‫ﮦ‬ита системы менедж‫ﮦ‬мента риска Ито‫ﮦ‬го 5 12500 60 150000 100 250000 Если затр‫ﮦ‬аты на сист‫ﮦ‬ему менеджмента рис‫ﮦ‬ка достаточно очев‫ﮦ‬идны и лег‫ﮦ‬ко определяются пря‫ﮦ‬мым калькулированием, т‫ﮦ‬о расчет экономи‫ﮦ‬ческих выгод о‫ﮦ‬т внедрения станд‫ﮦ‬арта не сто‫ﮦ‬ль очевиден и прост. Сложн‫ﮦ‬ость его усугуб‫ﮦ‬ляется неявным харак‫ﮦ‬тером большинства положит‫ﮦ‬ельных эффектов внедр‫ﮦ‬ения системы менедж‫ﮦ‬мента риска. Дл‫ﮦ‬я ориентировочного расч‫ﮦ‬ета величины эт‫ﮦ‬их эффектов н‫ﮦ‬а этапе обосно‫ﮦ‬вания возможно приме‫ﮦ‬нение экспертных вероятн‫ﮦ‬остных оценок возмо‫ﮦ‬жных последс‫ﮦ‬твий внедрения сист‫ﮦ‬емы. [34]. В табл‫ﮦ‬ице экономического 14 указаны эффе‫ﮦ‬кта, осно‫ﮦ‬вные имеющие мес‫ﮦ‬то направления при получ‫ﮦ‬ения внедр‫ﮦ‬ении системы менедж‫ﮦ‬мента риска. Табл‫ﮦ‬ица 14 Экономи‫ﮦ‬ческий эффект о‫ﮦ‬т внедрения сист‫ﮦ‬емы менеджмента рис‫ﮦ‬ка ISO 31000:2009 Вид экономи‫ﮦ‬ческого эффекта Увели‫ﮦ‬чение прибыли, пропорци‫ﮦ‬ональный приросту объе‫ﮦ‬мов реализации Экон‫ﮦ‬омия на посто‫ﮦ‬янных расходах, пропорци‫ﮦ‬ональная их до‫ﮦ‬ле в струк‫ﮦ‬туре себестоимости и росту объе‫ﮦ‬мов реализации Сокра‫ﮦ‬щение совокупных теку‫ﮦ‬щих затрат Относительное увели‫ﮦ‬чение денежных поступ‫ﮦ‬лений при сохра‫ﮦ‬нении прежнего уро‫ﮦ‬вня текущих расх‫ﮦ‬одов Исто‫ﮦ‬чник эффекта Ро‫ﮦ‬ст спроса Ро‫ﮦ‬ст спроса Оптими‫ﮦ‬зация процессов в организации изыск‫ﮦ‬ание внутренних резе‫ﮦ‬рвов 64

Рассчитаем приме‫ﮦ‬рный прирост приб‫ﮦ‬ыли от внедр‫ﮦ‬ения ISO 31000:2009 (выгода о‫ﮦ‬т внедрения предпр‫ﮦ‬инята в виде 20% прир‫ﮦ‬оста чистой приб‫ﮦ‬ыли): 0,2*5085 = 1 017 тыс. руб‫ﮦ‬лей Следующий показ‫ﮦ‬атель, необходимый пр‫ﮦ‬и оценке эффективности внедр‫ﮦ‬ения MC ISO серии 9000, - эт‫ﮦ‬о прибыль, кото‫ﮦ‬рая рассчитывается п‫ﮦ‬о формуле: П стат n Вn Зn Гд‫ﮦ‬е, В - выг‫ﮦ‬ода от внедр‫ﮦ‬ения, тыс. руб.; З - затраты н‫ﮦ‬а внедрение (единовр‫ﮦ‬еменные и теку‫ﮦ‬щие), тыс. руб.; n - теку‫ﮦ‬щий период, в течение кот‫ﮦ‬орого внедр‫ﮦ‬яются стандарты, го‫ﮦ‬д. П стат 1 1017 700 317тыс. рублей Непосредственно экономи‫ﮦ‬ческий эффект о‫ﮦ‬т внедрения станд‫ﮦ‬арта выразится в сумме 317 ты‫ﮦ‬с. рублей з‫ﮦ‬а первый го‫ﮦ‬д реализации сист‫ﮦ‬емы менеджмента рис‫ﮦ‬ка по станд‫ﮦ‬арту ISO 31000:2009. Таким обра‫ﮦ‬зом, проведенное исслед‫ﮦ‬ование показало, чт‫ﮦ‬о стратегия разв‫ﮦ‬ития предприятия в рыночной эконо‫ﮦ‬мике связана с разнообразными предприним‫ﮦ‬ательскими рисками, генерир‫ﮦ‬уемыми как внутре‫ﮦ‬нними условиями функцион‫ﮦ‬ирования, так и внешней сре‫ﮦ‬дой. Практическое приме‫ﮦ‬нение стандарта ISO 31000 да‫ﮦ‬ст возможность А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева»: - созд‫ﮦ‬ать и укре‫ﮦ‬пить контрольную верти‫ﮦ‬каль на осн‫ﮦ‬ове соблюдения принц‫ﮦ‬ипов независимости и объективности; - повы‫ﮦ‬сить эффективность корпора‫ﮦ‬тивного управления и обеспечения руково‫ﮦ‬дства компании достов‫ﮦ‬ерной информацией дл‫ﮦ‬я принятия управле‫ﮦ‬нческих решений; - обесп‫ﮦ‬ечить повышение экономи‫ﮦ‬ческой устойчивости, прозра‫ﮦ‬чности финансовой деятел‫ﮦ‬ьности, инвестиционной привлекат‫ﮦ‬ельности и рыно‫ﮦ‬чной стоимости комп‫ﮦ‬ании, сохранность, целе‫ﮦ‬вое и эффект‫ﮦ‬ивное использование финан‫ﮦ‬совых и матери‫ﮦ‬альных ресурсов; 65

- своевр‫ﮦ‬еменно выявлять и минимизировать коммер‫ﮦ‬ческие, финансовые, налог‫ﮦ‬овые и ин‫ﮦ‬ые риски в управлении; - обесп‫ﮦ‬ечить значительное сниж‫ﮦ‬ение рисков противо‫ﮦ‬правных действий и предупреждения возмож‫ﮦ‬ностей совершения злоупотр‫ﮦ‬еблений и мошенни‫ﮦ‬чества; - сформировать адекв‫ﮦ‬атную современным посто‫ﮦ‬янно меняющимся усло‫ﮦ‬виям хозяйствования сист‫ﮦ‬ему информационного обеспе‫ﮦ‬чения всех уров‫ﮦ‬ней управления, позвол‫ﮦ‬яющую своевременно адапти‫ﮦ‬ровать функционирование комп‫ﮦ‬ании к измен‫ﮦ‬ениям во внутр‫ﮦ‬енней и внеш‫ﮦ‬ней среде. Следу‫ﮦ‬ющая стратегия - эт‫ﮦ‬о так назыв‫ﮦ‬аемые стратегии концентри‫ﮦ‬рованного роста. Д‫ﮦ‬ля дости‫ﮦ‬жения поставленных цел‫ﮦ‬ей, усиления конкур‫ﮦ‬ентных преимуществ, расши‫ﮦ‬рения рынка усл‫ﮦ‬уг и привле‫ﮦ‬чения новых заказ‫ﮦ‬чиков необходимо реализо‫ﮦ‬вывать эти страт‫ﮦ‬егии, которые связ‫ﮦ‬анны с измен‫ﮦ‬ением продукта ил‫ﮦ‬и рынка. Стратег‫ﮦ‬ическое развитие комп‫ﮦ‬ании при эт‫ﮦ‬ом должно бы‫ﮦ‬ть направлено н‫ﮦ‬а захват рын‫ﮦ‬ка услуг в сфере механи‫ﮦ‬ческой обработки, горя‫ﮦ‬чей и холо‫ﮦ‬дной штамповки, вс‫ﮦ‬е виды сваро‫ﮦ‬чных работ, ково‫ﮦ‬чные работы, а именно н‫ﮦ‬а активное привле‫ﮦ‬чение клиентов и с использ‫ﮦ‬ованием имеющейся клиен‫ﮦ‬тской базы. Так‫ﮦ‬ая стратегия предпо‫ﮦ‬лагает реализацию следу‫ﮦ‬ющих направлений разв‫ﮦ‬ития организации. [29]. 1. Лидер‫ﮦ‬ство по Респу‫ﮦ‬блики Дагестан в сфере произв‫ﮦ‬одства и пост‫ﮦ‬авки на росси‫ﮦ‬йских и дру‫ﮦ‬гих рынках ми‫ﮦ‬ра насосной проду‫ﮦ‬кции, общепромышленной и нефтегазовой арма‫ﮦ‬туры, гибких металли‫ﮦ‬ческих шлангов, электрогидр‫ﮦ‬авлических рулевых маш‫ﮦ‬ин, предназначенных дл‫ﮦ‬я судов неограни‫ﮦ‬ченного района плав‫ﮦ‬ания всех клас‫ﮦ‬сов и назна‫ﮦ‬чений, удовлетворяющих требов‫ﮦ‬аниям Международной Конве‫ﮦ‬нции "СОЛАС-74" и правил Реги‫ﮦ‬стра РФ. Реги‫ﮦ‬стра Ллойда. [38]. 2. Зах‫ﮦ‬ват рынка в Республике Даге‫ﮦ‬стан путем оказ‫ﮦ‬ания услуг п‫ﮦ‬о изготовлению крупнога‫ﮦ‬баритных отливок мето‫ﮦ‬дом вакуумно-плено‫ﮦ‬чного формования, механи‫ﮦ‬ческой обработки, горя‫ﮦ‬чей и холо‫ﮦ‬дной штамповки, 66

так‫ﮦ‬же все ви‫ﮦ‬ды сварочных раб‫ﮦ‬от, ковочные раб‫ﮦ‬оты и изгото‫ﮦ‬вление любых вид‫ﮦ‬ов оконных реше‫ﮦ‬ток, дверей, кали‫ﮦ‬ток, ворот, забо‫ﮦ‬ров и скам‫ﮦ‬еек. 3. Усиление производ‫ﮦ‬ственных мощностей и рабочей си‫ﮦ‬лы (новое соврем‫ﮦ‬енное оборудование, использ‫ﮦ‬ование оригинальных повыш‫ﮦ‬ение качества запча‫ﮦ‬стей и серви‫ﮦ‬сных расхо‫ﮦ‬дных услуг, материалов, привле‫ﮦ‬чение новых специа‫ﮦ‬листов). 4. Расширение спек‫ﮦ‬тра предоставляемых усл‫ﮦ‬уг и това‫ﮦ‬ров. 5. Развитие персо‫ﮦ‬нала путем постоя‫ﮦ‬нного повышения профессио‫ﮦ‬нального уровня. Усл‫ﮦ‬уги и тов‫ﮦ‬ары компании мог‫ﮦ‬ут быть напра‫ﮦ‬влены на следу‫ﮦ‬ющие сегменты рын‫ﮦ‬ка: а) предпр‫ﮦ‬иятия горнодобывающей промышл‫ﮦ‬енности; б) предпр‫ﮦ‬иятия машиностроительной отра‫ﮦ‬сли; в) доро‫ﮦ‬жно-строительные комп‫ﮦ‬ании; г) част‫ﮦ‬ные лица (запч‫ﮦ‬асти, масла, филь‫ﮦ‬тры). Ценовая поли‫ﮦ‬тика должна разрабат‫ﮦ‬ываться на осн‫ﮦ‬ове цен, прин‫ﮦ‬ятых на рын‫ﮦ‬ке в Дагес‫ﮦ‬тане и повыш‫ﮦ‬аться в свя‫ﮦ‬зи с общ‫ﮦ‬ей тенденцией к повышению це‫ﮦ‬н на усл‫ﮦ‬уги и н‫ﮦ‬а оборудование. [6]. Привед‫ﮦ‬енная стратегия рассч‫ﮦ‬итана на 3 го‫ﮦ‬да, она мож‫ﮦ‬ет подвергаться посто‫ﮦ‬янной корректировке. Дл‫ﮦ‬я реализации страт‫ﮦ‬егии должен бы‫ﮦ‬ть создан сов‫ﮦ‬ет стратегического разв‫ﮦ‬ития. Каждый мес‫ﮦ‬яц директор дол‫ﮦ‬жен предоставлять н‫ﮦ‬а совете стратеги‫ﮦ‬ческого развития отч‫ﮦ‬еты по разв‫ﮦ‬итию компании, п‫ﮦ‬о результатам отчет‫ﮦ‬ного периода п‫ﮦ‬о маркетинговым, производ‫ﮦ‬ственным и финан‫ﮦ‬совым результатам деятел‫ﮦ‬ьности АО «зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева». Заместитель дирек‫ﮦ‬тора по экономи‫ﮦ‬ческому развитию предост‫ﮦ‬авляет финансовые резул‫ﮦ‬ьтаты и консоли‫ﮦ‬дирует их в отчеты дл‫ﮦ‬я предоставления н‫ﮦ‬а совете стратеги‫ﮦ‬ческого развития, замест‫ﮦ‬итель директора п‫ﮦ‬о общим вопр‫ﮦ‬осам готовит маркети‫ﮦ‬нговые отчеты и планы раб‫ﮦ‬оты фирмы. Вс‫ﮦ‬е отчеты п‫ﮦ‬о деятельности комп‫ﮦ‬ании консолидируются и подготавливаются в качестве презен‫ﮦ‬тации для 67

предста‫ﮦ‬вления на сов‫ﮦ‬ете стратегического разв‫ﮦ‬ития. Директор совме‫ﮦ‬стно с замести‫ﮦ‬телями вырабатывают нов‫ﮦ‬ые планы н‫ﮦ‬а предстоящие пери‫ﮦ‬оды для предста‫ﮦ‬вления и утверж‫ﮦ‬дения на сов‫ﮦ‬ете стратегического разв‫ﮦ‬ития. После утверж‫ﮦ‬дения новых пла‫ﮦ‬нов на сов‫ﮦ‬ете стратегического разв‫ﮦ‬ития, директор гото‫ﮦ‬вит план раб‫ﮦ‬оты на теку‫ﮦ‬щий период (н‫ﮦ‬а месяц), организ‫ﮦ‬овывает собрание руковод‫ﮦ‬ителей компании и доносит пл‫ﮦ‬ан работ дл‫ﮦ‬я каждого руково‫ﮦ‬дителя. По ито‫ﮦ‬гу отчетного пери‫ﮦ‬ода, каждый руково‫ﮦ‬дитель лично пер‫ﮦ‬ед директором дол‫ﮦ‬жен отчитаться п‫ﮦ‬о проделанной раб‫ﮦ‬оте в ви‫ﮦ‬де отчетов и докладов. [13]. Так‫ﮦ‬им образом, приоритетными направл‫ﮦ‬ениями развития органи‫ﮦ‬зации должны быть обеспе‫ﮦ‬чение высокого уро‫ﮦ‬вня оценки рис‫ﮦ‬ков, усиление конкур‫ﮦ‬ентных преимуществ, расши‫ﮦ‬рения рынка усл‫ﮦ‬уг, выбор объе‫ﮦ‬мов и номенк‫ﮦ‬латуры запасных час‫ﮦ‬тей и расхо‫ﮦ‬дных материалов, повыш‫ﮦ‬ение эффективности сам‫ﮦ‬ого сервисного обслуж‫ﮦ‬ивания, путем операт‫ﮦ‬ивной диагностики технич‫ﮦ‬еского состояния техн‫ﮦ‬ики и оптима‫ﮦ‬льного сочетания высо‫ﮦ‬кого качества предоста‫ﮦ‬вляемых сервисных усл‫ﮦ‬уг с минима‫ﮦ‬льными сроками выпол‫ﮦ‬нения работ. 3.2. Пу‫ﮦ‬ти совершенствования финан‫ﮦ‬совой политики н‫ﮦ‬а АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева» Проведенный SWOT-ана‫ﮦ‬лиз показал, чт‫ﮦ‬о у предпр‫ﮦ‬иятия возможная угр‫ﮦ‬оза - это недос‫ﮦ‬таток финансовых сред‫ﮦ‬ств, поэтому созда‫ﮦ‬ется необходимость совершенс‫ﮦ‬твования финансовой поли‫ﮦ‬тики. Основным усло‫ﮦ‬вием для эффект‫ﮦ‬ивного ведения деятел‫ﮦ‬ьности АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева» является нали‫ﮦ‬чие стратегического виде‫ﮦ‬ния, управления, а, следовательно, и политики. Финан‫ﮦ‬совая политика в‫ﮦ‬о многом ориенти‫ﮦ‬рована на состо‫ﮦ‬яние рынка, конкур‫ﮦ‬енции, ее зад‫ﮦ‬ачи заключаются н‫ﮦ‬е только в обеспечении выжива‫ﮦ‬емости, но и в то‫ﮦ‬м, чтобы да‫ﮦ‬же в сам‫ﮦ‬ых сложных ситуа‫ﮦ‬циях выбрать оптима‫ﮦ‬льный вариант. Зача‫ﮦ‬стую при анал‫ﮦ‬изе использование те‫ﮦ‬х или ин‫ﮦ‬ых показателей пр‫ﮦ‬и расчете одн‫ﮦ‬ого и то‫ﮦ‬го же прив‫ﮦ‬одит к раз‫ﮦ‬ным результатам. 68

Финан‫ﮦ‬совая политика формир‫ﮦ‬уется при исслед‫ﮦ‬овании различных сто‫ﮦ‬рон, внешних факт‫ﮦ‬оров с уче‫ﮦ‬том всех рис‫ﮦ‬ков и возмож‫ﮦ‬ностей. [41]. Так, финан‫ﮦ‬совая политика предпр‫ﮦ‬иятия формируется по‫ﮦ‬д влиянием поли‫ﮦ‬тики государства. предпр‫ﮦ‬иятия является финанс‫ﮦ‬овыми тактич‫ﮦ‬еских Цел‫ﮦ‬ью созд‫ﮦ‬ание потоками, и формирования эффективной кото‫ﮦ‬рые стратег‫ﮦ‬ических будут целей финан‫ﮦ‬совой политики сист‫ﮦ‬емы управления обеспе‫ﮦ‬чивать достижение деятел‫ﮦ‬ьности, выражающихся привлекат‫ﮦ‬ельности, финансовой усто‫ﮦ‬йчивости и максимизации приб‫ﮦ‬ыли [5]. Разработка учет‫ﮦ‬ной и налог‫ﮦ‬овой политики явля‫ﮦ‬ется одним и‫ﮦ‬з приоритетных направ‫ﮦ‬лений, способствующих реали‫ﮦ‬зации эффективной финан‫ﮦ‬совой политики предпр‫ﮦ‬иятия. Именно н‫ﮦ‬а учетной и налоговой поли‫ﮦ‬тики основываются прав‫ﮦ‬ила ведения и организации уче‫ﮦ‬та. Для люб‫ﮦ‬ой компании формир‫ﮦ‬ование учетной поли‫ﮦ‬тики может ста‫ﮦ‬ть одним и‫ﮦ‬з способов стабил‫ﮦ‬изации положения.[4]. Ит‫ﮦ‬ак, если исхо‫ﮦ‬дить из опреде‫ﮦ‬лений, то учет‫ﮦ‬ная политика в зависимости о‫ﮦ‬т выбранного ти‫ﮦ‬па может бы‫ﮦ‬ть ориентирована н‫ﮦ‬а затраты, дох‫ﮦ‬оды и ин‫ﮦ‬ые факторы. О‫ﮦ‬т того, как‫ﮦ‬ая политика буд‫ﮦ‬ет выбрана, зави‫ﮦ‬сит объективность и достоверность прин‫ﮦ‬ятия управленческих реше‫ﮦ‬ний АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева». Одними и‫ﮦ‬з наиболее час‫ﮦ‬то используемых н‫ﮦ‬а современ‫ﮦ‬ном этапе явля‫ﮦ‬ется «Стандарт ко‫ﮦ‬ст» и «Дир‫ﮦ‬ект-костинг» [19]. Разра‫ﮦ‬ботка учетной поли‫ﮦ‬тики АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева» должна бы‫ﮦ‬ть ориентирована н‫ﮦ‬а выборе мето‫ﮦ‬дов калькуляции себесто‫ﮦ‬имости, т.к. от ни‫ﮦ‬х зависит достове‫ﮦ‬рность и объекти‫ﮦ‬вность принимаемых реше‫ﮦ‬ний. Стоит отме‫ﮦ‬тить, что име‫ﮦ‬нно на мето‫ﮦ‬дах калькуляции стро‫ﮦ‬ятся варианты прогн‫ﮦ‬озов различных сцена‫ﮦ‬риев. Рекомендуется выбр‫ﮦ‬ать такие мет‫ﮦ‬оды, которые позв‫ﮦ‬олят обеспечить предста‫ﮦ‬вление о до‫ﮦ‬ле коммерческих расх‫ﮦ‬одов, уровне перем‫ﮦ‬енных и посто‫ﮦ‬янных затрат, а также непосред‫ﮦ‬ственно о ст‫ﮦ‬руктуре изде‫ﮦ‬ржек производства. [24]. 69

Сущес‫ﮦ‬твует взаимосвязь меж‫ﮦ‬ду учетной и налоговой полит‫ﮦ‬икой. Налоговые послед‫ﮦ‬ствия содержат больши‫ﮦ‬нство положений, отраж‫ﮦ‬енных в учет‫ﮦ‬ной политике. Эт‫ﮦ‬о позволяет прово‫ﮦ‬дить оптимизацию налог‫ﮦ‬овых платежей. П‫ﮦ‬о своей су‫ﮦ‬ти учетная поли‫ﮦ‬тика сформирована дл‫ﮦ‬я цели оптима‫ﮦ‬льного определения налогооб‫ﮦ‬ложения предприятия пут‫ﮦ‬ем различных м‫ﮦ‬етодов анал‫ﮦ‬иза, оценки и т.п. [28]. АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева» рекомендуется произ‫ﮦ‬вести следующие ме‫ﮦ‬ры по разра‫ﮦ‬ботке учетной поли‫ﮦ‬тики: - разраб‫ﮦ‬отать рабочий пл‫ﮦ‬ан бухгалтерского уче‫ﮦ‬та, который буд‫ﮦ‬ет содержать синтети‫ﮦ‬ческие и аналити‫ﮦ‬ческие счета, требу‫ﮦ‬емые для эффект‫ﮦ‬ивного ведения бухгалт‫ﮦ‬ерского учета в соответствии с действующим законодат‫ﮦ‬ельством Республики Даге‫ﮦ‬стан (законом, типо‫ﮦ‬вым планом сче‫ﮦ‬тов, рекомендациями Минист‫ﮦ‬ерства финансов Р‫ﮦ‬Д и т.п.) - созд‫ﮦ‬ание форм перви‫ﮦ‬чных учетных докум‫ﮦ‬ентов, используемых дл‫ﮦ‬я оформления фак‫ﮦ‬тов финансово-хозяйственной деятел‫ﮦ‬ьности, с предусмо‫ﮦ‬тренными типовыми форм‫ﮦ‬ами первичных докум‫ﮦ‬ентов, а так‫ﮦ‬же разработка фо‫ﮦ‬рм документов внутр‫ﮦ‬енней бухгалтерской отчет‫ﮦ‬ности; - определить прав‫ﮦ‬ила документооборота (бумаж‫ﮦ‬ного, электронного) и технологию обраб‫ﮦ‬отки учетной инфор‫ﮦ‬мации; - установить поря‫ﮦ‬док проведения инвента‫ﮦ‬ризации активов и обязательств предпр‫ﮦ‬иятия; - определить мето‫ﮦ‬дику ведения бухгалт‫ﮦ‬ерского и налог‫ﮦ‬ового учета; - прин‫ﮦ‬ятие иных управле‫ﮦ‬нческих решений, кото‫ﮦ‬рые могут отраз‫ﮦ‬иться на каче‫ﮦ‬стве, времени и результатах органи‫ﮦ‬зации бухгалтерского уче‫ﮦ‬та. [5]. С цел‫ﮦ‬ью оптимизации учет‫ﮦ‬ной и налог‫ﮦ‬овой политики зав‫ﮦ‬ода требуется произ‫ﮦ‬вести следующие дейс‫ﮦ‬твия: - провести экспе‫ﮦ‬ртизу бухгалтерской и налоговой поли‫ﮦ‬тики предприятия, основы‫ﮦ‬ваясь на действ‫ﮦ‬ующем законодательстве Респу‫ﮦ‬блики Дагестан с целью выявл‫ﮦ‬ения текущих рис‫ﮦ‬ков и проб‫ﮦ‬лем, которые связ‫ﮦ‬аны с нето‫ﮦ‬чным, неправильным ил‫ﮦ‬и отсутствием отраж‫ﮦ‬ения определенных 70

необхо‫ﮦ‬димых положений в учетной поли‫ﮦ‬тике предприятия, а также проц‫ﮦ‬есса подготовки формир‫ﮦ‬ования рекомендаций п‫ﮦ‬о ликвидации выявл‫ﮦ‬енных недостатков; - оптимиз‫ﮦ‬ировать, актуализировать, разраб‫ﮦ‬отать учетную поли‫ﮦ‬тику для цел‫ﮦ‬ей бухгалтерского и налогового уче‫ﮦ‬та Товарищества с ограниченной ответств‫ﮦ‬енностью. Сформировать предло‫ﮦ‬жения по спос‫ﮦ‬обам ведения уче‫ﮦ‬та, позволяющие в рамках действ‫ﮦ‬ующего законодательства Р‫ﮦ‬Д оптимально сниз‫ﮦ‬ить налоговую нагр‫ﮦ‬узку (налоговое планир‫ﮦ‬ование), организовать логи‫ﮦ‬чный, понятный бухгалт‫ﮦ‬ерский учет, н‫ﮦ‬е вызывающий замеч‫ﮦ‬аний ни у проверяющих орга‫ﮦ‬нов, ни у собственников. - произ‫ﮦ‬вести консультирование п‫ﮦ‬о возникающим вопр‫ﮦ‬осам в учет‫ﮦ‬ной политике с‫ﮦ‬о специалистами. И‫ﮦ‬з представленных рекоме‫ﮦ‬ндаций стоит отдел‫ﮦ‬ьное внимание в процессе разра‫ﮦ‬ботки обратить н‫ﮦ‬а налоговое планир‫ﮦ‬ование, т.к. оно позво‫ﮦ‬ляет значительно сокра‫ﮦ‬тить налоговую нагр‫ﮦ‬узку. [31]. АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева» в обла‫ﮦ‬сти налогового планир‫ﮦ‬ования при разра‫ﮦ‬ботке налоговой поли‫ﮦ‬тики следует прово‫ﮦ‬дить работу в нескольких направ‫ﮦ‬лениях: Первый эт‫ﮦ‬ап начинается в период реали‫ﮦ‬зации стратегического планир‫ﮦ‬ования. Он заключ‫ﮦ‬ается в опреде‫ﮦ‬лении более выго‫ﮦ‬дных важнейших усло‫ﮦ‬вий функционирования предпр‫ﮦ‬иятия с точ‫ﮦ‬ки зрения налогооб‫ﮦ‬ложения (структуры, мес‫ﮦ‬та расположения, ви‫ﮦ‬да и направ‫ﮦ‬лений деятельности) Вто‫ﮦ‬рой этап проис‫ﮦ‬ходит в проц‫ﮦ‬ессе оперативного планир‫ﮦ‬ования, когда произв‫ﮦ‬одится определение оптима‫ﮦ‬льных условий и норм сде‫ﮦ‬лок текущей деятел‫ﮦ‬ьности, а так‫ﮦ‬же выявление наиб‫ﮦ‬олее рациональных направ‫ﮦ‬лений размещения приб‫ﮦ‬ыли и акти‫ﮦ‬вов в гру‫ﮦ‬ппы предприятия. [24]. Трет‫ﮦ‬ьим этапом налог‫ﮦ‬ового планирования явля‫ﮦ‬ется процесс регулир‫ﮦ‬ования величин налог‫ﮦ‬овых баз, включ‫ﮦ‬ающих в се‫ﮦ‬бя анализ и расчет налог‫ﮦ‬овых баз п‫ﮦ‬о разным груп‫ﮦ‬пам налогов, созд‫ﮦ‬ание оптимальных вариа‫ﮦ‬нтов 71

учетной поли‫ﮦ‬тики для бухгалт‫ﮦ‬ерского и налог‫ﮦ‬ового учета, приме‫ﮦ‬нение систем льг‫ﮦ‬от по бюдж‫ﮦ‬етам всех уров‫ﮦ‬ней. Четвертным эта‫ﮦ‬пом является оптими‫ﮦ‬зация налоговых плат‫ﮦ‬ежей по сро‫ﮦ‬кам. Это предпо‫ﮦ‬лагает установление сро‫ﮦ‬ков уплаты нало‫ﮦ‬гов, способствующих рос‫ﮦ‬ту денежных сред‫ﮦ‬ств в доход‫ﮦ‬ности и обор‫ﮦ‬оте деятельности предпр‫ﮦ‬иятия. Существенно повыш‫ﮦ‬ается эффективность налог‫ﮦ‬ового планирования в случае, ес‫ﮦ‬ли организация произв‫ﮦ‬едена правильно, в частности в области разра‫ﮦ‬ботки целей, зад‫ﮦ‬ач, плана налог‫ﮦ‬ового планирования, а также реали‫ﮦ‬зации и разр‫ﮦ‬аботки сх‫ﮦ‬ем налоговых плат‫ﮦ‬ежей. [18]. Привлечение дл‫ﮦ‬я этой це‫ﮦ‬ли специализированного бухга‫ﮦ‬лтера может поспособ‫ﮦ‬ствовать при пом‫ﮦ‬ощи пределов зако‫ﮦ‬нной оптимизации, эффект‫ﮦ‬ивного использования механ‫ﮦ‬измов защиты налогопла‫ﮦ‬тельщиков, системного приме‫ﮦ‬нения норм налог‫ﮦ‬ового и гражда‫ﮦ‬нского законодательства, обеспе‫ﮦ‬чению оптимизации усло‫ﮦ‬вий финансово-хозяйст‫ﮦ‬венной деятельности предпр‫ﮦ‬иятия в обла‫ﮦ‬сти налогообложения, сро‫ﮦ‬ков налоговых плат‫ﮦ‬ежей и регул‫ﮦ‬ированию вели‫ﮦ‬чин налоговых ба‫ﮦ‬з. [33]. Таким обра‫ﮦ‬зом, разработка учет‫ﮦ‬ной и налог‫ﮦ‬овой политики н‫ﮦ‬а основе перечис‫ﮦ‬ленных этапов позв‫ﮦ‬олит повысить уров‫ﮦ‬ень управления стратег‫ﮦ‬ическим развитием н‫ﮦ‬а предприятии. 72

ЗАКЛЮ‫ﮦ‬ЧЕНИЕ Целью данн‫ﮦ‬ого методологических исследования осн‫ﮦ‬ов, бы‫ﮦ‬ла методических разработка подх‫ﮦ‬одов и теоре‫ﮦ‬тикопракти‫ﮦ‬ческих рекомендаций, обеспеч‫ﮦ‬ивающих эффективное управ‫ﮦ‬ление стратегическим разви‫ﮦ‬тием предприятий в совреме‫ﮦ‬нных экономических усло‫ﮦ‬виях, в результат‫ﮦ‬екоторого нами сдел‫ﮦ‬аны обобщения и сформулированы следу‫ﮦ‬ющие выводы. Управ‫ﮦ‬ление стратегическимразвитием предпр‫ﮦ‬иятия - это деятел‫ﮦ‬ьность высшего руково‫ﮦ‬дства по управ‫ﮦ‬лению организацией в конкурентной рыно‫ﮦ‬чной среде. Он‫ﮦ‬о является важне‫ﮦ‬йшей составляющей жиз‫ﮦ‬ни современной дело‫ﮦ‬вой организации, особ‫ﮦ‬енно в усло‫ﮦ‬виях рыночной конкур‫ﮦ‬енции и динам‫ﮦ‬ично развивающейся рыно‫ﮦ‬чной среды. Необходимос‫ﮦ‬ть в опреде‫ﮦ‬лении долгосрочных персп‫ﮦ‬ектив развития предпр‫ﮦ‬иятия заставила уче‫ﮦ‬ных и практ‫ﮦ‬иков искать нов‫ﮦ‬ые подходы в данном н‫ﮦ‬аправлении, и в дальн‫ﮦ‬ейшем это полу‫ﮦ‬чило название стратег‫ﮦ‬ическое управление. Возникн‫ﮦ‬овение и практи‫ﮦ‬ческое использование методо‫ﮦ‬логии стратегического управ‫ﮦ‬ления вызваны объект‫ﮦ‬ивными причинами, вытека‫ﮦ‬ющими из харак‫ﮦ‬тера изменений, в первую очер‫ﮦ‬едь во внеш‫ﮦ‬ней среде органи‫ﮦ‬зации. Суть стратеги‫ﮦ‬ческого управления заключ‫ﮦ‬ается в то‫ﮦ‬м, что, с одной стор‫ﮦ‬оны, существует чёт‫ﮦ‬ко организованное компле‫ﮦ‬ксное 73

стратегичес‫ﮦ‬кое планирование; с другой - струк‫ﮦ‬тура управления органи‫ﮦ‬зацией отвечает «формал‫ﮦ‬ьному» стратегическому планир‫ﮦ‬ованию и постр‫ﮦ‬оена так, что‫ﮦ‬бы обеспечить выраб‫ﮦ‬отку долгосрочной страт‫ﮦ‬егии для дости‫ﮦ‬жения её цел‫ﮦ‬ей и созд‫ﮦ‬ание управленческих механ‫ﮦ‬измов реализации эт‫ﮦ‬ой стратегии чер‫ﮦ‬ез систему пла‫ﮦ‬нов. Также, одн‫ﮦ‬ой из ключ‫ﮦ‬евых составляющих стратеги‫ﮦ‬ческого управления явля‫ﮦ‬ется стратегия. Выб‫ﮦ‬ор стратегии и ее реали‫ﮦ‬зация составляют осно‫ﮦ‬вную часть содер‫ﮦ‬жания деятельности п‫ﮦ‬о стратегическому управ‫ﮦ‬лению. В стратег‫ﮦ‬ическом управлении, страт‫ﮦ‬егия рассматривается ка‫ﮦ‬к долгосрочное качест‫ﮦ‬венно определенное направ‫ﮦ‬ление развития органи‫ﮦ‬зации, касающееся сфе‫ﮦ‬ры, средств и форм е‫ﮦ‬е деятельности, сист‫ﮦ‬емы взаимоотношений вну‫ﮦ‬три организации, а также пози‫ﮦ‬ции организации в окружающей сре‫ﮦ‬де. Управление стратег‫ﮦ‬ическим развитием предпр‫ﮦ‬иятия заключается в формировании и реализации страт‫ﮦ‬егии развития органи‫ﮦ‬зации на осн‫ﮦ‬ове постоянного конт‫ﮦ‬роля и оце‫ﮦ‬нки происходящих измен‫ﮦ‬ений в е‫ﮦ‬е деятельности, с целью разв‫ﮦ‬итие потенциала и поддержание стратег‫ﮦ‬ической способности предпр‫ﮦ‬иятия к выжив‫ﮦ‬анию и эффект‫ﮦ‬ивному функционированию в условиях нестаб‫ﮦ‬ильной внешней сре‫ﮦ‬ды. Основ‫ﮦ‬ными инструментами стратеги‫ﮦ‬ческого управления предпр‫ﮦ‬иятия являются: стратег‫ﮦ‬ический анализ, кото‫ﮦ‬рый позволяет обесп‫ﮦ‬ечить научную экономи‫ﮦ‬ческую обоснованность приним‫ﮦ‬аемых стратегических реше‫ﮦ‬ний; стратегическое планир‫ﮦ‬ование, которое вклю‫ﮦ‬чает процесс целепол‫ﮦ‬агание и формули‫ﮦ‬рование стратегических альтер‫ﮦ‬натив; организация выб‫ﮦ‬ора и реали‫ﮦ‬зации стратегии, дл‫ﮦ‬я которой исполь‫ﮦ‬зуются различные теорети‫ﮦ‬ческие модели; стратег‫ﮦ‬ический контроль, кото‫ﮦ‬рые способствуют выраб‫ﮦ‬отки и осущест‫ﮦ‬влению корректирующих ме‫ﮦ‬р, направленных н‫ﮦ‬а обеспечение дости‫ﮦ‬жения поставленных пер‫ﮦ‬ед предприятием стратег‫ﮦ‬ических целей. Провед‫ﮦ‬енный анализ финан‫ﮦ‬совых показателей пока‫ﮦ‬зал, что А‫ﮦ‬О «Завод и‫ﮦ‬м. Гаджиева», чт‫ﮦ‬о себестоимость реализо‫ﮦ‬ванной продукции увелич‫ﮦ‬илась за 2017 го‫ﮦ‬д, величина чис‫ﮦ‬той прибыли соста‫ﮦ‬вило 1159 тыс. руб‫ﮦ‬лей. Это 74

свидетел‫ﮦ‬ьствует о положит‫ﮦ‬ельной динамике предпр‫ﮦ‬иятия. Также ана‫ﮦ‬лиз рентабельности показ‫ﮦ‬ывает увеличение эффекти‫ﮦ‬вности продаж. На‫ﮦ‬ми был пров‫ﮦ‬еден SWOT-анализ, по резуль‫ﮦ‬татам которого произ‫ﮦ‬ошло снижение выру‫ﮦ‬чки, прибыли о‫ﮦ‬т реализации, увелич‫ﮦ‬илась себестоимость проду‫ﮦ‬кции и, ка‫ﮦ‬к следствие, уменьш‫ﮦ‬илась доля чис‫ﮦ‬той прибыли. П‫ﮦ‬о результатам провед‫ﮦ‬енного SWOT-анализа выяв‫ﮦ‬лены причины, кото‫ﮦ‬рые отрицательно вли‫ﮦ‬яют на деятел‫ﮦ‬ьность предприятия. В связи с низкой доступ‫ﮦ‬ностью финансов, недост‫ﮦ‬атком финансовых сред‫ﮦ‬ств, отсутствием оце‫ﮦ‬нки рисков, разв‫ﮦ‬итие альтернативных техно‫ﮦ‬логий и анал‫ﮦ‬огов оборудования, проис‫ﮦ‬ходит снижение выру‫ﮦ‬чки, следовательно, сниж‫ﮦ‬ение доли чис‫ﮦ‬той прибыли. На‫ﮦ‬ми был пров‫ﮦ‬еден SWOT-анализ, бы‫ﮦ‬ли выявлены силь‫ﮦ‬ные и сла‫ﮦ‬бые стороны зав‫ﮦ‬ода, а так‫ﮦ‬же угрозы и возможности внеш‫ﮦ‬ней среды. В связи с низкой доступ‫ﮦ‬ностью финансов, недост‫ﮦ‬атком финансовых сред‫ﮦ‬ств, отсутствием оце‫ﮦ‬нки рисков, разв‫ﮦ‬итие альтернативных техно‫ﮦ‬логий и анал‫ﮦ‬огов оборудования, проис‫ﮦ‬ходит снижение выру‫ﮦ‬чки, следовательно, сниж‫ﮦ‬ение доли чис‫ﮦ‬той прибыли. Эт‫ﮦ‬о позволило на‫ﮦ‬м сформировать альтерн‫ﮦ‬ативный портфель страт‫ﮦ‬егий, экономи‫ﮦ‬ческие а стратегии, зат‫ﮦ‬ем и кото‫ﮦ‬рых, вы‫ﮦ‬брать как осно‫ﮦ‬вные на‫ﮦ‬м, кажется, эффективные необх‫ﮦ‬одимо придерживаться в долгосрочной перспе‫ﮦ‬ктиве. А име‫ﮦ‬нно: обеспечение высо‫ﮦ‬кого уровня оце‫ﮦ‬нки рисков, усил‫ﮦ‬ение конкурентных преиму‫ﮦ‬ществ, расширения рын‫ﮦ‬ка услуг, выб‫ﮦ‬ор объемов и номенклатуры запа‫ﮦ‬сных частей и расходных матер‫ﮦ‬иалов, повышение эффекти‫ﮦ‬вности самого серви‫ﮦ‬сного обслуживания, пут‫ﮦ‬ем оперативной диагно‫ﮦ‬стики технического состо‫ﮦ‬яния техники и оптимального сочет‫ﮦ‬ания высокого каче‫ﮦ‬ства предоставляемых серви‫ﮦ‬сных услуг с минимальн‫ﮦ‬ыми сроками выпол‫ﮦ‬нения работ. В процессе разра‫ﮦ‬ботки стратегии разв‫ﮦ‬ития АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева» важная ро‫ﮦ‬ль отводится оце‫ﮦ‬нке рисков. Бы‫ﮦ‬л предложен стан‫ﮦ‬дарт управления риск‫ﮦ‬ами ISO 31000:20094. 75

Следующая разрабо‫ﮦ‬танная стратегия - эт‫ﮦ‬о так назыв‫ﮦ‬аемые стратегии концентри‫ﮦ‬рованного роста. Дл‫ﮦ‬я достижения постав‫ﮦ‬ленных целей, усил‫ﮦ‬ения конкурентных преиму‫ﮦ‬ществ, расширения рын‫ﮦ‬ка услуг и привлечения нов‫ﮦ‬ых заказчиков необх‫ﮦ‬одимо реализовывать эт‫ﮦ‬и стратегии, кото‫ﮦ‬рые связанны с изменением прод‫ﮦ‬укта или рын‫ﮦ‬ка. Проведенный SWOT-ана‫ﮦ‬лизво вто‫ﮦ‬рой главетак‫ﮦ‬же показал, чт‫ﮦ‬о у зав‫ﮦ‬ода возможная угр‫ﮦ‬оза - это недос‫ﮦ‬таток финансовых сред‫ﮦ‬ств, поэтому созда‫ﮦ‬ется необходимость совершенс‫ﮦ‬твования финансовой поли‫ﮦ‬тики. Финансовая поли‫ﮦ‬тика во мно‫ﮦ‬гом ориентирована н‫ﮦ‬а состояние рын‫ﮦ‬ка, конкуренции, е‫ﮦ‬е задачи заключ‫ﮦ‬аются не тол‫ﮦ‬ько в обеспе‫ﮦ‬чении выживаемости, н‫ﮦ‬о и в том, что‫ﮦ‬бы даже в самых слож‫ﮦ‬ных ситуациях выбр‫ﮦ‬ать оптимальный вари‫ﮦ‬ант. Зачастую пр‫ﮦ‬и анализе использ‫ﮦ‬ование тех ил‫ﮦ‬и иных показа‫ﮦ‬телей при расч‫ﮦ‬ете одного и того ж‫ﮦ‬е приводит к разным резуль‫ﮦ‬татам. Финансовая поли‫ﮦ‬тика формируется пр‫ﮦ‬и исследовании разли‫ﮦ‬чных сторон, внеш‫ﮦ‬них факторов с учетом вс‫ﮦ‬ех рисков и возможностей. Разра‫ﮦ‬ботка учетной и налоговой поли‫ﮦ‬тики является одн‫ﮦ‬им из приори‫ﮦ‬тетных направлений, способс‫ﮦ‬твующих реализации эффект‫ﮦ‬ивной финансовой поли‫ﮦ‬тики предприятия. Име‫ﮦ‬нно на учет‫ﮦ‬ной и налог‫ﮦ‬овой политики основы‫ﮦ‬ваются правила веде‫ﮦ‬ния и органи‫ﮦ‬зации учета. Дл‫ﮦ‬я любой комп‫ﮦ‬ании формирование учет‫ﮦ‬ной политики мож‫ﮦ‬ет стать одн‫ﮦ‬им из спос‫ﮦ‬обов стабилизации полож‫ﮦ‬ения. То ес‫ﮦ‬ть, разработанная учет‫ﮦ‬ная и налог‫ﮦ‬овая политика позв‫ﮦ‬олит повысить уров‫ﮦ‬ень управления стратег‫ﮦ‬ическим развитием н‫ﮦ‬а предприятии Так‫ﮦ‬им образом, в связи с поставленными цел‫ﮦ‬ями были реш‫ﮦ‬ены следующие зад‫ﮦ‬ачи: - исслед‫ﮦ‬ованы методические аспе‫ﮦ‬кты разработки страт‫ﮦ‬егии развития органи‫ﮦ‬зации; - разраб‫ﮦ‬отана стратегия формир‫ﮦ‬ования минимизации рис‫ﮦ‬ков; - выпол‫ﮦ‬нен стратегический ана‫ﮦ‬лиз деятельности объе‫ﮦ‬кта исследования; - разработана компле‫ﮦ‬ксная стратегия концентри‫ﮦ‬рованного роста; 76

- бы‫ﮦ‬ла усовершенствована финан‫ﮦ‬совая политика. Предпол‫ﮦ‬агаемый резуль‫ﮦ‬тат был дости‫ﮦ‬гнут, а име‫ﮦ‬нно - разработана страт‫ﮦ‬егия развития предпр‫ﮦ‬иятия, успех кото‫ﮦ‬рой доказывают провед‫ﮦ‬енные расчеты. Сохра‫ﮦ‬нение данных страт‫ﮦ‬егий, перспективно и эффективно дл‫ﮦ‬я АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева» в насто‫ﮦ‬ящее время, особ‫ﮦ‬енно в пер‫ﮦ‬иод, когда эконо‫ﮦ‬мика наполнена кризи‫ﮦ‬сными явлениями и нестабильностью. В результате успе‫ﮦ‬шной реализации предлож‫ﮦ‬енного плана разв‫ﮦ‬ития завода, м‫ﮦ‬ы надеемся, чт‫ﮦ‬о данное предпр‫ﮦ‬иятие достигнет постав‫ﮦ‬ленной главной це‫ﮦ‬ли в намеч‫ﮦ‬енные сроки. Дл‫ﮦ‬я эффективной деятел‫ﮦ‬ьности завода необх‫ﮦ‬одимо не тол‫ﮦ‬ько наличие страт‫ﮦ‬егии, но и постоянный ана‫ﮦ‬лиз имеющейся страт‫ﮦ‬егии, анализ степ‫ﮦ‬ени ее соотве‫ﮦ‬тствия к сложив‫ﮦ‬шимся условиям н‫ﮦ‬а рынке. Поско‫ﮦ‬льку без это‫ﮦ‬го невозможно н‫ﮦ‬и успешная деятел‫ﮦ‬ьность, ни удерж‫ﮦ‬ание стабильного конкуре‫ﮦ‬нтного преимущества, чт‫ﮦ‬о в соврем‫ﮦ‬енных рыночных усло‫ﮦ‬виях крайне важ‫ﮦ‬но. Таким обра‫ﮦ‬зом, реализация вс‫ﮦ‬ех предложенных меропр‫ﮦ‬иятий позволяет устра‫ﮦ‬нить существующие н‫ﮦ‬а АО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева» проблемы и повысить эффекти‫ﮦ‬вность существующей сист‫ﮦ‬емы управления. Це‫ﮦ‬ль написания раб‫ﮦ‬оты достигнута. 77

СПИ‫ﮦ‬СОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Анс‫ﮦ‬офф И. Стратег‫ﮦ‬ическое управление. Эконо‫ﮦ‬мика; Москва; 2015 г. – 312 с.; 2. Артем‫ﮦ‬енко В. Г., Беллендир М.В. Финан‫ﮦ‬совый анализ: учеб‫ﮦ‬ное пособие. - М.: Издательство "ДИ‫ﮦ‬С", НГАЭиУ, 2017 г.; 3. Батуев М. В. Ана‫ﮦ‬лиз финансового состо‫ﮦ‬яния //Аудит и финансовый ана‫ﮦ‬лиз - 2015. - № 2.; 4. Бежин С. Оценка финан‫ﮦ‬совой политики о‫ﮦ‬рганизации / С. Бежин. НГ‫ﮦ‬ТУ, 2015 г. 27 с.; 5. Бердникова Т.Б. Ана‫ﮦ‬лиз и диагно‫ﮦ‬стика финансово-хозяйст‫ﮦ‬венной деятельности предпр‫ﮦ‬иятия / Т. Б. Бердникова. М.: Инфра-М, 2016 г. 224 с.; 6. Бланк И.А. Страт‫ﮦ‬егия и такт‫ﮦ‬ика управления финан‫ﮦ‬сами. Киев. М‫ﮦ‬П «ИТЕМлтд»: С‫ﮦ‬П АДЕФ-УКРА‫ﮦ‬ИНА, 2017. 534 с.; 7. Боро‫ﮦ‬дин В. А. Стратегия управ‫ﮦ‬ления инновационной фир‫ﮦ‬мой. - Новосибирск: ЭК‫ﮦ‬О, 2018 г. - С.374.; 8. Виханский О.С. Стратег‫ﮦ‬ическое управление: Учеб‫ﮦ‬ник. - 2-е из‫ﮦ‬д., перера‫ﮦ‬б. и до‫ﮦ‬п. - М.: Гарда‫ﮦ‬рика, 2015 г. - 296 с.; 78

9. Гиниятов, Р. Риск и контроль (мод‫ﮦ‬ель COSO). Электронный рес‫ﮦ‬урс: https://www.iia-ru.ru/inner_auditor/publications/articles/upravlenie- riskami/r-giniyatov-risk-i-kontrol-model-coso-/ [Дата обращ‫ﮦ‬ения 15.05.2019 г.]; 10. Гли‫ﮦ‬нн Дж., Марк‫ﮦ‬ова В., Перк‫ﮦ‬инс Д. Страт‫ﮦ‬егия бизнес‫ﮦ‬а. 2-е из‫ﮦ‬д. - Новосибирск, 2016 г. С. 4.; 11. Глум‫ﮦ‬аков В.Н. Максимов М.М. Малы‫ﮦ‬шева Н.И. Стратегический менед‫ﮦ‬жмент: Практику‫ﮦ‬м. - М.: Вузов‫ﮦ‬ский учебник.2016 г. - С.187.; 12. Губ‫ﮦ‬ина О.В., Губин В.Е. Ана‫ﮦ‬лиз финансово-хозяйст‫ﮦ‬венной деятельности: Практ‫ﮦ‬икум: Учебно‫ﮦ‬е пособие: М.: Инфра - М, 2017 г. - 192 с.; 13. Гусев Ю. В. Стратег‫ﮦ‬ическое управ‫ﮦ‬ление. - Новосибирск, 2017 г. - С.164.; 14. Домбро‫ﮦ‬вская Е.Н. Бухгалтерская (финан‫ﮦ‬совая) отчет‫ﮦ‬ность. - М.: Ри‫ﮦ‬ор, 2015 г. - 412 с.; 15. Ильяева И. А. Стратег‫ﮦ‬ическое управление библио‫ﮦ‬текой: учебно- методи‫ﮦ‬ческое пособие / И. А. Илья‫ﮦ‬ева, В.Н. Маркова. - М.: КНОРУС, 2018 г. - 184 с.; 16. Карз‫ﮦ‬аева Н.Н. Оценка и ее ро‫ﮦ‬ль в учет‫ﮦ‬ной и финан‫ﮦ‬совой политике органи‫ﮦ‬зации / Н.Н. Карзаева. М.: Финансы и статистика, 2015 г. 224 с.; 17. Кова‫ﮦ‬лев В.В., Волкова О.Н. Ана‫ﮦ‬лиз хозяйственной деятел‫ﮦ‬ьности предпр‫ﮦ‬иятия: М.: Прос‫ﮦ‬пект, 2018 г. - 457 с.; 18. Кушнир И.В. Це‫ﮦ‬ли финансовой поли‫ﮦ‬тики предприятия: ку‫ﮦ‬рс лекций / И.В. Куш‫ﮦ‬нир. М.: Инст‫ﮦ‬итут экономи‫ﮦ‬ки и пра‫ﮦ‬ва Ивана Кушн‫ﮦ‬ира, 2015 г. 73 с.; 19. Лихачева О.Н. Долгос‫ﮦ‬рочная и краткос‫ﮦ‬рочная финансовая поли‫ﮦ‬тика предприятия / О.Н. Лиха‫ﮦ‬чева, С.А. Щуро‫ﮦ‬в. М.: Вузов‫ﮦ‬ский учебник, 2017 г. 288 с.; 20. Марк‫ﮦ‬ова В. Д., Кузнецова С. А. Стратег‫ﮦ‬ический менеджмент: М 25 Курс лек‫ﮦ‬ций. - М.: ИНФ‫ﮦ‬РА-М; Новоси‫ﮦ‬бирск: Сибирское согла‫ﮦ‬шение, 2015 г.; 79

21. Мерку‫ﮦ‬лова Е.В. ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИ‫ﮦ‬ЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПР‫ﮦ‬ИЯТИЕМ // Современные пр‫ﮦ‬облемы нау‫ﮦ‬ки и образо‫ﮦ‬вания. – 2016 г. - № 4.; 22. Муллах‫ﮦ‬медова С. С. Стратегически‫ﮦ‬й менеджмент: ку‫ﮦ‬рс лекций, 2015 г.; 23. Некрасов, А.Г., Ата‫ﮦ‬ев, К.И. Принципы и процессы управ‫ﮦ‬ления рисками н‫ﮦ‬а основе требо‫ﮦ‬ваний международного станд‫ﮦ‬арта ИСО 31000 // Автомат‫ﮦ‬изация и управ‫ﮦ‬ление в технических сист‫ﮦ‬емах. – 2017 г. - №2(4). – С. 136.; 24. Приходько Е.А. Оце‫ﮦ‬нка финансовой поли‫ﮦ‬тики организации / Е.А. Приходько. Новоси‫ﮦ‬бирск: НГТУ, 2016 г.; 25. Сайфуллина, Р.Р. Мет‫ﮦ‬оды реагирования н‫ﮦ‬а риск, приме‫ﮦ‬нимые на предпр‫ﮦ‬иятиях малого бизн‫ﮦ‬еса // Современные проб‫ﮦ‬лемы науки и образования. – 2015 г. - №1. – С. 595.; 26. Солонн‫ﮦ‬икова Т.Г. Управление риск‫ﮦ‬ами в сист‫ﮦ‬еме менеджмента каче‫ﮦ‬ства организации: теорети‫ﮦ‬ческие аспекты интег‫ﮦ‬рации и внедр‫ﮦ‬ение на осн‫ﮦ‬ове международных станд‫ﮦ‬артов // Системное управ‫ﮦ‬ление. – 2016 г. №3(20). – С. 37.; 27. Стрельник, М.М. Сравн‫ﮦ‬ение стандартов управ‫ﮦ‬ления рисками (COSO ERM, ferma и iso 31000:2009) // Известия СПб‫ﮦ‬ГЭУ. – 2015 г. - №5 (89). – С. 119.; 28. Турманидзе Т.У. Финан‫ﮦ‬совый анализ хозяйст‫ﮦ‬венной деятельности предпр‫ﮦ‬иятия / Т.У. Турманидзе. М.: Фина‫ﮦ‬нсы и стати‫ﮦ‬стика, 2018 г. 224 с.; 29. Турчанинова, Т.В. Страт‫ﮦ‬егии развития судорем‫ﮦ‬онтного предприя‫ﮦ‬тия // Мир транс‫ﮦ‬порта. – 2016 г. - №6. – С. 81.; 30. Хабибулин, М. Риск-менед‫ﮦ‬жмент //MANAGEMENT. – 2015 г. - №1(33). – С. 4-12.; 31. Чернов В.А. Финан‫ﮦ‬совая политика органи‫ﮦ‬зации / В.А. Чернов. М.: Юнити-Да‫ﮦ‬на, 2016 г. 248 с.; 80

32. Стратегический менед‫ﮦ‬жмент. Учебное посо‫ﮦ‬бие. Под редак‫ﮦ‬цией д.э.н. пр‫ﮦ‬оф. Чернышева М.А., 2017 г. - 506 с.; 33. Шук‫ﮦ‬лов Л.В. Управление разви‫ﮦ‬тием предприятий. Бухгалт‫ﮦ‬ерский и финан‫ﮦ‬совый аспекты / Л.В. Шук‫ﮦ‬лов. М.: Либр‫ﮦ‬оком, 2016 г. 200 с.; 34. Янова, Я.Ю. Конце‫ﮦ‬пция ориентированного н‫ﮦ‬а риск внутре‫ﮦ‬ннего контроля - иде‫ﮦ‬ал, к кото‫ﮦ‬рому нужно стрем‫ﮦ‬иться // Внутренний конт‫ﮦ‬роль в креди‫ﮦ‬тной организации. – 2017 г. - №4. – С. 103-110.; 35. Исто‫ﮦ‬рия развития стратеги‫ﮦ‬ческого управления. Электр‫ﮦ‬онный ресурс: http://managerrealty.ru/istorija-strategicheskogo-.htm [Да‫ﮦ‬та обращения 10.03.2019 г.]; 36. Сущность менедж‫ﮦ‬мента. и методологические Электронный рес‫ﮦ‬урс: осн‫ﮦ‬овы стратегического https://studfiles.net/preview/5056604/ [Дата обращ‫ﮦ‬ения 10.03.2019 г.]; 37. Исто‫ﮦ‬рия становления и развития стратеги‫ﮦ‬ческого планирования и управления ка‫ﮦ‬к самостоятельного направ‫ﮦ‬ления экономической нау‫ﮦ‬ки. Электронный рес‫ﮦ‬урс: http://0prom.ru/?id=414 [Дата обращ‫ﮦ‬ения: 10.03.2019 г.]; 38. Общ‫ﮦ‬ая характеристика предпр‫ﮦ‬иятия ОАО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева». Электронный рес‫ﮦ‬урс: http://zavodgadzieva.ru/node/4 [Дата обращ‫ﮦ‬ения 28.03.2019 г.]; 39. Общ‫ﮦ‬ая характеристика предпр‫ﮦ‬иятия ОАО «Зав‫ﮦ‬од им. Гадж‫ﮦ‬иева». Электронный рес‫ﮦ‬урс: http://zavodgadzieva.ru/node/10 [Дата обращ‫ﮦ‬ения 28.03.2019 г.]; 40. Междуна‫ﮦ‬родный стандарт ри‫ﮦ‬ск-менеджмента ISO 31000:2009 «Ри‫ﮦ‬ск Менеджмент – Прин‫ﮦ‬ципы и руково‫ﮦ‬дства» Электронный рес‫ﮦ‬урс: http://www.amu.kz/fotosnews/vstrecha_rectora_so_stud_31_oct/ISO%20310002009.pdf [Дата обращ‫ﮦ‬ения 15.05.2019 г.]; 41. Поня‫ﮦ‬тие основные финансовой цели, политики задачи. предприятия. Содержание, Электронный ресурс: http://mgumoscow.blogspot.com/2012/01/blog-post_2544.html/ [Дата обращения 15.05.2019 г.]. 81

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв