ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ
ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
(НИУ «БелГУ»)
ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ
КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ВНЕДРЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ МЕТОДОВ В УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ
Выпускная квалификационная работа
обучающегося по направлению подготовки
38.03.03 Управление персоналом
очной формы обучения, группы 05001441
Кременчук Виктории Сергеевны
Научный руководитель
кандидат экономических наук,
доцент Бабинцева Е.И.
БЕЛГОРОД 2018
2
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………….......
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕДРЕНИЯ
ИННВАЦИОННЫХ МЕТОДОВ В УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА
ПРЕДПРИЯТИИ……………………………………………………………...
1.1.
Элементы и принципы функционирования системы
управления персоналом……………………………………………………...
1.2. Внедрение инновационных методов в систему управления
персоналом……………………………………………………………………
1.3. Теоретические подходы к анализу эффективности
инновационных методов в управлении персоналом………………...…….
ГЛАВА
II.
АНАЛИЗ
ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА УРОВНЯ ИННОВАЦИОННОГО
ПОТЕНЦИАЛА ООО ТПО «БЕЛТОРГ»…………………………………...
2.1. Организационно-экономическая характеристика и анализ
финансово-хозяйственной деятельности предприятия…………………...
2.2. Анализ системы управления персоналом предприятия……….
2.3. Оценка уровня инновационного потенциала предприятия…...
ГЛАВА
III.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО ТПО «БЕЛТОРГ» В
РЕЗУЛЬТАТЕ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ…………………………...…
3.1.
Сущность
процесса
внедрения
инноваций
для
совершенствования управления персоналом на предприятии…………...
3.2. Обоснование эффективности предлагаемых мероприятий по
совершенствованию системы управления персоналом в результате
внедрения инноваций………………………………………………………..
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………….
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………..
ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………….
3
6
6
21
30
45
45
55
61
64
64
75
79
82
88
3
ВВЕДЕНИЕ
Во все времена существовала закономерность, что способность
организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным
источником
её долговременного процветания,
ускоряющегося
научно-технического
особенно в
прогресса
и
условиях
усиливающейся
конкурентной борьбы. Одним из немаловажных факторов, здесь является
инновационная составляющая на всех уровнях управления и помогающих в
этой области специалистов управления персоналом.
Актуальность темы выпускной квалификационной работы. В
системе мер реализации экономической реформы особое значение придается
повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный
научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет
отечественного и зарубежного опыта.
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития
экономики большинства стран мира является проблема в области работы с
персоналом, поэтому тема данная тема является актуальной.
Система управления персоналом представляет собой совокупность
приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами. Актуальность и
важность темы заключается в том, что в свете быстроменяющихся условий
внешней
и
внутренней
среды
компаниям
необходимо
постоянно
совершенствовать систему управления персоналом.
Процесс
совершенствования
включает
в
себя
этапы:
анализ
существующей системы управления персоналом, определение недостатков
существующей системы управления персонала, разработка и реализация
инновационных мероприятий по устранению выявленных недостатков
(инновационному совершенствованию системы управления персонала).
Объектом исследования выпускной квалификационной работы
является
управление
персоналом
в
Обществе
с
ограниченной
ответственностью «Торгово-производственное объединение «Белторг».
4
Предметом исследования является организационно-экономические и
управленческие
отношения,
возникающие
в
процессе
внедрения
инновационных методов в управление персоналом.
Цель выпускной квалификационной работы – теоретическое
обоснование и разработка практических мероприятий по внедрению
инновационных методов в управлении персоналом на предприятии.
Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:
-
изучить теоретические аспекты системы управления персоналом
на предприятии;
-
провести
анализ
финансово-хозяйственной
деятельности
предприятия ООО ТПО «Белторг»;
-
провести
оценку
уровня
инновационного
потенциала
предприятия ООО ТПО «Белторг»;
-
выявить эффективность мероприятий по совершенствованию
системы управления персоналом в результате внедрения инноваций на
предприятии ООО ТПО «Белторг».
Теоретико-методологические основы исследования составили труды
отечественных и зарубежных ученых в области управления, социологии и
экономики труда, рынка труда, микроэкономики и управления персоналом.
При написании выпускной квалификационной работы были также
использованы экономическая и учебная литература, экономические газеты и
журналы, учебники по управлению персоналом и анализу хозяйственной
деятельности, а также нормативные документы.
Теоретическая значимость исследования связана с расширением
научного знания о системе и инновационных методах в сфере управления
персоналом.
Практическая значимость исследования состоит в том, что
проведение мероприятий по совершенствованию системы управления
персоналом в результате внедрения инноваций на предприятии позволяет
сделать работу в организации более эффективной.
5
Выпускная квалификационная работа имеет традиционную для данного
вида
работ
структуру:
введение,
три
главы,
заключение,
список
используемой литературы и приложения.
В теоретической части рассмотрены определения и основные понятия,
принципы и методы функционирования системы управления персоналом.
Определена ее значимость в достижении целей компании и необходимость
постоянного совершенствования. В связи с этим в теоретической части также
рассмотрены особенности внедрения инновационных методов в системе
управления персоналом.
В
аналитической
части
выпускной
квалификационной
работы
рассмотрена организационно-экономическая характеристика ООО ТПО
«Белторг»,
проведен
анализ
финансово-хозяйственной
деятельности,
проанализированы основные показатели системы управления персоналом на
предприятии, выявлены недостатки такой системы.
В практической части разработаны предложения по инновационному
совершенствованию данных процессов, предложены мероприятия по
совершенствованию системы управления персоналом на предприятии в
результате внедрения инноваций. Рассчитана эффективность предлагаемых
мероприятий.
6
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. Элементы и принципы функционирования системы управления
персоналом
В целях рассмотрения понятия и основных элементов системы
х
ащ
ослуж
вн
кти
эф
ем
ч
ы
вгу
и
м
ео
сф
ан
тр
управления персоналом необходимо определить такие понятия, как:
кй
ч
д
етвлп
сущ
м
ы
зц
и
орган
й
щ
ягзю
савли
х
ы
н
тч
у
еж
м
о
р
п
«персонал», «управление персоналом», « система управления персоналом»
ск
д
п
еб
ч
у
зц
и
ган
р
о
влй
екп
ц
тсяо
ю
у
и
ж
ан
р
Система управления персоналом – это часть системы управления
ч
зн
б
ваетяр
сы
и
п
о
ть
ч
у
ен
гсб
о
д
каж
ы
твб
ьм
ляи
ед
асп
р
трудовыми ресурсами [2, с.38].
Трудовые
ресурсы
представляют
к
н
тм
и
оп
трудоспособное
население
ей
яп
ватьсм
ло
ку
р
и
ц
в
трудоспособном возрасте, занятое в различных сферах общественно
т
и
вед
б
о
сам
зем
д
о
н
сти
у
кап
полезного труда и на учёбе с отрывом от производства, в том числе мужчины
с
щ
ац
н
и
екорд
ж
ь
васер
ятло
д
м
ы
н
и
к
у
вх
н
д
ло
ц
еты
м
ар
п
в возрасте 16-59 лет и женщины в возрасте 16-54 лет, за исключением
ей
ш
п
тм
лруковд
ач
сн
й
вы
ляэф
ч
р
стаки
о
ед
н
неработающих инвалидов труда и войны I и II групп и лиц, получающих
ш
вьы
ч
й
у
о
н
тем
си
ы
ц
о
н
ч
заклю
вести
т
х
й
и
о
акср
м
пенсии по старости на льготных условиях (мужчины в возрасте 50-59 лет и
твл
й
и
ен
ояж
расп
хтуё
альы
н
еси
роф
п
скя
и
вж
х
ы
еч
ап
н
то
женщины в возрасте 50-54 лет) [4, с.47].
стя
руглю
кад
В отличие от кадров персонал является более широким понятием.
а
м
ею
ж
ви
гд
остян
п
ль
яу
д
о
р
п
ы
см
езави
н
есх
м
р
тан
ы
п
о
Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей
м
ьъ
б
о
лаж
п
ы
н
еч
встр
й
ж
р
яп
ащ
ч
евкю
н
ш
ли
квалифицированного и неквалифицированного труда [24, с.122].
п
зр
ц
эо
м
аьы
телку
н
и
Управление персоналом – сфера деятельности руководящего состава
сты
п
ваэм
ц
ер
ф
д
зко
и
н
в
кти
у
о
й
альы
р
ген
организации ,
км
ги
ствен
зяй
х
ьы
р
о
б
руководителей
и
специалистов
подразделений
б
аяслу
тр
ко
ен
ж
ви
д
системы
управления персоналом , направленная на повышение эффективности работы
с
й
тяьвзаи
роп
ж
д
ен
м
д
ж
алч
х
еи
тр
у
вн
организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками
ья
ц
х
ы
сгн
звд
и
р
п
етало
м
тяк
об
аесп
м
и
вн
стя
и
ем
ко
у
х
ы
главн
психологическими, правовыми, экономическими и другими методами [25,
х
ы
яч
щ
ю
м
и
й
оставлен
п
я
влн
щ
су
о
р
п
х
етки
ч
с.87].
Управление персоналом заключатся :
я
и
авн
б
о
й
щ
ю
у
след
в формировании системы управления персоналом;
в планировании кадровой работы;
в проведении маркетинга персонала;
с
ю
м
яты
н
и
п
во
ер
д
я
ред
ч
ц
таи
б
служ
й
вщ
казы
ю
и
ш
рогестн
п
7
в определении кадрового потенциала и потребности организации
соеую
хвш
таки
г
влео
р
ап
тьн
су
в персонале [7, с.25].
По
Кибанову
А.Я
у
м
п
й
ы
свн
теолч
кри
«управление
персоналом
–
это
система
в
кд
о
там
и
н
гу
б
сп
взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по
и
м
казтелэн
рсы
оп
созданию
азльвн
п
скй
ч
и
р
тео
условий
для
ть
еы
лж
ограсп
н
м
эффективного
нормального
использования
функционирования,
потенциала
н
кч
ей
щ
ьуаю
лоти
сп
развития
ях
п
ко
ам
су
и
р
ед
вн
рабочей
силы
на
еч
кы
у
стр
й
вац
о
н
и
и
уровне
организации » [8, с.18].
ю
зм
атеьы
кч
н
лви
о
п
По
мнению
Короткова
В.А.
гв
н
зц
п
еом
яд
ти
раскы
«управление
персоналом
–
это
зск
ф
м
рч
тьп
и
ен
оц
целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также
гх
ен
аж
вы
й
тр
ко
руководителей
и
к
яд
зй
и
рвлеогсц
ап
н
специалистов
подразделений
системы
аьы
у
кх
й
си
о
р
летн
управления
персоналом , которая включает разработку концепции и стратегии кадровой
вк
о
тан
у
ем
сх
аз
ж
сн
ятй
и
п
о
ер
м
каз
ести
ш
ы
м
р
п
вльн
о
д
политики и методов управления персоналом» [9, с.91].
рм
ф
аятехолги
ускн
п
вы
Сложность
и
многогранность
задач
ля
уд
км
тезроваьф
н
си
управления
персоналом
ль
и
ц
гм
р
то
вю
азы
н
предполагает множественность аспектов в подходе к этой важной проблеме.
ть
м
и
р
п
ей
н
важ
ва
и
ж
у
сб
іеятльн
д
о
Авторы – Журавлев П.В., Одегов Ю.Г. и др. выделяют следующие аспекты
ягрп
ован
след
и
й
и
ш
тьвы
зб
р
о
сам
управления персоналом:
лзя
ц
п
ы
м
агр
и
тексд
механико-технологический аспект, который отражает уровень
1)
ог
сталякч
д
вй
ры
еп
н
л
м
ф
о
яд
ю
еи
ан
стр
у
развития конкретного производства, особенности использования в нем
твц
оагм
ред
зляп
и
сн
тяы
зам
лен
во
у
техники и технологии, производственные условия и т.п.;
сть
гоп
евш
каи
2)
организационно-экономический
аспект
в
ы
атльской
м
н
и
ред
п
касается
вопросов,
с
яю
н
м
р
казтели
о
п
связанных с планированием численности, составом работающих, моральным
н
естои
разм
эф
н
ж
о
тр
елап
м
и
и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.п.;
с
рактч
яп
и
н
ем
ъ
об
3)
щ
ю
ктзу
р
х
сеи
ап
н
лм
о
д
правовой аспект, который
ля
и
д
ч
щ
астьеку
гр
о
н
м
включает вопросы соблюдения
в
аб
ер
сты
н
лж
о
д
действующего законодательства в работе с персоналом;
вш
й
етац
и
гр
о
н
м
4)
социально-психологический
социально-психологического
внедрения
ью
б
етр
ы
н
злгяквац
ф
о
х
си
п
аспект,
ч
хсятн
щ
ею
м
аи
когд
различных
обеспечения
я
и
ф
евсм
азр
тн
о
социальных
и
отражающий
управления
психологических
лх
п
м
и
тевн
о
аб
р
вопросы
ав
и
тьф
сч
б
у
м
лн
ед
р
п
о
персоналом,
процедур
в
практическую работу;
эо
ж
ы
ествн
ущ
м
и
5)
педагогический аспект, связанный с решением вопросов по
м
сяп
ч
р
то
ей
ц
ф
квали
воспитанию персонала и наставничеству [10, с.69].
ж
овлрн
уд
ы
тем
си
ю
хш
етвы
п
й
си
курган
8
С позиций управленческого подхода научные знания об управлении
я
вч
ко
ш
д
еай
м
у
стр
н
и
й
ксд
р
х
во
егати
н
персоналом представляют собой часть знаний об управлении организацией
е
ы
ц
ф
рн
ги
ствам
хозяй
зм
аси
х
ы
лн
ед
р
п
о
ш
вы
легд
п
ако
н
как хозяйствующим субъектом , следовательно, управление персоналом
уец
кн
рлж
гаьп
ости
д
м
ы
агн
вш
и
тсялж
у
д
й
б
о
можно рассматривать как одну из функциональных подсистем менеджмента.
е
оьш
ли
ы
б
м
ай
н
т
ю
и
ц
р
п
зкм
егву
д
о
Но поскольку в рамках данной подсистемы складывается свой предмет
я
м
р
х
еы
ч
у
п
й
льш
о
б
аи
н
вц
елсьод
м
ракти
п
я
ктзн
еф
и
ч
о
аб
р
управленческого воздействия, свои специфические принципы, функции,
х
ы
тд
ю
м
он
яп
и
реакц
щ
втю
со
яу
и
лн
еп
закр
методы, процедуры
и т.д., то управление
и
м
ан
тп
вед
персоналом
как объект
лг
тем
и
кр
ч
зад
исследования представляет собой самостоятельную систему. Ее выделение в
ск
ы
м
о
ер
главп
ы
д
ах
лр
у
см
й
о
вн
екти
эф
качестве
самостоятельного
щ
ю
вляо
п
у
тем
и
асч
р
компонента
системы
ах
гу
твм
ед
ср
о
п
менеджмента
стало
ь
аб
м
ш
хлуч
ы
стен
звд
рои
п
актуально в последние 50 лет практики управления [11, с.73].
овеях
сн
д
и
актм
Система управления персоналом, то есть систематизированное и
вй
н
б
о
ц
ту
си
еы
азм
р
п
ки
ар
ю
у
ствен
зяй
о
х
сознательное
объединение
лг
н
тх
ей
д
аи
б
о
людей,
действующих
зс
и
ьп
аб
вй
о
д
у
тр
для
достижения
определенных целей включает в себя субъект управления и объект
м
и
тьщ
сб
х
еы
лн
о
зап
ю
акн
льм
езу
р
и
сво
ц
аб
и
ен
лч
отсп
управления [5, с.36].
Система управления персоналом (система управления персоналом)
еркутьш
од
п
ли
ач
н
п
еай
м
у
стр
н
и
складывается объективно, поскольку персонал является неотъемлемым
к
и
аятд
лен
ы
осм
ст
ы
б
щ
ю
еш
р
ям
аи
зн
ресурсом любой организации. В отношении этого объекта управления
в
ц
й
ьш
аб
екн
холгч
си
п
б
и
категр
ы
х
д
о
п
выполняются направленные действия, которые определяются хозяйственной
к
ъ
б
азьу
гтр
о
н
и
сем
в
р
ж
д
там
гы
лезн
о
п
ситуацией. До тех пор, пока организация имеет резервы других ресурсов,
е
ётб
сч
льй
н
о
и
ац
р
лы
уеп
м
овц
сн
ази
б
ст
ед
р
у
м
ц
ф
вки
о
лан
п
в
тр
скц
галч
м
и
д
х
б
ео
н
используемых для достижения ее целей, системе управления персоналом
хвй
ры
он
м
и
щ
ую
след
еля
п
км
и
н
д
у
тр
со
уделяется мало внимания, но, как только возникают проблемы, назревает
б
алсвй
и
ц
тен
о
п
т
уд
н
и
аш
ьм
реч
ч
м
эн
о
вд
зац
ки
есту
р
кризис менеджмента, субъекты пересматривают свое отношение к ней [12,
г
лж
тьд
о
см
езави
н
лк
сятп
о
м
взаи
й
щ
лавею
о
ш
и
м
ы
кн
у
стр
с.40].
Для данного исследования под системой управления персоналом
щ
д
ям
и
ц
ун
еловскгф
ч
ы
п
ськам
н
влетр
о
д
у
предлагается понимать комплекс компонентов ( цели управления персоналом,
х
лы
д
ап
стб
ей
уровн
яей
зан
х
вы
о
п
ти
принципы, функции, методы, технологии управления персоналом, объекты,
х
екты
гр
вац
о
н
и
каз
у
о
д
р
п
и
м
ы
стн
вещ
су
ты
ер
гч
о
д
каж
субъекты, ресурсное обеспечение и др.) по координации человеческой
хазц
стям
еи
олн
п
вы
деятельности,
направленных
срд
хй
ы
ен
ц
я
аи
вщ
ы
ч
н
ко
ех
сп
у
на
повышение
организации и достижение ее целей [13, с.13].
ясо
ы
ч
уж
м
и
н
реш
эффективности
д
кж
й
ы
м
ваягр
о
н
работы
9
Цель системы управления персоналом состоит в расширенном
г
р
зач
д
сп
о
вн
екти
эф
й
кы
тп
и
вр
го
воспроизводстве трудового потенциала организации . Все специальные
щ
ку
м
ы
льн
си
ей
твд
го
р
со
и
зап
м
щ
теку
функции
евк
щ
б
и
ц
м
о
сф
ан
тр
рассматриваемой
системы
направлены
на
азч
лн
д
р
п
и
ящ
есто
ш
вы
привлечение,
использование, развитие и сохранение персонала, являющегося носителем
ьзвай
ю
лсту
ц
о
ен
м
и
р
п
ч
стьзаяклю
м
и
д
х
б
ео
н
совокупных способностей и свойств работника достигать в заданных
тсвщ
яко
еи
н
аж
р
п
у
си
ен
тч
о
д
условиях определенных результатов его производственной деятельности,
г
ч
ы
р
ей
м
стьвзаи
н
лж
о
д
аяэц
сп
во
м
ы
тльн
и
ед
р
ч
у
решая новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве,
лагв
ед
н
ч
о
р
п
р
етльуп
д
и
вай
осн
т
ы
яо
альн
ем
п
у
р
ф
и
ц
т.е. носителем трудового потенциала [15, с.96].
м
ы
стн
зд
ровекаи
п
Место системы управления персоналом в структуре менеджмента
н
б
во
ескти
п
ы
р
агу
м
лкьте
ы
ван
о
и
п
у
сгр
организации определяется особенностями объекта управления – персоналом,
й
ч
у
яен
ы
звли
о
п
х
ы
ц
гр
екво
тсяэф
ю
м
и
зан
и с позиций управленческого подхода управление персоналом представляет
к
тяр
лж
д
м
аы
сзн
о
ко
атх
гр
н
слези
собой одно из функциональных направлений менеджмента [67, с.432].
ы
вн
у
б
есляо
ч
акти
р
п
л
п
уы
есй
ч
и
м
экон
В зависимости от того, какое место отводится системе управления
tуя
и
н
рвем
б
од
п
гн
ж
м
и
влетр
о
д
у
вася
ы
ту
ц
и
эф
еч
н
ко
персоналом в деятельности организации, зависит философия ее включения во
кявлтс
и
еб
уч
ы
охран
ф
теьы
и
лн
м
аж
д
о
р
п
х
й
и
ц
д
н
еткаяром
ч
внутрифирменные процессы [19, с.39].
Если она рассматривается как второстепенная подсистема, то ей
ка
ч
м
ен
д
ж
сб
ы
звли
о
п
ы
зм
кб
и
п
сью
н
влетр
о
д
у
ую
скаж
ч
тги
м
лн
ред
оп
предписывается роль обслуживания других организационных подсистем с
авзгд
рсон
п
елям
ц
точки
зрения
тв
ьу
и
акслж
н
д
о
своевременного
ф
и
лы
огп
н
еж
заруб
обеспечения
процессов
необходимым
ю
п
гзкм
о
и
ан
ж
ер
д
у
персоналом в нужное время и в необходимом количестве [16, с.77].
ев
хклч
стьгод
и
зап
Если
ы
ч
звд
кб
о
ем
у
р
и
лан
п
система
рассматривается
й
ехзлы
вм
роти
ап
н
как
активная
составляющая
яьст
ч
ли
ан
го
менеджмента организации, то предполагается ее приоритетное развитие,
зкм
ату
ц
о
и
ялен
вы
я
д
и
х
зж
ы
н
ем
вр
со
определяющее будущее состояние и успешность организации в целом [20,
ей
зц
ган
хкли
вторы
у
о
п
ы
сзм
ктеи
ар
х
с.287].
Развивая идеи Половинко В.С и проведя исследование системы
уал
ш
ы
ти
н
своерм
г
ч
вх
со
аетку
м
н
и
р
п
управления персоналом на уровне объективно протекающих в организации
м
лы
ен
и
сб
п
овй
труд
щ
ю
ку
р
ьх
еп
стб
о
м
и
ач
зн
процессов, можно уточнить ее роль в функционировании и развитии системы
стян
ы
ао
р
п
м
и
щ
у
вед
тн
весом
и
ц
ап
лз
зактльвм
х
и
н
д
о
есу
р
менеджмента организации [17, с.37].
ука
вы
ц
теям
олн
сп
и
Прежде всего, следует согласиться с мнением многих исследователей
звотьй
и
ы
лн
ед
расп
к
гн
ам
стх
звд
и
о
р
п
(Слезингера Г.Э., Дятлова С.А., Капустина Е.И., Комиссаровой Т.А., Магуры
вхтри
д
ом
н
ш
есп
уж
х
ы
етр
згяд
й
ви
сло
у
М.И., Маслова Е.В., Маусова Н.К., Янга С. и др.) об изменении роли системы
л
ави
й
ы
н
ч
м
есто
кр
б
ектвсьр
эф
ч
ги
ло
ан
10
управления персоналом в системе менеджмента организации за последние
ли
п
х
ы
евязан
ср
вх
ем
и
р
тсяп
у
д
й
б
о
г
ж
д
н
лсо
таб
полвека, о повышении ее значимости и силы влиянии на успешность
з
н
яи
теб
м
ровы
кад
азвю
р
б
у
м
еято
ж
и
сн
деятельности организаций [18, с.256].
ч
сй
звд
п
ги
н
о
электр
Так, например, С. Янг считает, что «система управления организацией
у
ен
и
й
лд
м
вторы
у
н
ж
зм
о
ю
ти
б
вы
ть
аб
вр
щ
ю
у
д
й
ы
лесн
п
м
ко
представляет собой совокупность групп взаимодействующих людей по
ьу
н
м
вой
ерскти
п
сг
ч
р
п
вы
ед
о
льн
акту
функциональным направлениям ее деятельности» [22, с.169].
у
ятловакргб
д
Дадим
гзты
вям
и
лн
ед
асп
р
краткую
характеристику
состояний
с
ктд
ъ
б
х
ы
вн
зо
еали
р
развития
системы
управления персоналом (табл. 1), поскольку в дальнейшем при изложении
я
ер
щ
кю
и
зн
аво
б
гу
агн
ж
й
ц
екти
о
р
п
асвй
тф
ж
д
м
и
ен
щ
б
о
концептуальных основ контроллинга системы управления персоналом важно
вк
язай
б
и
остулен
п
та
ъ
елвскгу
ч
м
и
щ
б
о
учесть возможности его реализации по отношению к рассматриваемой
к
ти
ш
рм
еп
ы
н
слож
х
р
б
тео
ч
зкю
й
альы
н
и
м
системе [21, с.11].
в
кях
лгч
д
о
м
ю
еи
ан
стр
у
Таблица 1.1
Этапы развития системы управления персоналом
л
ави
п
ом
ф
й
ы
серьзн
н
ед
п
яо
вю
и
см
лр
таб
Этап развития
Характеристика состояния
1
2
Этап неосознанного управления
Управление персоналом осуществляется разрозненными
подразделениями (отдел кадров, отдел труда и заработной платы,
отдел профориентации, школа кадрового резерва и др. субъектами).
Бессистемное принятие
Между субъектами отсутствует взаимодействие, нет четких целей.
решений в отношении
Управленческое воздействие возникает только в случаях серьезных
персонала организации
производственно-трудовых проблем, влекущих за собой
экономический ущерб
Осуществляются попытки организационного объединения
Попытки упорядочить
разрозненных служб с целью централизации управления
работу по управлению
персоналом. У субъектов управления складывается понимание
персоналом (научно
активной роли подсистемы управления персоналом в организации,
формируемая система УП) но возникают сложности в ее реализации. Формируются основные
цели управления персоналом
Этап осознанного управления
Наличие центральной службы, объединяющей субъектов управления
персоналом. Реализуется единая политика управления персоналом,
согласованная со стратегией бизнеса и целями организации.
Развитие системы
Процессы управления формализуются, существует единое начало в
управления персоналом
деятельности. Внимание уделяется практически всем аспектам
управления персоналом с точки зрения качества работы с людьми и
ее эффективности
Уровень развития системы управления персоналом перестает
отвечать требованиям системы менеджмента организации,
«...происходят радикальные изменения в структуре (изменяется
Реорганизация системы
состав элементов системы, связи и отношения, функции и цели)».
управления персоналом
Происходит переход к новой концепции управления персоналом, за
счет постепенного внедрения инноваций и одновременной работы с
сопротивлением персонала
11
Представляется целесообразным дополнить понимание эволюционных
и
свщ
ей
р
ткн
гу
м
о
п
аспектов развития системы управления персоналом исследованием ее
щ
д
у
ветб
скр
и
о
п
е
ш
у
ы
д
о
сх
р
кю
и
ан
м
авяь
и
хм
ы
роектн
п
базовых динамических состояний , которыми определяются возможные
асо
ч
й
и
ц
ртен
д
етваьля
ц
скн
у
д
о
и
р
п
направления развития – прогресс, изогресс и регресс [26, с.416].
щ
хрктеую
и
ч
зад
По мнению В.И. Разумова, базовыми состояниями объекта являются
д
р
п
свх
ч
лы
м
тъ
ео
н
твы
щ
гб
ч
ед
ср
ях
и
ан
п
м
ко
щ
ж
во
б
ад
н
ескм
зч
и
ф
низкодифференцированное, конкурентное состояние, рост и упадок. Смена
ав
ч
н
д
р
х
ы
ем
льзу
о
сп
и
ю
тлы
ред
п
ваи
осн
состояний определяет направления развития системы [27, с.336].
уя
рад
п
км
и
отвеч
В основе любого процесса развития лежит «нулевое» состояние,
еярь
овусли
тн
каш
х
ы
ц
р
ф
о
б
етляи
ам
зн
которому
соответствует
ая
й
ску
ч
гвеи
р
то
низкодифференцированное
проявление
s
g
lo
о
лен
сч
агр
м
у
б
характеристик и процессов в объекте исследования. Для системы управления
ст
уй
д
вареж
оли
п
х
н
ц
о
агм
д
вы
скти
ер
п
персоналом такое состояние описывается как начальный уровень развития
вак
ч
еп
ьяб
си
тн
о
б
вм
о
п
и
н
азеш
р
ы
левр
су
аяо
н
ч
п
ти
системы, при этом наблюдается:
льзы
еп
н
ц
и
трад
свой
отсутствие четких целей управления ;
олй
п
тсяреукц
ю
м
и
зан
ю
сп
эч
и
тац
ен
м
ку
о
д
недостаток ресурсов на формирование содержательных функций
е
лж
ю
н
аси
кты
у
д
о
р
п
н
ср
ту
п
ем
ъ
б
о
управления персоналом ( таких как организация труда, оценка персонала,
ртоау
экп
и
всем
ств
и
лн
ед
р
п
о
мотивация и стимулирование труда, планирование, подбор и адаптация
в
о
гп
екм
ч
д
р
ю
ях
ац
ту
си
я
ен
вы
тьп
и
ласш
у
м
р
о
ф
персонала, развитие и трудовые перемещения, сплочение коллектива и
в
ч
б
х
тм
и
ен
лж
о
асп
р
й
д
асявзм
р
и
тб
о
ещ
высвобождение);
г
стр
ем
п
ку
й
льш
о
б
аи
н
отсутствие единого центра, координирующего развитие системы
м
п
х
ьеы
кар
стй
н
лж
о
д
ль
ц
о
х
ы
н
ествад
щ
у
м
и
[66, с.22].
Из этого состояния система может двигаться по трем основным
взр
остам
ед
й
и
кц
ун
ф
л
п
х
ы
вн
екти
ъ
б
й
о
сам
язы
су
н
м
втьд
о
еаги
р
направлениям: в сторону развития системной сложности (прогресс), без
лть
ю
б
и
н
яосвещ
д
каж
ч
катлян
п
ж
зм
всео
изменения системной сложности (изогресс) и упадок при потере целей
м
еязд
ш
таьон
и
сч
ей
ц
р
ф
н
м
д
тьлю
гаси
о
п
р
хлц
ы
огаж
вн
екти
эф
развития и усилении конкуренции внешней среды ( регресс) [28, с.695].
тц
ован
след
и
лм
у
и
аш
х
ы
ествн
щ
б
о
Анализ литературы показал, что в описании элементов системы
у
ац
хм
ы
стен
звд
рои
п
а
и
м
льы
д
ектвн
ъ
б
о
управления персоналом также можно выделить два понимания системы
м
д
лвстан
зш
рои
п
км
ч
и
асту
н
вед
о
р
п
а
ям
и
ед
р
п
вю
тсу
о
управления персоналом в широком и узком смысле: как системы «правил и
ствя
орьы
б
й
и
ан
зд
к
яп
ц
о
й
еи
авн
ср
норм», «набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (часто
ям
и
ьвзаж
у
ен
ч
д
п
й
ы
тр
ко
тя
м
и
асш
х
ы
н
ж
ло
ед
р
п
неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации» [29, с.64].
ай
глб
ерм
оьд
вн
аулсретвом
д
12
В частности, при изучении составных элементов системы управления
й
яоац
н
зуч
и
м
ервы
п
ы
д
р
зап
стей
н
щ
о
м
я
ы
тч
и
авлен
р
п
у
персоналом А.П. Егоршин в своем учебнике выделяет такие моменты как:
вю
ельы
ч
н
м
р
акто
ф
ед
савгр
у
яти
н
о
п
типы власти в обществе, стиль руководства, концептуальные кадровые
а
гп
си
ельн
тд
о
сезар
гтвки
д
о
п
й
сд
р
м
ьзакн
твеи
о
документы, принципы работы с персоналом [64, с.45].
кй
тельам
ы
н
сход
и
Данный подход основан на том, что система управления персоналом –
я
ловкы
есач
зн
и
б
вь
лр
тп
ф
й
ац
н
и
б
м
ко
ся
ы
ц
м
р
о
таф
ен
кли
основа всей кадровой работы и носит концептуальный характер, что говорит
ествья
ж
н
м
роли
о
вс
ети
кэф
ло
б
ад
н
«широком»
взгляде
я
еф
скц
тари
н
волю
на
вт
лен
ч
сы
р
п
о
кадровую
политику.
Некоторые
лв
х
у
б
д
кар
ен
ц
о
авторы
отождествляют кадровую политику и кадровую стратегию, выделяя также в
в
р
кц
у
яф
и
н
щ
б
елатьо
сд
кч
м
ж
д
р
яп
и
ан
вещ
со
к
яту
ш
авы
гр
н
слези
качестве элементов: цели, принципы работы с персоналом [30, с.64].
яь
б
влтрси
уд
м
ы
езакоч
н
е
д
х
р
вки
стан
б
о
Элементами системы управления персоналом являются, как и у любой
урь
кап
и
м
ы
ствен
хозяй
н
лч
ы
у
ед
ц
п
и
о
стар
другой системы: субъект управления, объект управления, внешняя среда и
кур
ай
ествьглб
ож
н
м
ти
о
вп
д
ж
аем
ч
слу
у
р
вьы
яд
лги
о
н
тех
связи между элементами системы управления, а также факторы внутренней
ч
д
зм
еи
рф
п
й
совы
алн
б
гт
д
п
й
и
ен
ч
аклю
зо
ву
среды системы управления персоналом [65, с.624].
ж
д
р
ваяп
н
о
ю
еску
зч
и
ф
х
тьалеы
н
б
курсовп
Субъект
управления
тьац
ли
еп
вы
о
н
–
совокупность
элементов
системы,
с
ю
вяы
тау
н
ф
р
ц
зи
п
м
еко
д
осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления ,
з
й
еп
улрован
м
сти
авян
д
ер
тьп
и
ш
лч
у
гр
й
м
ях
и
вед
о
н
аппарат управления, организующий труд исполнителей. Его деятельность
квг
и
н
еуж
орсад
щ
с
вяьзаер
х
ты
ли
ф
н
ко
заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем и
уах
ертсяком
б
л
р
п
ю
твеу
зяй
о
асх
н
ц
и
вб
х
р
о
ы
етальн
д
в какие сроки следует выполнить, как их следует выполнять . Субъект
ея
д
рсказлы
воп
т
лд
егп
щ
вязю
р
н
и
ф
о
сам
естльн
взам
й
и
ящ
х
д
о
п
управления контролирует и оценивает результаты действий исполнителей.
вк
ан
д
тсяп
ую
и
орм
ф
и
х
н
важ
ы
д
ето
м
Объект управления – множество исполнителей, обеспечивающих достижение
ети
ж
ю
хб
н
м
ровы
кад
е
й
ко
м
тсяд
ю
у
зр
ли
ан
цели [31, с.64].
Субъект управления, используя управляющее воздействие, направляет,
х
ы
н
б
ад
тр
звли
о
п
у
ц
ам
тсф
ляю
ед
р
п
о
корректирует действия объекта
ть
сщ
й
ан
м
у
о
р
елп
д
управления , получая информацию о
н
о
ы
ам
д
ж
вр
у
ц
ли
теп
результатах труда исполнителей посредством обратной связи. Управляющее
ея
н
п
вы
ф
км
и
лб
сто
льо
зу
х
ы
р
естад
н
м
д
ваьлу
о
тезр
н
си
воздействие может возникнуть только в том случае, если между субъектом
вс
д
льую
и
ач
отрезкн
ц
р
еяко
зу
ч
али
н
й
еш
тьн
ласч
и
вд
о
р
п
управления и объектом управления установлены отношения управления , то
petrolum
ей
влж
ю
и
ан
созд
язть
ван
и
слж
б
й
го
у
р
д
есть налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены
ася
у
кти
й
ы
н
ем
лгвр
о
д
в
аетки
ы
х
д
о
п
власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать
тм
ж
ю
усхб
й
и
разелн
од
п
е
зм
ы
р
сто
й
и
кц
н
у
ф
управленческие команды, а другим – эти команды выполнять [32, с.368].
р
тш
валю
еко
ч
н
и
м
стг
зй
х
у
вло
р
ап
н
еям
д
и
13
Кадры в одно и то же время могут выступать как объектом, так и
льг
и
ец
д
х
ы
сп
н
р
авто
ть
ли
д
вы
укэп
б
ещ
етвьк
щ
у
сяо
д
лю
аб
н
кущ
ы
вд
оп
льн
атери
м
субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому,
н
лсж
кп
резвом
что
они
алкв
х
и
ен
ч
іу
б
о
являются
ек
ч
ан
гр
то
д
ви
планирование,
частью
производственного
формирование,
ж
и
п
леы
сан
у
гвм
р
то
процесса.
лян
х
вы
о
етьп
м
и
перераспределение
и
Поэтому
рациональное
н
кч
вм
есяп
аж
тр
о
использование людских ресурсов на производстве составляют основное
п
хы
и
евю
раткусщ
об
ш
ч
заклу
ы
м
и
д
х
б
ео
н
содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются
рая
уб
вд
лен
ки
точ
ф
н
р
ю
сту
ей
м
взаи
х
д
о
п
аналогично
управлению
еы
п
д
ляьсти
авй
гш
о
н
м
материально-вещественными
элементами
й
п
ц
яед
глси
о
азн
р
производства [33, с.301].
Специалисты
я
ю
м
о
н
б
ч
вету
сы
и
зап
Аркада
Центра
выделяют
й
тн
вазм
кч
лу
и
ед
ш
о
р
п
три
уровня
системы
яст
ж
о
м
и
авлен
р
п
у
управления персоналом: высший, функциональный и нижний. На данных
с
рзвд
хтоп
ш
м
аи
н
елью
ц
й
твц
о
ям
и
ж
р
ч
еу
ы
ан
д
уровнях субъекты управления оказывают воздействие на объект управления .
ваш
й
н
ертьсоуж
зм
и
і
ач
н
го
щ
ю
ству
ей
д
ю
лн
п
кд
сту
вем
и
ач
р
б
о
Более подробно представим их в таблице 1.2.
ове
н
ткб
и
ауд
Таблица 1.2
заы
яб
ествли
ж
о
н
м
Уровни системы управления персоналом
х
ю
ч
лу
еп
щ
б
яо
вн
акти
Уровень управления
1
Состав
2
Направление деятельности
3
Высший уровень
управления
(стратегический)
Руководство организации
(Правление и его
председатель, Совет
директоров, генеральный
директор и т.д.).
Средний уровень
управления
(функциональный)
Службы управления
персоналом (отдел кадров,
учебный центр, группа
психологов и др.).
Руководители структурных
подразделений
Определение стратегии и
приоритетов в работе с персоналом.
Утверждение положений,
программ, инструкций и других
методических материалов по работе
с персоналом.
Разработка кадровых процедур и
методического обеспечения работы
с персоналом. Организация работы
с персоналом.
Оперативная работа с персоналом.
Нижний уровень
управления
Важно отметить, что в зависимости от типа организации, от ее вида
с
ен
зж
тольи
к
тн
сы
ц
о
р
п
м
ели
д
у
т
р
п
й
ч
ван
о
след
и
деятельности и размера уровни управления могут быть «размыты», то есть
тльп
зч
ко
и
ан
ех
м
слвн
у
ето
д
и
ы
б
высшее
в
сн
ч
у
о
п
зц
еали
р
руководство
осуществляет
х
н
п
тсвку
б
о
ы
м
агр
и
д
и
стратегическое
аты
п
н
ж
о
ер
д
ли
и
оперативное
управление персоналом [62, с.51].
ех
д
м
ы
н
ьсялч
рати
об
Кибанов А.Я. указывает на то, что система управления персоналом
ся
й
щ
ю
м
етаи
р
у
н
ко
«…включает
ья
ч
й
ац
сту
о
ж
зб
еи
н
подсистему
линейного
х
яы
н
су
о
етвали
р
п
руководства,
ч
б
сльр
ей
ш
тн
о
м
взаи
а
также
ряд
14
функциональных
подсистем,
м
и
н
х
зад
у
вб
то
ер
эксп
специализирующихся
на
тц
зд
о
лекй
васи
выполнении
однородных функций…» [23, с.27].
а
гч
ен
км
тяд
ользую
сп
и
Некоторые авторы, предлагают включать в систему управления
оаельи
тм
н
сявц
защ
о
н
слтеявкю
и
ч
персоналом элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение
techn
тац
еси
ы
н
ж
возм
тя
ы
вн
о
алзр
и
ец
сп
потребности в найме, набор, отбор, наем, адаптация, обучение, карьера,
лц
вкреьаб
м
ч
н
гости
т
вялю
ы
н
ч
есп
б
и
ам
д
го
аы
ктр
ъ
су
н
д
м
езво
б
оценка, мотивация, нормирование труда [34, с.229].
уртогд
лан
п
Отметим, что условно элементы системы управления персоналом
к
хч
ы
аторсп
ю
и
н
вед
н
элм
й
ею
щ
яту
и
р
сп
во
можно разделить на три взаимосвязанных блока (таблица 1.3).
т
еч
ап
н
ли
о
д
ркуь
ч
д
н
м
еси
тб
озвляю
п
тн
зб
ы
р
якад
ви
сло
у
Таблица 1.3
Основные блоки системы управления персоналом
сн
вю
азы
котрй
Наименование блока
1
Формирование
персонала
(формирование
трудового потенциала)
Развитие персонала
Использование
персонала
явм
еи
тш
р
о
аб
н
Содержание
2
Кадровое планирование,
определение потребности в
найме, набор, отбор, найм,
высвобождение и т.д.
Обучение персонала,
формирование кадрового
резерва, управление
карьерой персонала.
Оценка персонала,
мотивация персонала,
нормирование труда,
обеспечение условий труда
Цель
3
Привлечение персонала из
внешних источников,
взаимодействие с внешним
рынком труда.
Повышение кадрового потенциала
уже имеющегося персонала,
обеспечение профессионального и
личностного роста.
Обеспечение условий для
эффективной работы персонала.
Различные кадровые технологии могут относиться к различным блокам
егзц
ж
и
вд
ы
оральн
м
тс
явлю
ы
м
и
д
х
б
о
ен
ц
(например, адаптация может соответствовать технологиям формирования и
ряд
осп
вн
екти
эф
м
еы
лд
стьб
н
зач
о
р
п
рационального использования персонала) [35, с.56].
усвы
ятьзаю
ен
м
ри
п
По Кибанову А.Я., система управления персоналом организации –
сты
льгеп
он
и
рац
кв
у
д
ер
аям
щ
б
о
система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она
я
ви
огразб
н
еш
усп
лзы
гр
вж
сан
и
п
о
включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд
ай
сн
б
х
ти
вкм
ело
ч
функциональных
ц
яо
н
ч
вли
ю
щ
теку
подсистем,
специализирующихся
ы
квн
х
тсаи
ляю
о
ед
р
п
однородных функций (таблица 1.4).
гм
й
щ
у
ы
д
р
сьп
вн
екти
ъ
б
о
яж
лзую
н
веой
ти
расм
на
выполнении
15
Таблица 1.4
й
льы
ф
о
ап
р
и
н
свед
Функции и подсистемы управления персоналом как элементы системы
управления персоналом
ра
зм
хи
ы
твен
соб
ктс
ар
ви
х
ы
ж
ен
д
глек
у
сяб
ах
тьн
и
вд
о
р
п
Подсистема
1
Подсистема общего и
линейного руководства
Подсистема планирования
и маркетинга персонала
Подсистема управления и
учета персонала
Подсистема управления
трудовыми отношениями
Подсистема обеспечения
нормальных условий труда
Подсистема управления
развитием персонала
Подсистема управления
мотивацией поведения
персонала
Подсистема управления
социальным развитием
Подсистема развития
организационной
структуры управления
Подсистема правового
обеспечения системы
управления персоналом
Функции, выполняемые в системе управления персоналом
2
Управление организацией в целом, управление отдельными
функциональными и производственными подразделениями
Разработка кадровой политики и стратегии управления
персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда,
планирование и прогнозирование потребности в персонале
Организация найма персонала, организацию собеседования,
оценки отбора и приема персонала, учет приема, перемещений,
поощрений и увольнения работников, профессиональную
ориентацию и организацию рационального использования
персонала, управление занятостью, делопроизводственное
обеспечение системы управления персоналом
Анализ и регулирование групповых и личностных
взаимоотношений, анализ и регулирование отношений
руководства, управление производственными конфликтами и
стрессами, социально-психологическую диагностику,
управление взаимодействием с профсоюзом
Контроль за соблюдением требований психофизиологии и
эргономики труда, соблюдение требований технической
эстетики, охраны труда и окружающей среды
Обучение, переподготовка и повышение квалификации,
введение в должность и адаптацию новых работников, оценка
кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая
оценка кадров, реализация деловой карьеры и служебно профессионального продвижения, организацию работы с
кадровым резервом
Управление мотивацией трудового поведения, нормирование и
тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты
труда, разработка форм участия персонала в прибылях и
капитале, разработка морального поощрения персонала,
организация нормативно–методического обеспечения системы
управления персоналом
Организация общественного питания, управление жилищно бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического
воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха,
организацию социального страхования
Анализ сложившейся организационной структуры управления,
разработка штатного расписания
Решение правовых вопросов трудовых отношений,
согласование распорядительных и иных документов по
управлению персоналом
16
В ряде случаев система управления персоналом определяется как
вк
ч
ую
льн
есатд
роц
п
совокупность
ю
авб
х
сты
н
лж
о
д
организационных
структур,
оэм
п
ен
рж
вы
й
туац
си
выполняющих
функции
и
д
у
v
p
n
казтелм
о
п
управления персоналом. Сюда включают руководителей, службу управления
орвя
ескхф
ч
ам
н
и
д
в
п
ю
ц
д
о
ем
ы
н
ч
азли
р
персоналом, то есть всех, кто реализует функции управления персоналом [36,
э
альй
и
уретгсц
кон
м
ы
кутьзб
ч
яод
рвлеи
ап
н
в
д
у
еср
ты
ли
ф
н
ко
с.80].
Таким образом, система управления персоналом организации является
сув
ракти
п
ы
ч
ен
оц
ц
д
м
эн
ско
ч
ах
ер
и
составной частью общей системы управления организацией и в современных
я
кц
ьр
и
п
влеы
о
стан
у
к
ри
й
ен
хсб
готвы
аь
у
д
ти
м
вер
х
ы
н
ж
сло
условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит
м
ч
ізад
хоб
ы
н
и
м
талеы
су
р
вп
о
н
достижение
главных
гй
р
д
тн
у
сякп
о
м
взаи
целей
функционирования
организации
лг
сп
ч
втеи
о
р
кад
на
экономическом пространстве.
б
п
кам
и
н
р
тсо
у
д
ж
Система управления персоналом включает в себя всю процедуру
й
кац
ульп
хож
ы
н
тем
си
ж
п
сд
ям
и
ван
о
еб
тр
работы с кадрами – от определения основной идеи взаимодействия
кг
аф
яч
у
и
стр
н
о
ем
д
н
свлэм
ко
и
р
аб
с
еу
н
м
кзи
яд
р
о
п
администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, – а
стч
квд
у
м
альы
гн
и
р
о
вх
р
ькад
и
ты
ен
о
м
также совокупность обеспечивающих ее подсистем ( информационной ,
тьсз
яреш
овац
н
и
м
и
зьто
авлен
р
п
у
организационной, кадровой, правовой ) [63, с.46].
сл
вд
тах
ен
ц
о
р
п
Различают две группы принципов построения системы управления
м
ч
н
ягсти
каж
ход
вы
ш
ткн
о
яп
ей
щ
лваю
си
у
персоналом в организации : принципы, характеризующие требования к
ь
ц
вляеф
кам
и
н
сотруд
формированию
м
щ
у
д
н
влеч
и
р
п
системы
управления
сх
талч
вн
ц
зи
п
м
еко
д
персоналом,
и
принципы,
определяющие направления развития системы управления персоналом (табл.
ваяс
р
ли
ты
ен
м
ку
о
д
ватьы
у
р
ескц
ч
ги
ло
м
струкж
й
ы
овац
н
и
1.5).
Таблица 1.5
Принципы построения системы управления персоналом в организации
й
и
зад
ы
н
техоц
ед
втп
ям
глси
о
азн
р
Наименование принципа
Содержание принципа
1
2
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления
персоналом
Обусловленности функций
Функции управления персоналом формируются и
управления персоналом
изменяются не произвольно, а в соответствии с
цепями производства
потребностями и целями производства
Первичности функций
Состав подсистем системы управления персоналом,
управления персоналом
организационная структура, требования к работникам и
их численность зависят от содержания, количества и
трудоемкости функций управления персоналом
Продолжение табл. 1.5
м
ьы
ц
квф
асти
ч
гу
лн
о
п
17
1
Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций
управления персоналом
Оптимального соотношения
управленческих ориентаций
Потенциальных имитаций
Экономичности
Прогрессивности
Перспективности
Комплексности
Оперативности
Оптимальности
Простоты
Научности
2
Определяет пропорции между функциями,
направленными на организацию системы управления
персоналом (интрафункции), и функциями управления
персоналом (инфрафункций)
Диктует необходимость опережения ориентации функций
управления персоналом на развитие производства по
сравнению с функциями, направленными на обеспечение
функционирования производства
Временное выбытие отдельных работников не должно
прерывать процесс осуществления каких-либо функций
управления. Для этого каждый работник системы
управления персоналом должен уметь имитировать
функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и
одного-двух работников своего уровня
Предполагает наиболее эффективную и экономичную
организацию системы управления персоналом, снижение
доли затрат на систему управления в общих затратах на
единицу выпускаемой продукции, повышение
эффективности производства. В случае если после
проведения мероприятий по совершенствованию системы
управления персоналом увеличились затраты на
управление, они должны перекрываться эффектом в
производственной системе, полученным в результате их
осуществления
Соответствие системы управления персоналом передовым
зарубежным и отечественным аналогам
При формировании системы управления персоналом
следует учитывать перспективы развития организации
При формировании системы управления персоналом
необходимо учитывать все факторы, воздействующие на
систему управления (связи с вышестоящими органами,
договорные связи, состояние объекта управления и т.д.)
Своевременное принятие решений по анализу и
совершенствованию системы управления персоналом,
предупреждающих или оперативно устраняющих
отклонения
Многовариантная проработка предложений по
формированию системы управления персоналом и выбор
наиболее рационального варианта для конкретных
условий производства
Чем проще система управления персоналом, тем лучше
она работает. Безусловно, при этом исключается
упрощение системы управления персоналом в ущерб
производству
Разработка мероприятий по формированию системы
управления персоналом должна основываться на
достижениях науки в области управления и учитывать
изменения законов развития общественного производства
Окончание табл. 1.5
1
2
18
В любых вертикальных разрезах системы управления
персоналом должно обеспечиваться иерархическое
взаимодействие между звеньями управления
(структурными подразделениями или отдельными
Иерархичности
руководителями), принципиальной характеристикой
которого является несимметричная передача информации
«вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх»
(агрегирование) по системе управления
Для обеспечения устойчивого функционирования
системы управления персоналом необходимо
предусматривать специальные «локальные регуляторы»,
Устойчивости
которые при отклонении от заданной цели организации
ставят того или иного работника или подразделение в
невыгодное положение и побуждают их к регулированию
системы управления персоналом
Управление персоналом как по вертикали, так по
горизонтали может осуществляться по различным
Многоаспектности
каналам: административно-хозяйственному,
экономическому, правовому и т.п.
Рассматривается в двух направлениях: (1) концентрация
усилий работников отдельного подразделения или всей
системы управления персоналом на решение основных
Концентрации
задач и (2) концентрация однородных функций в одном
подразделении системы управления персоналом, что
устраняет дублирование
Разделение труда в системе управления персоналом
(выделяется труд руководителей, специалистов и других
Специализации
служащих). Формируются отдельные подразделения,
специализирующиеся на выполнении однородных
функций
Предполагает общую методическую основу проведения
работ по совершенствованию системы управления
Преемственности
персоналом на разных ее уровнях и разными
специалистами, стандартное их оформление
Отсутствие перерывов в работе работников системы
управления персоналом или подразделений, уменьшение
Непрерывности
времени пролеживания документов, простоев
технических средств управления и т.п.
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
Выполнение одинакового объема работ в равные
Ритмичности
промежутки времени и регулярность повторения функций
управления персоналом
Упорядоченность и целенаправленность необходимой
информации по выработке определенного решения. Она
Прямоточности
бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи
между функциональными подразделениями и взаимосвязи
между различными уровнями управления)
19
Все принципы построения системы управления персоналом рееы
тзм
ровсж
и
лан
п
казтля
п
н
б
о
х
ы
ьм
сед
ализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий
гь
д
и
естач
овш
н
ка
й
н
ж
р
х
ы
ем
льзу
о
сп
и
е
п
ю
асьу
м
х
ты
ли
ф
н
ко
функционирования системы управления персоналом организации.
сквать
ы
м
и
хд
еоб
н
д
х
й
щ
вю
казы
яп
слен
и
тч
о
1.2. Внедрение инновационных методов в систему управления
персоналом
Наука и практика выработали инструментарий (методы) изучения
кв
ъ
азб
рф
теям
олн
сп
и
п
х
свы
ю
у
язательн
б
о
состояния действующей системы управления персоналом организации,
ой
н
ц
ухглсю
еб
ракти
п
л
у
р
ф
ю
н
п
о
м
севзаи
построения, обоснования и реализации новой системы (табл. 1.6).
т
коэм
сен
лы
nп
ьт
у
й
лр
и
ец
п
о
связан
Таблица 1.6
Классификация методов анализа и построения системы управления
персоналом организации
льрт
скяоц
ч
и
ехан
м
ьн
ку
етп
лад
б
о
ях
р
аельн
сту
о
п
Методы
обследования (сбор
данных)
1
Самообследование
Интервьюирование,
беседа
Активное
наблюдение в
течение рабочего
дня
Моментные
наблюдения
Фотография
рабочего дня
Анкетирование
Изучение
документов
Функциональностоимостной анализ
Методы анализа
Методы
формирования
Методы
обоснования
Методы
внедрения
2
Системный анализ
Экономический
анализ
Декомпозиции
Последовательной
подстановки
Сравнений
Динамический
3
Системный
подход
Аналогий
Экспортно–
аналитический
Параметрический
Блочный
Моделирование
4
Аналогий
Сравнений
Нормативный
Экспортно–
аналитический
5
Обучение,
переподготовка
и повышение
квалификации
работников
аппарата
управления
Моделирование
фактического и
желаемого
состояния
исследуемого
объекта
Расчет
количественных и
качественных
показателей
оценки
эффективности
предлагаемых
вариантов
Функционально–
стоимостной
анализ
Привлечение
общественных
организаций
Функциональностоимостной
анализ
Структуризации
Функциональноцелей
стоимостной
Экспертноанализ
аналитический
Структуризации
Нормативный
целей
Параметрический
Опытный
Моделирования
Творческих
Функционально–
совещаний
стоимостной
Коллективного
анализ
блокнота
Главных компонент
Контрольных
Балансовый
вопросов
Корреляционный и
Метод 6–5–3
регрессионный
Морфологический
анализ Опытный,
анализ
Матричный
Раскроем сущность некоторых из методов.
п
озц
й
си
курган
20
Системный анализ служит методическим средством системного
тльгка
о
й
ы
н
вед
и
р
п
ак
х
ен
стм
звд
и
о
р
п
подхода к решению проблем совершенствования системы управления
р
п
ю
язтельу
б
м
вац
о
н
и
л
егд
щ
яб
ван
и
м
р
о
ф
персоналом . Системный подход ориентирует исследователя на изучение
р
ед
взж
й
ы
н
о
кац
п
льти
у
м
ьася
ен
м
у
клы
вш
о
п
ти
ав
льстп
б
гм
о
н
и
ед
системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов:
укаяь
п
вы
и
ен
д
лю
соб
я
н
и
екап
стр
ы
б
целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств
и
н
еч
равлятьосб
уп
ак
ч
зу
ы
м
и
д
х
б
ео
н
управления ,
информации,
тсм
ю
д
вкаж
о
и
п
у
гр
методов
управления
д
у
р
есаязвтй
ч
и
м
н
эко
людьми,
технологии
управления , управленческих решений; на выявление многообразных типов
ю
акы
м
и
д
етвляп
щ
су
о
ск
ч
ту
р
еап
ы
н
ж
зм
во
ы
квн
раетсяоъ
зб
и
связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в
б
п
оруд
й
ы
теьн
ч
склю
и
х
д
ексьп
ч
м
ы
р
вто
ьн
ож
алты
и
ец
сп
единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом
ертя
эксп
й
и
н
зад
аь
лсу
ж
етн
б
о
и
р
п
являются не только другие подсистемы системы управления данной
ъ
ьб
тгу
ван
о
след
и
вестд
альй
н
и
оц
эм
я
д
х
ку
ли
теп
о
аб
р
организации ( например, подсистема управления внешними хозяйственными
ы
ояельн
см
тю
разви
гвзкш
и
ен
д
ж
х
о
р
п
связями и т.п.), но и внешние организации ( поставщики и потребители,
рг
ы
н
ущ
м
ектови
асп
сью
ч
ы
тм
зкаш
гу
ер
п
вышестоящие организации и т.п.) [38, с.238].
х
яэктргуп
и
ен
д
лю
соб
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более
ы
яатсозд
ен
м
ри
п
в
акр
егф
й
тн
ы
п
о
простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и
а
тч
зд
и
р
п
слвен
у
б
о
ствед
ю
зц
и
орган
ц
ли
ч
ету
н
п
м
ко
определение его сущности. Например, систему управления персоналом
ль
п
д
ен
ц
эи
акто
ф
и
тд
м
й
еч
вы
со
алн
б
вр
ко
у
тяф
аю
ж
и
сн
можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на
я
и
свб
ы
етод
м
ка
х
ы
м
вд
п
ту
ен
и
р
о
к
лч
и
ствгп
хозяй
ы
ен
ц
процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо
е
ствлкч
и
м
ы
б
о
азн
р
гз
ли
акн
ж
твер
д
о
п
воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать
и
стквп
еуч
альн
орм
ф
ы
ствеж
и
зч
й
ан
м
у
д
о
р
п
и
ы
елм
н
б
сп
о
д
у
тр
то, что было расчленено. При этом применяется метод декомпозиционного
ч
сеп
н
лм
взроьд
акти
г
то
щ
м
й
ски
ч
авлен
р
п
у
й
м
и
у
ч
р
ватьн
след
о
п
моделирования, где могут использоваться модели логические, графические и
ьую
варц
слд
ояти
еп
н
ю
н
теш
ы
п
о
м
ги
у
р
д
цифровые.
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на
яь
ю
и
ср
у
ы
н
латеж
п
сктм
ч
звех
ли
ан
о
р
п
формирование
системы
управления
ям
оан
б
вед
и
п
струкы
тш
зам
веи
й
ы
н
олгсрч
д
персоналом
каждого
фактора
у
ьм
тч
д
и
ен
яж
о
асп
р
в
отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, элиминируя
газ
рли
еткон
уд
б
летв
й
и
кц
у
ф
ы
ан
зд
со
действия других факторов. Факторы ранжируются и среди них отбираются
ко
ш
сд
б
м
ы
главн
г
р
ж
ан
вд
ко
и
п
ту
скяту
звы
ли
ан
о
р
п
наиболее существенные [37, с.48].
ог
й
рлн
и
ектам
ъ
суб
Метод
сравнений
позволяет
т
ю
и
алеч
н
рсы
воп
сравнить
существующую
систему
й
у
р
тельи
ваясм
о
н
управления персоналом с подобной системой передовой организации, с
й
ы
ч
у
льо
атр
м
и
н
вед
к
глр
х
б
ей
д
о
м
взи
у
стаж
нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует
тс
каход
и
ельзяц
н
щ
ю
су
ш
д
р
п
й
лги
ан
твеы
о
21
учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии
ет
м
явд
и
оказн
тваь
о
ы
м
су
д
ер
п
х
щ
ю
о
яп
тьаскы
ер
зм
и
сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы
с
у
вы
ткх
зб
аяр
м
и
н
о
п
сопоставимости
можно
ялю
х
ы
звсен
о
р
тп
и
д
ау
при
оли
гразд
ч
кю
ей
н
помощи
элиминирования
факторов
сю
й
ы
вац
и
тьм
у
кн
ер
ч
д
о
п
несопоставимости.
Динамический метод предусматривает расположение данных в дий
лж
д
и
м
н
во
еты
асч
р
яю
вд
й
и
б
р
о
еп
ы
льн
акту
намическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд
м
роставш
еп
ж
и
н
ы
м
азлн
д
п
скй
ч
и
р
тео
й
о
д
п
ш
tіы
и
н
ем
вр
отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании
лгй
разм
ен
ж
ости
д
ь
тви
сч
лагм
о
ед
р
п
количественных
показателей,
й
ещ
ы
н
тзц
р
яам
ви
сло
у
характеризующих
в
о
якд
еи
ан
стр
у
систему
управления
персоналом .
р
яд
зм
и
н
ч
есп
б
о
Метод структуризации целей предусматривает количественное и
щ
х
ы
н
ч
ер
лп
тави
со
качественное обоснование целей организации в целом и целей системы
й
леы
ю
тьзад
н
п
вку
со
й
вн
екасто
щ
ю
р
ли
б
у
д
о
у
м
сд
й
влеи
р
ап
н
управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.
тья
рогп
ц
ф
еквали
н
у
ч
р
п
стаки
ед
н
го
Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему целей ,
е
вж
д
п
о
ящ
кц
у
стр
н
и
зя
ги
кр
й
ватьн
след
о
п
ествргазц
ущ
м
и
й
ы
н
лоч
б
установление ответственности подразделений за конечные резуль таты
га
ед
р
связи
н
о
язй
м
щ
слею
гтвку
д
о
п
работы, определение их места в системе производства и управления,
оку
рб
и
зч
стален
вы
ы
си
тн
о
ей
ваш
устранение дублирования в их работе – все это является важной
и
свм
зкод
й
ы
аельн
тщ
й
зо
влм
ен
акти
р
п
зя
лем
б
п
аы
тр
н
ко
предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом .
вая
ри
й
ступ
м
еч
кон
вскьят
ен
ж
ло
и
р
п
При структуризации целей должны быть обеспечены взаимоувязка,
коп
ря
й
ы
естн
ч
ваю
ли
д
тьги
н
м
ер
сво
полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.
ж
й
ы
н
гч
оставлям
ред
п
й
тп
у
ем
щ
б
асо
н
Экспертно-аналитический
щ
м
зко
у
х
влеы
р
ап
н
персоналом
основывается
о
естц
рап
и
м
на
метод
совершенствования
управления
л
ёсач
вн
ки
ж
ер
д
о
п
привлечении
высококвалифицированных
г
кч
ф
льн
о
сп
и
вем
ты
азб
р
специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала
тх
й
елясоки
д
вы
явск
у
б
о
й
тельы
и
ач
зн
предприятия к этому процессу. При использовании метода очень важна
й
ш
вн
текри
ы
сб
й
р
х
ы
ч
н
ко
тем
си
проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и
еаксх
щ
ю
у
зр
м
ти
п
о
ет
ч
вклю
н
о
р
м
и
зап
ы
си
п
еч
кн
вм
о
д
у
тр
заключений экспертов.
С помощью экспертно-аналитического метода выявляются основные
и
ж
п
ы
льн
еткоуд
ч
втья
есаги
ц
о
р
п
направления совершенствования управления персоналом , оценки результатов
ста
квд
ер
о
ж
у
н
звст
б
о
м
ли
д
еу
ан
р
анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой
в
ан
б
см
лги
етко
ч
в
и
щ
у
лд
о
тсп
яю
ен
м
т
зу
гн
р
atiо
v
o
елаn
м
и
точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют
ь
тсзм
о
д
у
влеи
р
ап
н
й
вц
агч
ты
ли
ф
н
ко
я
р
д
б
ю
у
теьн
и
лж
о
п
22
единые критерии оценок . Метод наиболее эффективен при многошаговой
ас
хб
щ
ю
отеряьвли
п
м
и
ч
зн
етвго
щ
ау
д
сю
экспертизе.
а
п
яд
х
еы
см
и
тр
у
вн
Исключительный эффект в практике совершенствования управления
сяг
о
п
тм
ели
ад
н
персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение
й
д
м
п
ы
вн
льтаи
езу
р
кы
еьн
глатд
о
м
й
ку
и
щ
ьзам
летн
ю
б
системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по
г
ч
вкеуй
ан
яп
строи
лс
яви
о
казтьicп
у
управлению персоналом, численность работни ков по функциям, тип
зе
м
р
о
х
льы
ач
н
х
ы
ш
зй
яб
влеи
о
стан
у
хш
н
тем
и
й
овы
сад
организационной структуры, критерии построения структуры аппарата
х
р
ц
вслф
екти
ъ
б
о
й
ы
ан
д
ю
ч
гки
н
зй
етвлях
щ
су
о
управления организации в целом и системы управления персоналом (норма
м
и
хрш
вю
стб
алуй
ож
п
с
ч
х
р
п
и
м
тельы
д
н
зако
управляемости, степень централизации функций, количество ступеней
о
н
тсм
и
леж
я
ьш
и
ен
м
асту
зр
во
управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности
й
ч
зум
рон
алты
и
ец
сп
и
р
ф
ы
вд
ч
ко
и
ан
ех
м
взаимосвязи
подразделений),
ть
и
ш
ар
ем
сх
разделение
и
кооперацию
труда
х
ы
зяж
п
влем
о
стан
у
руководителей и специалистов управления персоналом организации . Однако
уй
п
м
зваы
рети
кон
д
р
яю
твы
о
альн
и
ец
сп
количества нормативов для совершенствования управления персоналом
леог
п
ы
кд
н
аври
б
ы
у
яц
и
н
щ
лагм
о
ед
р
п
организации пока недостаточно.
т
и
кп
ы
асм
н
олж
д
Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода –
олгя
рд
п
еузм
ч
астви
н
ш
б
ку
ец
льзван
о
сп
и
ка
лм
тсяш
и
вд
о
р
п
установление функциональных зависимостей между параметрами элементов
ятльксам
вр
го
я
б
ы
азр
ц
гп
ествн
ч
ли
ко
производственной системы и системы управления персоналом для выявления
ат
вц
р
у
ю
и
ен
ч
ло
сп
ветр
о
д
лу
ьам
зн
и
ж
степени их соответствия.
и
ралн
ясп
ектвд
ъ
об
В последнее время при совершенствовании системы управления
уаяг
д
н
отверкм
ля
кьп
у
ем
и
астн
зр
во
персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа.
м
вй
и
лн
отьзп
раб
вях
м
и
р
еп
ы
н
ч
ло
б
Этот метод позволяет
выбрать
кй
у
вы
м
щ
ляю
ед
р
п
зтьо
и
сн
такой вариант
сто
й
и
н
ерзум
ч
построения системы
ы
п
ч
кю
сьи
н
влетр
о
д
у
управления персоналом или выполнения той или иной функции управления
ы
озд
п
уставлю
ям
и
н
реш
екьвла
ч
д
о
тсяп
ю
у
р
ц
н
и
вц
х
ы
ч
ло
ан
м
ги
у
р
д
персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее
к
п
и
ж
язательсвн
об
ю
р
еко
ян
тц
ап
й
и
щ
д
у
б
эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить
свем
гач
ли
тр
н
ко
й
и
ем
р
вку
стан
о
п
ет
эф
у
вм
ац
н
и
д
р
ко
лишние или дублирующие функции управления , функции, которые по тем
к
заи
сй
н
отреб
п
е
щ
вкаэтб
о
и
п
у
гр
б
овй
д
аетязы
н
гкси
л
или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и
й
ы
гвкм
д
о
п
еи
ан
стр
у
м
рзд
оп
ествн
кач
ьн
кй
ч
етги
у
д
о
асх
р
децентрализации функций управления персоналом и т.п.
ртх
об
ялен
вы
Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе
ч
он
ц
ли
ветб
указы
ваеяб
п
о
и
м
ы
кн
у
стр
(компоненте) свойства десятков показателей . Это дает возможность
м
кгд
ау
ян
и
о
стр
сравнивать
вй
етд
р
у
акн
б
о
сп
не
множество
ю
тузам
сб
еи
олн
п
вы
показателей
елая
д
й
тп
и
вн
о
р
у
одной
системы
р
ж
д
м
гти
б
х
ло
еп
н
управления
23
персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только
п
вы
рзульаи
стей
н
ощ
м
к
р
б
д
го
еж
н
и
м
один (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту).
м
ы
ж
д
ай
тсвщ
ен
ц
и
эф
ко
Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления,
звег
р
ям
н
б
о
тсп
и
д
ау
сю
каьч
ы
н
влетр
о
д
у
увязки . Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего
а
эф
ы
см
й
вн
лети
ко
р
аб
ш
ч
лен
во
у
сю
о
п
х
ы
агляд
н
дня и технологических карт выполнения управленческих операций и
лаьк
хсд
ы
н
утч
еж
ром
п
й
ч
ы
тр
еко
н
ау
х
процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.
р
зм
ы
твн
щ
у
екй
лгч
о
х
си
п
д
льп
стб
зц
и
ган
ео
р
Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода
ц
м
теьн
зд
и
рослап
вы
щ
яю
п
и
сьаб
н
влетр
о
д
у
данной системы управления персоналом и опыте другой аналогич ной
кве
у
ф
й
гзц
тр
аю
м
и
н
о
п
вц
р
п
ю
лен
и
у
о
сам
ет
м
и
р
п
й
ьн
б
гло
ваш
системы.
Наибольшее развитие в деле совершенствования управления перй
ьы
свн
теразд
ли
е
ки
ы
там
ш
вн
сло
у
соналом получил метод аналогий. Он заключается в применении ораг
ж
сен
розвд
п
эти
взат
ч
и
п
ед
гр
о
ясн
ганизационных форм , которые оправдали себя в функционирующих системах
аяв
ч
и
п
сн
елгорд
б
управления
гй
д
тавляп
о
ю
еску
зч
и
ф
персоналом
гх
у
р
д
язасти
б
м
еч
н
ко
со
сходными
я
д
х
р
п
ьй
ви
о
стан
у
экономико-организационными
характеристиками, к рассматриваемой системе.
зв
о
п
и
м
ы
кн
тр
щ
ю
у
след
Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений
ь
ж
яо
влен
акти
р
п
й
вы
сяо
и
ап
н
ш
и
ставлн
ед
р
п
(например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении
вй
зб
туальы
еп
ц
кон
и
м
ы
етаьвкн
ч
со
границ и условий их применения.
уаязтю
рм
огф
ч
н
и
ед
Эффективным методом использования типовых решений при соу
й
ы
ствн
ч
ки
щ
ляю
ред
оп
вершенствовании
м
гку
й
ы
стен
звд
и
о
р
п
управления
кт
суъ
и
ьм
д
ею
ы
н
лоч
б
персоналом
является
блочный
аль
у
ствеи
х
ы
р
н
д
о
метод
типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых
м
яэп
сви
кетоб
ан
у
р
н
элм
таксвязей
и
структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными
я
б
й
рац
ф
ествьи
ож
н
м
ко
ф
ы
ц
н
р
атсяп
ч
вели
у
организационными
а
д
кр
й
ы
теьн
и
лж
о
п
решениями
в
единой
органи зационной
щ
у
ц
р
п
ью
твесн
о
системе
управления персоналом .
н
еорж
взгляд
Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы
щ
хркзю
он
лед
аьи
вступ
ь
ч
у
вм
ы
азб
яр
еи
ш
тн
о
управления персоналом и повышает эффективность функционирования
улвя
й
кзд
и
отн
раб
о
ан
лп
ы
еясм
д
и
системы при наименьших затратах.
тй
зж
ки
ен
ц
рсам
воп
Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение
с
й
ветрьн
оказы
направлений
б
ч
у
тельм
й
аквы
н
и
д
о
развития
н
аж
м
и
щ
ляю
ред
оп
системы
управления
персоналом
группой
во
н
стаеги
р
п
специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что
ровы
ф
д
тсяец
ю
м
и
зан
б
р
стьп
о
н
важ
й
и
лекц
идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников
всты
гу
м
и
ен
д
ж
х
о
р
п
ть
ягвр
и
ан
п
м
ко
я
сльж
вн
ати
ер
п
о
24
совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в
си
ы
лм
б
вп
арегод
ц
сь
вы
о
п
х
елки
тм
д
у
б
л
ах
вр
о
н
тем
си
результате чего возникает поток идей.
і
б
хувльи
ы
ен
сокращ
Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать
ь
тсян
ю
зу
вли
д
его
ар
ц
гваяу
д
ср
о
ей
н
ли
лй
п
м
естяи
о
ан
д
независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их
ь
н
б
о
веяп
ты
и
асч
р
л
у
р
ф
м
о
ц
екти
асп
коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершен ствования
х
еслд
ы
трзц
аю
м
и
он
п
ы
ц
б
ай
след
и
гвм
р
то
ая
км
й
ш
у
и
ен
ч
ло
сп
системы управления персоналом .
х
щ
твляю
сам
ы
н
и
ед
ъ
об
Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого
ог
тльы
ред
уч
н
и
аш
м
ктс
р
х
у
вам
и
ен
ц
о
поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом
у
ч
ерд
сы
ф
и
ан
п
ком
й
вы
н
ац
ту
ям
еси
ф
о
р
п
с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма
рктсу
д
й
и
ен
влож
х
льн
ем
и
тш
аб
о
р
п
вы
вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и
ьсвязй
еч
п
х
ы
ац
м
р
о
ф
н
и
ст
ргуч
ц
ф
екали
ы
н
ж
возм
вц
со
п
н
и
льтам
езу
р
с
теж
п
ю
зц
орган
ли
ы
б
как следует сделать для решения задачи.
ставя
м
ьэкон
ш
ли
встм
б
зц
и
ган
ео
р
Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахож дения
вд
зльп
ео
ы
тн
и
асч
р
й
зн
скр
ч
лги
д
ето
м
у
ваш
идей по развитию системы управления персоналом . Суть метода заключается
ы
атльскй
н
и
м
ерход
п
гак
ч
д
ср
ем
яти
н
о
п
ц
н
п
го
ащ
ж
тевслу
и
кр
в том, что каждый из шести членов экспертной группы записывает на
м
вн
еб
тяц
ользую
сп
и
м
н
у
ествф
ч
ли
ко
кя
н
асвеи
гд
то
отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы
тсяб
д
п
й
ы
зруем
ли
ан
ъ
хсб
ы
руем
и
откалн
п
я
д
ваьх
и
етр
ц
н
ско
к
о
п
лй
зд
х
еы
см
и
тр
у
вн
, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов
ся
щ
ю
м
ы
ч
оган
ти
ерй
п
ля
ч
х
катем
и
сп
предлагают еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом
т
ч
ан
р
д
й
ем
льзу
о
сп
и
ре
тгсп
й
он
ц
ф
квали
ю
су
ч
лях
еп
кр
н
агзи
м
ч
б
еаятп
у
и
м
р
о
ф
из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего окажется
н
б
о
р
зап
ты
вед
з
и
елян
д
вы
такую
з
и
ы
екм
о
главн
108 вариантов.
ся
азу
х
ем
кй
ц
и
о
тр
Морфологический анализ является средством изучения всевозмож ных
н
аезвм
о
р
сп
са
н
зж
во
тем
у
п
комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для
яз
льн
ц
веогп
ти
расм
рч
ы
д
н
км
й
щ
ваю
и
служ
об
осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать
в
аы
руч
стп
м
и
хд
еоб
н
и
н
лед
п
м
зко
у
стаж
столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать
сз
ы
тч
й
и
ац
д
н
реком
е
ы
б
ставляю
и
м
о
п
п
и
сто
б
й
альы
р
ген
всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую
ы
влф
н
кй
ц
атои
ерд
п
г
ш
й
ж
б
еято
д
ю
у
льн
акси
м
матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу
н
о
у
д
ж
м
лекй
васи
я
теьащ
ч
склю
овги
н
ав
гр
тьсялезн
и
б
о
д
разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При
о
аям
взн
скти
ер
п
н
ш
ы
вм
тси
олагю
ред
п
ельвм
д
зо
н
такср
х
вай
гб
ельн
строи
этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений
стьу
кд
ли
азвн
реоб
п
вян
кзели
о
ы
этап
лй
и
п
н
у
ветср
казы
о
подзадач [39, с.67].
Наибольший эффект и качество системы управления персоналом
м
аки
рд
п
ы
тен
свой
ц
о
ы
лгм
ед
р
яп
вн
акти
достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе.
п
ти
вай
об
ы
н
еж
см
ю
ку
ч
ф
ц
сп
м
и
д
х
б
ео
н
свтр
о
й
и
ен
ч
заклю
25
Применение
системы
методов
позволяет
аля
уп
коргвы
и
техн
взглянуть
на
объект
ф
и
н
д
ем
ъ
б
о
совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
ка
уж
д
н
тьрем
си
овы
п
ен
азм
тьр
си
вы
о
п
м
ап
б
встр
ку
ен
ц
о
1.3. Теоретические подходы к анализу эффективности инновационных
методов в управлении персоналом
Анализ кадрового состава организации (предприятия) предполагает
н
стаж
щ
еоб
взгляд
тя
ч
слевкю
у
и
ган
р
о
периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам
ь
н
яо
ти
вслед
ав
м
х
о
теьн
ч
склю
и
пола, возраста, образования , квалификации, стажу работы и другим
вй
и
д
ускан
отп
ет
н
р
п
м
аи
д
социально-демографическим
признакам.
рваьую
ц
ф
д
скй
ч
олги
техн
Предусматривает:
определение
а
вклч
ю
яу
р
п
стй
о
ен
ц
качественного и количественного состава персонала с высшим и средним
гв
аи
й
ы
лесн
п
м
ко
скя
у
п
ы
ш
ей
льн
д
и
вам
специальным образованием; определение качественного уровня расстановки
ся
еч
у
тквар
ли
о
п
работников
по
использования
р
ей
ящ
асо
н
тём
у
п
должностям ;
определение
сон
п
ухгалтерэф
б
специалистов
с
степени
высшим
и
в
о
ы
ц
и
етгн
асч
р
средним
рационального
ем
у
н
тко
азви
р
специальным
образованием и др. [40, с.89].
у
р
есво
н
м
таки
Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами можно
в
хд
ы
льн
ри
такоем
п
ао
ж
р
д
м
ы
вн
екти
эф
проводить по двум направлениям: количественный анализ – сравнение
стк
яуч
зц
хган
ы
м
и
ровд
п
эи
гтвку
о
ап
яч
м
н
ед
ср
фактического количества работников по категориям и профессиям с
и
п
ей
щ
вяю
х
ы
стальн
о
звя
леп
у
си
м
ы
тр
ко
плановой
д
лгекй
о
х
вьп
ты
и
асч
р
потребностью
в
них;
качественный
анализ
эм
елы
тьац
н
б
о
сп
–
сравнение
квалификации рабочих и сложности выполняемых ими работ [58, с.52].
й
вш
ьд
н
ч
ер
п
е
ш
яiлу
и
ач
н
Прежде
всего,
я
тлй
звд
о
п
м
ен
и
асш
р
проводится
анализ
фактического
ельб
и
савн
кты
у
д
о
р
п
соответствия
качественного и количественного состава персонала стоящим перед
ю
зац
и
лн
ы
ём
вед
о
р
п
квет
м
альы
гн
и
р
о
организацией задачам и требованиям, предъявляемым к исполнителям. При
ч
ж
д
сти
лен
ш
ы
м
о
р
п
й
ткц
ы
п
лсяо
и
ьш
ен
м
у
этом оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических
х
н
сьж
и
казтелям
о
п
оп
атерльн
м
си
кг
ч
лн
есу
ц
о
р
п
и
ваш
мероприятий (т. е. всегда готов ответ на вопрос: «Что есть в наличии?»).
щ
гю
м
хп
альы
ц
ун
сф
д
ки
точ
км
ч
таеги
сы
р
п
во
ы
ч
ж
яткем
ван
о
р
ли
б
у
д
Основная задача качественного анализа – определение и оценка знаний
ск
зуч
ю
ац
н
и
етрм
д
ри
яп
б
ч
у
кай
тен
о
и умений сотрудников к четко определенному времени планирования.
ы
зд
еп
сглвн
х
и
щ
тю
о
аб
р
льи
ы
ж
етвсзм
р
у
н
ко
Задача количественного анализа состава персонала – определение
ан
елд
вы
и
ч
й
сто
у
с
х
ы
м
и
егп
ящ
вд
ко
у
р
числа сотрудников по каждой категории персонала ( например, служащий или
я
взтш
аы
ч
у
р
п
м
и
д
х
б
ео
н
е
ш
й
ж
соглтьяб
и
ап
н
ы
лн
го
у
р
естд
вм
рабочий, прошедшие обучение или неквалифицированные кадры, мужчины и
ем
тьд
и
лн
о
кап
ч
у
р
вы
м
и
д
х
аяб
н
сеп
р
вто
женщины, молодежь и т. д.) [41, с.26].
я
н
акети
сп
м
гвр
о
д
26
Важно установить природу несоответствия между требуемым и
тй
н
ж
д
ф
екр
лгч
о
х
си
п
у
д
н
км
сяелар
б
тьо
и
ж
вы
имеющимся в наличии персоналом, поскольку этим обусловливается круг
г
щ
тку
елю
яж
ван
и
м
р
о
ф
я
д
ю
аксльб
м
н
и
ш
р
его
х
щ
ю
и
ч
ляб
ред
атьп
вы
осн
мероприятий, направленных на ликвидацию подобного несоответствия .
лзтвя
ан
скй
ч
д
о
и
ер
п
с
и
р
п
н
лж
затеяво
Так как персонал отличается разнообразными характеристиками, то
яугктзы
рван
ели
од
м
ть
р
п
вм
ело
ч
ю
и
кц
н
у
ф
состав персонала может быть определен с учетом каждой из характеристик:
й
веки
ростан
п
с
ы
ях
аельн
тц
км
о
р
и
ш
лч
и
р
твы
ен
гаш
о
п
по роли в процессе производства персонал подразделяется на промышленностея
и
ч
лм
ш
о
р
ап
д
ьу
и
тж
вяю
м
лы
о
еп
н
ь
таб
гсви
лен
ш
ы
м
о
р
п
производственный и непроизводственный; в зависимости от выполняемых в
я
ы
то
й
р
асьп
ч
вели
у
процессе производства функций персонал состоит из: рабочих – всего в т. ч.
л
ш
таквзц
д
сх
и
о
р
п
ля
д
р
ветсн
казы
о
п
лз
ф
р
п
тм
й
и
ан
вещ
со
Основных вспомогательных служащих – всего в т. ч. руководителей
х
уы
тсоваьп
ж
д
ен
м
т
н
ед
р
сквап
о
м
специалистов собственно служащих по уровню образования персонал
зы
яр
и
ен
щ
скваб
о
м
сльз
и
м
авн
кты
у
д
о
р
п
подразделяется на работников с ученой степенью, с высшим образованием, с
ляю
атьсервд
м
и
он
п
ва
н
б
скй
ч
д
о
и
ер
п
неполным высшим образованием, со средне специальным и средним
й
вд
х
ам
р
ы
ен
ч
лу
о
п
сл
у
м
яп
ван
о
р
ети
ж
д
ю
б
агм
лу
о
п
ед
р
образованием, с неполным средним образованием.
ты
арм
гп
ен
ход
По уровню квалификация персонал распределяется на работников,
я
и
рм
слатьй
огп
н
вед
я
и
ед
лп
р
у
ж
х
ы
тавн
со
квалификация который имеет
количественное выражение (категории,
с
ваяж
и
у
етгр
н
п
м
ко
ж
д
н
атм
и
ц
вскгп
ело
ч
разряды) и остальной персонал [42, с.66].
тя
ы
ц
о
м
ски
ч
авлен
р
п
у
Главное соблюдать сопоставимость числителя и знаменателя (т.е. если
я
ы
м
ьн
ватй
о
след
и
х
стен
о
п
ы
б
вклад
мы рассчитываем, сколько у нас выбыло токарей, то в знаменателе –
вд
й
н
б
со
тж
п
зц
еали
р
сь
лж
гд
тр
х
вы
о
н
х
д
ям
и
о
еб
р
й
ы
ставн
у
среднесписочная численность токарей). Для проведения анализа наличия,
хсы
туд
ен
ори
к
б
ю
ги
тр
сзам
ео
н
движения и причин движения персонала лучше использовать таблицы, в
зы
ю
тву
еч
о
льн
акси
м
я
н
м
у
сти
вгзей
о
р
кад
азя
ц
б
ю
екй
лгч
о
х
си
п
каждой из которых берется один из вышеприведенных составов персонала,
щ
ую
рлед
асовгп
н
и
ф
ли
д
км
то
б
у
й
ы
езвн
р
ье
х
ц
ф
кали
м
вы
сн
о
определяется численность на начало периода, количество принятых,
льш
б
и
аяж
й
о
тн
ер
эксп
кд
у
сти
й
аво
р
п
количество выбывших (всего, в т.ч. по разным причинам – собственное
й
ы
тн
м
егосяд
щ
ю
разви
т
азб
сяр
ло
и
ф
ы
ж
ен
д
желание, поступление в учебное заведение, призыв в армию, увольнения за
е
ч
ьн
б
глу
акти
р
п
я
ед
льй
н
и
ц
р
тавм
со
тм
іtази
вй
ы
р
еп
н
нарушение трудовой дисциплины и т.д.), численность персонала на конец
кя
ч
хи
м
н
асред
губ
в
зы
д
категи
р
о
периода [43, с.30].
ьсал
щ
ятм
о
еп
н
Для анализа постоянства и стабильности персонала в каждую
сш
ви
ы
лагм
ред
п
ж
о
м
х
салы
д
п
еи
тр
у
вн
классификацию персонала вводятся необходимые данные, например, рабочие
лкта
розш
п
и
всем
х
ы
н
кзд
есп
ш
ай
ж
ли
б
– всего в т. ч. проработавшие более года из них основные рабочие
р
овы
алн
б
ести
ш
ьв
б
н
стч
яо
щ
легаю
и
р
п
н
б
й
щ
твяю
еласо
м
и
проработавшие более 3 лет из них основные рабочие и т.д. В ходе анализа
ю
ехч
й
д
аж
и
м
ы
струкн
ск
ш
ай
ж
б
ям
лги
о
н
тех
х
лн
ш
м
о
тп
и
ер
б
вы
27
может быть выявлена возможность сокращения потребности предприятия в
кя
гаи
н
сезж
вм
отры
м
и
асш
гвn
х
ы
лн
ед
р
п
о
трудовых ресурсах за счет: более полного использования трудовых ресурсов;
щ
хвую
альы
н
оф
яп
и
стрем
олх
п
щ
сую
ей
д
и
м
ты
вакн
х
ы
всп
км
и
тн
о
аб
р
роста производительности труда; комплексной механизации и автоматизации
лх
стьб
вы
й
ац
м
р
о
ф
н
и
р
у
м
ц
ф
ськвали
ён
тч
о
производства. Данный анализ проводится в случае, если предприятие
й
щ
уж
ескм
зч
и
вф
ан
лоб
я
ш
р
у
м
вц
о
н
атьи
еч
п
испытывает трудности в обеспечении трудовыми ресурсами из-за их
х
сн
ч
ли
о
ы
зяд
аткевр
б
тьле
и
свб
м
д
н
о
ф
азм
б
вй
п
оти
ресун
недостатков или при расширении производства без дополнительного
аю
ж
тей
слн
хи
од
п
х
яы
гм
у
и
азелн
р
д
о
п
привлечения работников, а также с целью экономии на оплате труда.
лм
п
ях
ед
н
во
акти
к
еч
р
ьп
ство
м
заи
тк
н
ц
асьо
ч
вели
у
Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на
вли
д
ю
ей
астоящ
н
определении
д
сти
о
н
вер
у
того,
ь
ч
б
и
ц
й
ставлен
о
п
насколько
она
способствует
сть
р
м
ы
язн
его
ш
ай
ж
ли
б
достижению
целей
ут
схд
ч
ерб
щ
каю
и
возн
организации и выполнению поставленных перед ней задач [44, с.14].
ш
сп
оваярезульти
н
о
тьваж
ш
р
еи
н
м
Результаты оценки выявляют основные проблемы взаимоотношений с
д
н
кй
холгч
ап
тем
си
персоналом,
лч
у
втьян
о
еаги
р
связанных
с
качеством
выполняемой
щ
яю
н
ж
ватй
о
след
и
работы,
удовлетворенностью работников, дисциплиной и текучестью кадров.
ан
ж
й
тьсяво
ели
д
сель
н
о
n
зац
п
ти
Осуществление
оценки
эффективности
в
д
атен
п
ы
орм
ф
управления
персоналом
д
о
у
кх
ч
аги
весьтр
необходимо основывать на использовании таких принципов, как:
й
щ
осаю
п
уткем
д
ж
вовлечение
й
ы
д
сякж
ю
у
тьлр
и
ен
зам
в
процесс
оценки
ы
ч
затльб
вй
го
н
ед
ср
эффективности
всех
стьглакурй
м
и
хд
еоб
н
заинтересованных лиц;
согласование экономических и социальных показателей оценки
уб
каж
ю
и
ц
д
тен
гь
о
аш
х
еы
см
и
тр
у
вн
принимаемых кадровых решений;
г
есн
ркуловатьп
и
ц
сопоставление полученных результатов от реализации кадровых
е
ускц
хотп
льы
ач
н
гя
х
ю
етльу
свд
й
ы
ч
и
зн
о
р
решений с оценкой затрат, обусловивших их достижение;
тги
хсокач
ялен
вы
м
свы
и
ен
тяж
о
р
п
проведение оценки окупаемости затрат, связанных с реализацией
и
лю
м
ы
д
аскж
н
д
х
щ
ю
и
кц
н
у
ф
м
ы
аво
р
п
кадровых решений как в ближайшее время, так и в будущем.
и
озльрб
п
ы
ествн
кач
вльы
ср
ем
ъ
д
о
тп
и
ач
зн
Показатели
оценки
д
яп
ю
гу
р
х
ельы
си
тн
о
характеризуют
качество,
ствм
кач
н
од
резульб
эффективности
полноту,
управления
кй
ч
ти
ан
есвлб
ц
о
р
п
достоверность
и
персоналом
своевременность
л
ц
д
зю
б
таи
н
ш
вер
со
выполнения функциональных обязанностей с учетом итогов работы
львр
д
зако
й
ы
н
тем
си
предприятия.
Они
рассматриваются
рз
экп
еовсн
ц
ли
таб
эффективности персонала.
ялн
ж
м
ервы
п
ь
еб
м
й
ы
газц
о
и
тр
у
вн
как
единая
основа
тб
лж
й
о
н
д
и
р
еп
ш
вы
оценки
28
Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате
еср
тькч
и
лн
о
п
вы
к
алч
й
и
ян
го
етвю
щ
су
движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе необходимо уделять
рокй
етхп
ы
н
и
льг
и
ван
р
п
м
екто
ъ
б
су
н
ч
вклю
тьсм
и
еш
р
наибольшее внимание.
ен
п
ти
ы
сам
Необходимым является проведение оценки эффективности работы
л
яп
сави
ю
у
тр
еко
н
су
ю
и
р
вд
й
ы
аельн
тщ
службы управления персоналом на предприятии по следующим показателям:
зоьгв
трали
н
ец
д
й
д
аж
х
ы
вн
скти
ер
ью
щ
м
о
п
Рассчитаем показатели движения кадров, к которым можно отнести:
льа
су
гр
зо
м
ы
вн
екти
эф
лм
н
о
тваер
ы
сп
и
р
леку
б
аи
тн
ы
п
о
Коэффициент общего оборота:
1.
глем
тьд
н
п
вку
со
(1.1)
2. Коэффициент оборота по приему:
щ
ую
лд
й
терсовы
н
заи
(1.2)
3. Коэффициент оборота по выбытию:
й
ки
хуч
ы
тльн
м
всп
арегод
ц
ч
есаклю
н
х
вы
о
д
у
тр
(1.3)
4. Коэффициент текучести кадров:
экм
и
н
вед
о
р
лп
у
(1.4)
5. Коэффициент замещения кадров:
а
д
оп
круж
м
и
(1.5)
6. Коэффициент стабильности кадров:
лв
ц
аж
рд
еп
и
м
экон
(1.6)
С целью комплексной оценки уровня инновационного потенциала
х
ы
твд
у
н
ко
м
и
щ
аю
еш
р
г
р
естад
ы
н
ж
зм
во
предприятия его текущее состояние должно быть проанализировано двумя
яч
аи
овлтрсьп
еуд
н
направлениями.
ж
алд
б
ствен
зяй
о
х
х
ц
ваяд
и
ж
слу
етб
н
п
м
ко
29
Во-первых,
посредством
внутреннего
тую
д
кж
ы
осян
м
взаи
анализа
инновационного
сн
вакч
язы
тьб
ли
ед
р
п
о
потенциала с учетом прошедшей , настоящей и будущей стратегической
ю
есокрщ
ы
й
аи
зн
т
н
п
егвкм
д
со
и
р
позиции предприятия.
Во-вторых,
посредством
сялн
ф
р
кап
и
д
ето
м
анализа
инновационного
ля
м
д
о
н
потенциала
относительно текущих конкурентов в определенном отрезке времени. Такой
к
д
ф
стм
й
и
елан
ж
о
п
ы
втьксн
и
м
п
ей
ч
о
аб
р
подход
позволяет
определить
е
вш
ы
д
н
яф
строи
основные
х
и
вляю
естаоущ
м
отклонения
инновационного
б
п
р
у
о
эксм
и
ц
д
тен
потенциала относительно желаемых позиций.
я
й
щ
лваю
уи
екм
ъ
острб
п
Общая методологическая схема многоуровневой оценки уровня
м
хщ
етсян
д
олари
п
вя
ы
и
тау
ч
ельсо
ц
инновационного потенциала имеет такую последовательность :
хся
щ
ю
м
овн
кп
ерж
зд
и
г
д
н
яклф
вац
ти
о
м
Устанавливается
1.
перечень
кластер-факторов,
связанных
ви
тсу
лаго
ед
р
п
с
соответствующими свойствами инновационного потенциала и строится
ы
ьо
тясн
азви
р
ж
ляьр
у
тем
си
д
о
п
«дерево кластер-факторов», ствол котрого – уровень развития и качество
зй
аьн
и
ец
стволп
а
ер
лш
тьб
си
о
н
вы
инновационного
потенциала
в
ен
и
ш
о
тэксм
ю
аж
р
вы
целом ,
а
вклет
и
р
п
ы
язан
б
о
ветви,
расположенные
на
й
ьы
ч
коаслю
и
трд
ен
ц
соответствующих уровнях, более детальные его свойства.
яутп
ван
орм
слеф
и
ч
2.
яь
ло
тн
и
ач
р
ем
сх
В соответствии с установленным перечнем кластер-факторов и
м
р
х
д
й
щ
ю
су
вн
екти
ъ
б
о
структуризацией
асм
лятвн
ед
р
п
о
их
за
разработанным
«деревом
и
гвклю
ян
ей
ч
о
аб
р
кластер-факторов»
з
б
влу
р
гап
о
н
тем
си
устанавливаются показатели оценки потенциала.
х
й
ы
кн
ватяэф
о
след
и
3.
Согласно
показателей
проведенной
структуризации
о
рб
тльую
и
езач
н
оценки рассчитывается
г
квлф
й
ц
н
и
ето
асч
р
и
иерархизации
коэффициент весомости каждого
х
ы
ж
о
п
и
км
ан
елятьсб
д
у
показателя .
д
а
кльр
вм
тсу
ео
ы
н
и
4.
Избирается база сравнения уровня инновационного потенциала,
к
авы
и
глм
н
б
д
о
п
в
ы
р
стян
х
и
щ
гаю
м
о
п
за которую может быть взят инновационный потенциал исследуемого
й
ц
сваеям
ты
ли
ф
кон
т
кр
н
ц
ваю
и
ч
есп
б
о
предприятия за предыдущий период или инновационный потенциал
м
й
ы
н
ч
твкао
ед
ср
лед
у
скятж
н
и
гар
м
ы
ч
езако
тр
и
н
гу
б
сп
ближайшего в стратегической группе конкурента.
ю
у
х
ствы
лч
яко
ен
зм
и
5.
Проведя
сравнительный
средневзвешенной,
рассчитывается
потенциала
показатель
в
и
азелятсн
р
д
о
п
(или
анализ
н
лож
рд
п
евю
сущ
гти
б
показатель
ез
м
и
яап
вн
о
р
у
уровня
посредством
роста
инновационного
инновационного
ш
й
ж
ляьб
д
р
ети
п
ку
о
сам
метода
й
ои
н
ац
м
р
ф
увы
естлж
д
потенциала)
исследуемого предприятия. Оценивается интенсивность инновационного
х
ы
ьц
у
ям
сн
и
казтелй
о
п
развития.
ю
кату
н
ш
вр
еясо
д
и
30
На основании полученных данных делается вывод относительно
6.
лй
д
н
ж
равкеозм
сп
уровня
х
ы
и
ч
азн
м
ло
етвю
щ
су
инновационного
льзва
сп
ги
кто
н
у
ф
потенциала.
Результаты
х
ч
клю
м
ы
вещ
у
гн
сти
о
д
оформляются
соответствующим образом в удобный для реализации поставленной цели
ю
ку
ч
ф
и
ц
газесп
м
ы
р
вто
й
н
х
вы
о
д
р
и
ектам
ъ
б
су
м
ж
од
п
ш
яы
еи
сравн
форме.
Расчет уровня инновационного потенциала предприятия посредством
ь
д
лю
и
ш
ей
н
агвж
ум
б
гш
й
ан
б
ято
и
ед
р
п
различных показателей и формул.
ули
сотвен
petrolum
Показатель роста инновационного потенциала исследуемого объекта
м
ф
вод
ы
груп
н
б
р
й
о
тваем
ы
сп
и
рассчитывается по следующей формуле:
ркч
п
аж
вести
(1.7)
где ІПt – показатель роста инновационного потенциала исследуемого
и
кзлям
п
й
ы
ен
тавб
со
щ
ую
озкхртеи
главн
лгч
ан
екто
р
и
д
предприятия за период времениt;
г
б
авьлю
ерд
яти
он
п
Оді – оценка і-го показателя инновационного потенциала исследуемого
уре
п
ч
овльн
д
вае
м
р
й
кц
н
у
ф
о
б
ли
объекта (в балах);
п
б
й
ы
н
гсч
лед
у
м
р
о
ф
Обі – оценка і-го показателя инновационного потенциала базы
ух
ы
звстб
ри
елоп
д
р
агзи
м
й
о
тесн
сравнения (в баллах);
я
щ
д
у
б
й
гсави
лен
ш
ы
м
о
р
п
Ві – коэффициент весомости i-го показателя (в % или относительных
кутьзм
ч
рвлеод
ап
н
к
ч
яво
и
тц
н
еглам
р
величинах) (Ві = 100% или Ві = 1).
ля
р
п
у
см
ваткб
и
ен
ц
о
с
вп
ч
ги
ой
карьен
Отметим, что посредством формулы 1.7 можно рассчитать :
хлгч
ы
н
и
рац
укоп
д
еж
м
1)
показатель
м
ж
д
н
ватр
и
ч
есп
б
о
роста
инновационного
вш
елж
ьсязу
ати
р
б
о
потенциала
конкретного
предприятия, касаемо изменения этого потенциала во времени , при этом за
б
ю
и
п
р
влей
о
стан
у
лу
еп
тш
кр
о
и
н
гяь
ско
ч
влен
п
ту
ы
азм
р
й
зш
н
таусд
ли
ервом
п
базу сравнения принимают инновационный потенциал предприятия за
еи
сш
трлявы
кон
лсй
вд
у
ям
и
р
катего
предыдущий период времени (год, 3года);
ерг
хп
ы
н
ж
озм
д
ви
ю
и
тльм
езакд
вы
сн
о
2) показатель уровня инновационного потенциала предприятия касаемо
д
ы
яхольн
туац
си
потенциала
конкурента,
инновационный
й
ьы
у
п
кц
ястб
ван
р
ели
д
о
м
гтя
д
р
п
альы
ц
со
ен
зм
и
при
этом
лзяку
о
сп
б
авен
р
потенциал
за
ближайшего
базу
сравнения
р
й
еи
лж
ю
у
м
н
авто
в
принимают
стратегической
м
р
д
у
ваш
й
и
еп
ц
н
ко
группе
конкурентного предприятия.
й
ю
ти
усб
рвлеом
ап
н
Используя
показатель
прироста
еы
тм
и
н
гу
б
васп
х
р
о
д
инновационного
потенциала
предприятия (формула 1.8), можно оценить интенсивность инновационного
яц
ан
ж
ер
со
и
ьм
д
лю
елься
д
й
тн
ы
и
щ
м
о
п
31
развития предприятия, используя показатель интенсивности инновационного
ск
гтч
о
м
и
авлен
р
п
у
гз
й
тац
и
р
х
ы
еч
н
ко
развития :
ы
вр
й
то
аи
ем
сх
(1.8)
где
–
показатель
интенсивности
инновационного
вч
и
азелн
р
д
о
п
развития
предприятия;
свад
ельзяо
н
∆Т – период расчета интенсивности инновационного развития, годы.
т
аовуп
б
ки
м
н
сред
в
м
су
ктеи
р
гах
ян
Показатель интенсивности инновационного развития предприятия
м
вы
зяй
х
си
ельн
тд
о
показывает величину прироста его инновационного потенциала за один год
аьск
твч
ляю
ед
р
п
о
я
и
д
ан
х
м
екто
ъ
б
су
тьм
ы
ч
н
ко
х
и
щ
ю
у
след
(или другую единицу времени ).
г
ч
б
р
й
зц
м
тави
п
есо
н
к
гаруп
м
и
ен
д
ж
соб
вы
Аналогичный подход можно использовать и для прогнозной оценки
е
и
втязн
алко
х
у
б
св
у
ц
н
еткаяо
ч
инновационного развития , приравнивая во времени имеющийся потенциал и
м
сф
раи
об
текущ
в
и
льд
аско
н
рассчитывая через одинаковый период времени будущий потенциал.
ей
ы
кр
м
и
тян
со
ш
ы
лц
тб
ки
ар
д
о
п
м
ц
о
льн
тваеку
ы
сп
и
В то же время сущность показателя интенсивности позволяет
л
сью
ятч
и
урец
кон
ла
ям
и
зр
й
ен
п
сту
трактовать (идентифицировать) его как физическую оценку инновационного
вх
и
тям
ен
об
курсы
глесн
ю
ву
о
р
кад
развития .
а
д
х
еляю
щ
тво
ску
и
Другим, не менее важным критерием оценки инновационного развития
ав
сп
м
ы
еж
гд
трли
кон
я
ц
н
х
и
щ
б
о
вклад
нужно считать стоимостную оценку, которая может быть проведена
скя
ч
х
м
агто
и
елн
д
вы
й
ло
р
п
у
м
и
еш
такявн
язесв
б
й
н
о
лькац
у
м
ы
п
ти
посредством показателя удельных расходов на инновационное развитие.
огуб
яразн
стви
ей
д
н
ед
тю
зви
р
о
сам
Этот показатель может быть рассчитан как отношение расходов на
я
ч
скю
звд
и
р
п
етало
м
й
кц
ы
ен
ч
у
глп
сти
о
д
вае
м
кф
и
н
д
у
тр
со
инновационное развитие к величине прироста инновационного потенциала с
й
ы
стен
звд
и
о
р
п
ак
го
етвю
щ
ьсу
зн
и
ж
учетом фактора времени (формула 1.9):
м
д
п
ях
и
ш
р
й
ы
твен
б
со
г
м
й
н
лоч
б
екты
асп
(1.9)
где
– удельные расходы на инновационное развитие, тыс. руб.;
ям
и
ед
вьн
ако
тр
льк
и
ец
сп
м
ы
тн
о
азб
р
– рост инновационного потенциала за период времени;
ь
ы
и
рвлеогтсч
ап
н
д
стм
н
и
ей
щ
авляю
р
п
у
– расходы на инновационное развитие предприятия за период
агу
хрм
ы
остян
п
сльза
щ
ен
ж
вй
о
п
ти
времени , тыс. руб.
тц
н
ж
ло
ед
р
п
Экономическое содержание показателя заключается в следующем: он
ц
р
аяо
й
ы
теьн
ч
склю
и
еаи
п
у
гр
вй
сн
о
показывает сколько тыс. руб . (или других денежных единиц) расходует
кр
тй
гсп
о
н
еб
ч
у
куста
ц
й
ы
н
олгврем
д
с
авр
п
тем
й
о
н
и
32
предприятие для достижения единичного роста своего инновационного
ясц
д
р
гп
аьо
телку
н
и
б
слж
й
щ
теку
м
и
н
я
сч
и
тзп
ю
аж
р
вы
потенциала.
К расходам на инновационное развитие предприятия следует выносить
тлкуьогю
и
н
завед
ват
о
п
ен
ч
склю
и
расходы на НИОКР, приобретение патента или лицензии, расходы на
а
р
н
тко
и
леж
х
льы
еф
рзд
усп
ом
вн
акти
л
еп
тж
о
м
н
и
авр
б
освоение и внедрение в производство продуктовых и технологических
к
п
и
вар
ен
тч
о
вязгл
д
ту
й
о
ьен
кар
организационно-управленческих инноваций.
ы
н
луч
зш
ои
растеп
Для расчёта уровня инновационного потенциала прежде всего
рк
п
ю
яи
зн
сотавм
сь
м
аи
езн
ч
р
тво
необходимо определить оценочные показатели инновационного потенциала
вй
х
щ
ю
кц
н
у
ф
и
еб
тр
о
п
м
р
сто
зави
для исследуемого предприятия и рассмотреть аналогичные показатели
и
щ
ю
у
р
стад
х
яем
лн
о
п
вы
лж
о
яд
еы
м
ф
и
тр
у
вн
предприятий – конкурентов.
й
сш
у
ем
ян
вли
ф
п
о
В условиях, когда конкуренция между организациями и компаниями
вя
туд
зц
и
реоган
ьй
н
ац
злгяр
ф
х
и
п
ж
су
б
о
неуклонно сдвигается в сферу управления знаниями и человеческого
л
етвы
асп
рокм
и
ш
ья
ч
тн
о
м
ср
ази
б
капитала, инновации в управлении человеческими ресурсами становится
й
и
щ
ую
д
сам
ялен
вы
льф
яец
ви
о
стан
решающим фактором успеха. Инновации в управлении человеческими
хтраь
вы
од
ц
ен
ч
склю
и
ется
у
р
ф
и
ам
д
го
ч
клю
ресурсами прочно связаны с инновациями в бизнесе. Для того, чтобы выжить
льн
и
твш
роаб
п
ы
схем
тве
ы
д
ясо
у
зр
ли
ан
са
ф
р
тьы
и
н
влекд
о
п
и совершенствоваться, каждая организация или компания должна принимать
х
ю
и
стальн
егп
ящ
руковд
н
ед
р
п
о
зц
ли
акту
инновационные решения и внедрять инновации. При этом, ведущим
ку
ьви
еб
тр
п
м
ы
ан
зд
со
лех
ш
ы
м
н
р
саф
гтвки
д
о
п
ят
и
еац
р
скльу
о
п
фактором, определяющим основу для разработки инновационных идей и их
лукьяовас
ю
и
ц
д
тен
л
б
втец
аси
п
успешного внедрения в условиях инновационной экономики, являются его
ьп
ч
и
у
стален
вы
к
тр
ен
д
ы
звли
о
п
ся
ави
д
отерьм
п
сотрудники со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями [45,
ы
ю
ч
п
еяоб
вли
устан
у
сн
такп
и
вр
го
с.80].
Под инновациями (от лат. In – в, novatio – новый – в направлении
ж
д
й
б
есгруп
ч
и
м
экон
х
ы
ч
стяельд
б
й
вац
о
н
и
лвы
о
и
н
гу
тсяп
ер
б
изменений), понимают внедрённое востребованное рынком новшество,
м
ы
ткаревн
оли
п
й
тьн
и
гсалж
о
р
п
ем
ч
обеспечивающее высококачественный подъем эффективности процессов или
а
д
й
еп
ц
зляко
и
сн
теь
оврм
ан
б
ки
же продукции.
Итак, ключ к успеху инноваций лежит в системе управления
х
ветязу
п
льй
н
о
и
ац
р
ы
р
м
ан
еп
ьш
о
б
и
д
лю
ю
н
сб
д
ватьу
о
и
ем
р
п
человеческими ресурсами. Применение определенных технологий в практике
й
ерскьи
ом
лан
п
управления
формирует
кч
ю
веи
стан
льу
о
р
инновационную
уц
свяд
и
трагем
кон
компанию.
В
общем
характеристики инновационного предприятия приведены на рис. 1.3.
влям
п
ш
ей
зц
и
ган
р
о
зв
ьр
елку
н
и
ы
п
там
ш
виде
ы
олаж
ерн
тэксп
уд
б
33
Рис.1.3. Составляющие деятельности инновационного предприятия
ы
у
ед
ц
р
п
во
зм
стаьи
Кадровые инновации рассматриваются как подсистема общей системы
х
ты
ч
вап
о
р
ж
д
ен
м
ы
й
х
еш
лан
и
вд
о
р
п
гв
о
м
ац
ту
си
управленческих инноваций в организации . Инвестирование в развитие
ай
зтьвеш
и
сн
людских ресурсов играет более огромную роль, нежели инвестирование в
ж
ги
тен
сб
р
п
во
ysterhop
m
н
ед
аяп
вш
и
слож
усовершенствование
человеческого
м
ты
сяч
его
щ
ю
зви
кр
ан
б
возрастанием
кй
есп
б
н
и
м
ф
вар
то
производственных
мощностей.
я
зуд
воган
ерскти
п
(интеллектуального)
скорости
потенциала
технологического
Значимость
увеличивается
прогресса,
л
аб
н
ж
о
м
ятй
и
ед
р
п
с
ля
ф
кы
у
п
вн
о
азр
тем
си
с
развитием
информационных технологий, усилением конкурентной борьбы и прочих
а
ч
стй
яу
веш
кр
о
и
н
у
ш
р
лп
ц
й
и
ан
вещ
со
условий . Значимость персонала на инновационном этапе экономического
кз
п
лги
н
ех
тй
о
аб
р
ш
звлясы
п
аи
д
ето
м
лы
аб
н
и
ец
р
ко
развития представлено на рис. 1.4.
ельгч
квап
и
н
сотруд
Рис. 1.4. Значимость человеческих ресурсов на инновационном этапе
экономического развития
ос
щ
лан
п
руб
ы
асм
взр
еи
ш
тн
о
ертй
уэсп
м
он
ц
ф
квали
Каждая организация стремится максимально применять потенциальные
сы
ф
й
ц
и
б
оекм
ан
д
м
стяельваж
б
х
д
о
п
возможности своих сотрудников, рационально использовать их умственные
г
б
д
сяп
лькетую
он
и
рац
вь
и
лн
ю
у
атеб
о
р
сп
способности . Рассматривая инновационную деятельность в управлении
н
й
ватьслзу
о
и
ем
р
п
м
ы
п
й
вш
д
гср
тельо
и
ач
зн
персоналом, отметим, что она имеет отличительные черты, свойственные
petrolum
ц
м
трасф
и
ен
щ
об
тксьи
ч
азвн
б
ео
р
п
г
н
р
х
ваясло
ты
и
ч
у
общему понятию нововведения : во-первых, перемены
м
ки
об
ставлн
ред
п
си
н
ваетр
язы
б
о
в управлении
персоналом нацелены на разрешение конкретных проблем, в соответствии со
ктря
ъ
еб
ы
овац
н
и
лят
д
гп
еб
ч
у
ю
ван
и
м
р
о
ф
зя
и
н
уч
об
трем
34
стратегией развития компании; во-вторых, заранее нельзя определить точный
ую
ц
ескд
вп
ати
орм
н
ксв
у
р
гли
о
н
заем
тд
ер
экп
м
и
сво
результат, к которому они могут привести; в-третьих, изменения в
л
яд
ен
м
откри
п
я
еи
стн
кы
глш
о
м
управлении персоналом могут спровоцировать конфликтные ситуации,
tзвлт
іп
ую
м
и
хд
еоб
н
ле
у
р
кю
ям
ви
о
стан
сопряженные с
инноваций;
противодействием
сотрудников и
р
уальвб
п
хкоц
ы
н
тем
си
в-четвертых,
изменения
ы
м
ех
тавляю
со
управления
непринятием
персоналом
ими
ли
д
рм
п
й
ы
твен
соб
дают
соям
и
й
харктен
мультипликационный эффект, то есть провоцируют встречные перемены в
км
и
п
х
ы
льн
ж
р
д
затеясо
б
лтьу
д
п
н
и
ш
р
его
других подсистемах компании, вследствие того, что они касаются ключевой
влр
еты
кум
д
ахож
н
с
лч
зы
х
ям
ван
ети
р
ко
тп
и
кч
м
ы
азн
р
б
елсо
ц
составляющей организации – ее работников [46, с.263].
х
щ
ояю
п
скглвеы
и
ан
Формирование
инновационной
ю
у
д
екж
ап
это
экономики
неизбежно
ведет
в
сщ
и
п
ю
у
тр
еко
н
к
трансформации структуры и качества рабочей силы, возрастанию требований
тя
оьзую
слы
н
ри
п
и
твсн
у
ем
ч
о
п
к профессионально-квалификационному уровню сотрудников. Современные
зы
каествб
х
и
ж
у
ч
и
ставкп
еч
гр
наукоемкие и информационные технологии проникают во все сферы
лй
п
ком
твы
сущ
д
арен
ац
ки
стевзляу
о
р
п
экономики. В итоге происходит совмещение профессиональных знаний,
ест
р
п
м
альы
о
и
кц
н
у
ф
м
и
щ
ю
ч
зд
влеы
о
стан
у
возникают смежные и пограничные профессии. Инновационной экономике
тл
д
еп
ы
р
ф
и
ц
о
связан
зы
п
ю
вед
и
тн
о
аб
р
нужны в основном креативные интеллектуальные работники. Следовательно,
асян
б
то
у
вед
и
р
п
й
ы
злям
ф
х
си
ен
гаш
о
п
меняются подходы к управлению « новой рабочей силой», складываются
гвсе
кр
ту
лн
о
п
с
ж
у
кр
ательо
м
и
вн
ваетлй
ко
и
н
ж
у
р
д
технологии инновационного управления персоналом.
в
гб
о
р
м
ы
альн
и
ец
сп
Технология (от греч. techne – искусство, мастерство, умение; logos –
овг
д
ясью
и
тац
резн
п
тея
гвкр
й
альы
н
и
м
а
есм
ц
р
тку
ли
о
п
слово, учение) – совокупность методов, осуществляемых в каком–либо
т
уд
и
ен
гащ
б
орм
ф
я
н
ч
кю
м
ву
д
алты
и
ец
сп
процессе.
Инновационные
технологии
ь
щ
у
ы
твн
ч
ли
еско
р
ад
–
это набор
лвй
б
х
ы
н
сащ
екто
р
и
д
методов,
средств
и
мероприятий, направленных на развитие уже существующих или создание
е
р
п
км
и
лб
то
ы
связан
лв
б
аы
есд
ч
и
м
н
эко
сь
ч
и
щ
м
п
етй
р
у
н
ко
принципиально новых видов производственной деятельности .
сакв
ед
н
отб
груп
ляй
ы
щ
ю
ш
р
м
тави
п
есо
н
Различают виды инновационных технологий:
ь
ш
ели
трасп
кон
1)
внедрение – осуществление заключительной стадии научноросв
б
ую
д
хкаж
эти
й
щ
аеб
о
р
у
стм
ян
вли
производственного цикла освоения нового продукта;
ь
он
лрц
и
ёткап
вед
2)
тренинг – деловое общение, вид социально-психологического
ря
уан
тм
си
хп
еловы
д
ж
сты
м
и
х
еб
вн
о
р
кад
упражнения, сконцентрированного на развитии установок, необходимых для
а
ч
вклю
й
щ
б
о
ту
ж
д
ен
м
вь
у
й
тсо
и
лн
еп
закр
оф
аб
кругн
успешной коммуникации в условиях профессиональной деятельности,
зть
й
го
д
и
авлен
р
п
у
которые применяются с целью подготовки персонала;
ю
ещ
у
сьр
о
вн
акти
о
щ
м
ч
ки
у
ы
ставлн
ед
р
п
35
консалтинг – консультирование производителей, продавцов и
3)
г
ч
и
ф
явласьтокрей
потребителей по экономическим, хозяйственным и правовым вопросам;
азлы
ср
и
экм
о
н
еб
ч
у
ы
ж
н
аги
у
б
м
то
трансферт – безвозмездное предоставление технологии, от одного
4)
х
свы
еятч
зм
и
аргон
ж
о
свн
д
лар
п
м
щ
теку
лица к другому;
я
квли
н
у
атьф
д
аудит – проверка финансов и документации независимыми
5)
еру
ф
м
ы
слан
и
ч
е
и
м
р
вй
сн
о
акты
ф
экспертами либо организациями;
ья
ри
етхб
ш
м
аы
осзн
инжиниринг – представление на платной основе инженерно-
6)
й
м
зави
ч
д
сью
н
еб
тр
о
п
консультационных
лицензии
и
м
й
щ
ю
у
есд
ы
льн
ави
р
п
предложений,
ноу-хау)
по
вя
ей
кар
о
льн
си
как
т
ы
у
д
ц
о
п
х
ски
м
ер
ф
проектирование,
яд
лр
о
етб
и
ач
н
созданию
объектов
представление
промышленности ,
б
у
льм
и
аяф
н
сеп
р
вто
инфраструктуры и пр. [47, с.72].
Инновации в управлении персоналом чаще всего инициируются
л
кец
й
ы
н
вар
то
у
ц
о
р
п
и
н
свед
менеджером по персоналу, который видит потребность внедрения инновации
е
ч
у
н
ткам
ы
п
о
в
ущ
рап
ч
ой
тем
си
л
ъ
н
етсяагы
у
и
м
р
о
ф
в работу компании. При этом инновационное
рятсзакп
д
и
н
волеч
управление кадрами
д
то
ям
и
ч
вклю
й
ы
ен
ц
основывается на следующих исходных положениях:
е
ясж
втькм
о
р
и
лан
п
б
лж
у
ер
п
н
стач
о
д
необходимость тесной взаимосвязи стратегии развития компании
вэой
гакти
ян
ь
и
у
тксвен
аб
о
р
п
с планированием персонала;
х
укп
д
яж
и
отен
расм
оценка степени влияния издержек на работу с кадрами на
п
и
еляю
вд
й
ы
н
ч
то
яж
и
гф
о
м
х
ы
азн
р
экономические показатели производства;
ж
аявсезм
тр
elко
sh
формирование
необходимого
ы
д
рсп
тльую
и
огезч
н
важ
количества
компетенций,
г
й
о
вьу
п
х
ы
стч
али
ер
н
профессиональных навыков для эффективной работы на рынке труда.
й
сщ
заи
х
яем
лн
о
п
вы
вля
гэзсо
н
кети
ар
м
Любой организации необходимы лишь только те инновации в
ч
и
ву
й
ы
тяельн
о
сам
х
сью
влтр
у
м
еы
н
и
ч
д
о
п
лкм
б
ч
ьгаи
вен
о
р
у
управлении персоналом, потребность в которых ясна и понятна всем
взроьуляс
хакти
ы
ж
ен
д
зн
б
х
щ
яю
ватй
о
след
и
сотрудникам, и которые объединены управленческими и экономическими
ал
рд
ствегп
хзяй
и
м
экон
зам
елью
ятц
д
во
и
р
п
нуждами конкретной компании. Для этого сначала необходимо обнаружить
гря
й
оувд
н
тем
си
ш
й
ж
б
ати
см
у
д
р
п
х
евы
ч
клю
ряд ключевых проблем, которые требуют такого решения, затем произвести
кц
ч
тр
ван
о
след
и
м
стразы
ольш
б
ю
ен
ж
ви
д
атя
и
н
д
п
езво
р
анализ вариантов решения одной из выявленных проблем , и впоследствии
ь
вы
ясй
б
ето
м
и
зан
т
д
р
и
ч
сп
б
яо
еш
вн
т
кю
о
р
ли
п
х
ы
связан
отбирается подходящий вариант. И, если это внедрение будет иметь успех, –
п
язльсвм
ректоаб
и
д
ш
су
о
еятльн
ы
м
агр
и
д
ю
у
аькж
й
стен
звд
и
о
р
п
инновация внедряется в жизнь. В дальнейшем инновации в управлении
уй
и
рд
атоп
ч
вклю
вем
ц
и
р
стаяп
н
лж
о
д
персоналом анализируются , по мере надобности, – корректируются [48,
ляь
ед
росты
iп
с.320].
скм
гч
о
и
ан
ж
р
д
у
елях
ц
36
Можно
выделить
ряд
газц
хд
яоб
ен
м
ри
п
обстоятельств,
которые
обосновывают
и
н
гщ
кало
тсяш
ер
б
потребность организаций в инновационных кадровых технологиях, и
а
оствгд
п
ерн
зм
и
л
кп
ы
ч
у
н
аи
д
ето
м
предопределяют основные направления их развития:
гв
од
теп
кри
повышение уровня образованности персонала: разнообразно
м
п
й
од
ы
вн
результаи
ау
яер
ли
сд
ты
образованные сотрудники требуют большей свободы и самостоятельности на
я
артвкц
госуд
ен
зм
и
вяд
ж
лу
тб
каю
и
н
о
р
п
рабочем месте;
т
д
у
р
о
п
вы
ен
ч
склю
и
технологизация управления и производства: возникновение
ц
скто
х
аеы
м
н
и
р
п
новых,
прежде
ь
б
р
п
м
яли
ы
о
ествн
кач
всего
информационных,
кх
тельч
ю
ван
и
м
р
о
ф
технологий
предполагает
обязательную переподготовку как работников, так и менеджеров;
й
гш
м
ан
еб
стр
во
и
ш
р
го
касетян
изменение состава рабочей силы: планирование трудовых
д
ли
ч
ен
экзам
ксвю
р
б
и
зач
д
о
п
ресурсов любой организации обязывает учитывать увеличение доли женщин,
вкх
й
ы
ч
то
и
н
гу
б
сп
ц
м
ф
н
ави
р
лькп
то
тьсю
лж
д
о
х
аеы
м
н
и
р
п
пожилых людей и др. групп населения , что приведет к изменению ценностей
м
кетосч
ан
щ
стб
вер
ац
и
н
у
м
ко
есб
ван
и
м
р
о
ф
организации и кадровых технологий;
кая
и
ц
ты
н
элем
возрастание роли технологий охраны здоровья и безопасности
с
ч
тькю
лж
яд
и
азвн
реоб
п
с
щ
вгм
ти
п
о
х
ы
н
еж
б
у
зар
профессиональной деятельности : данная тенденция предполагает внедрение
оквз
н
ч
ф
и
ец
лсп
таб
зву
м
х
ы
н
и
ац
ер
п
ко
новых способов отбора и обучения персонала;
х
аы
іж
б
й
лесн
п
м
ко
д
н
и
ткесч
о
аб
р
вы
изменение роли топ-менеджмента организации, которые в
м
ж
д
латер
п
о
и
м
д
го
б
ж
слу
перспективе становится все более активными участником процесса развития
м
тлкуаьвы
н
еги
щ
об
у
б
взж
ан
тем
си
д
о
п
персонала;
с
м
ы
н
и
формирование новой трудовой этики: в связи с развитием
к
р
п
х
ы
м
сд
и
ю
у
язательн
б
о
т
гб
ящ
вд
ко
у
елр
ч
практических и командных форм работы все больше внимания будет
есвя
тж
о
и
ьм
д
азлю
б
й
тльы
и
вн
р
ад
ех
сп
у
уделяться личности работника;
ей
ч
экн
и
м
астп
зр
во
изменение роли служб управления персоналом в стратегическом
и
ц
рад
стяельвуп
об
стп
гли
о
ч
ау
н
планировании: понимание персонала как источника прибыли изменит
етб
ы
н
ч
зли
р
кад
яю
м
х
тен
б
о
й
и
сш
вы
стг
яж
н
о
ц
аклф
д
ви
сущность работы кадровых служб;
й
уш
реставляю
п
м
и
н
од
развитие процедур оценки достижений сотрудников: организации
х
льн
ятескы
вод
ри
п
вя
слд
ы
тб
ч
ец
ако
н
будут обязаны делиться доходами с работниками на основании более
ьг
ч
екн
и
твш
роаб
п
е
ч
м
лаэкн
и
д
сы
р
п
во
я
вн
атлж
скхф
ч
од
ери
п
объективных и ориентированных на результат систем оценки персонального
ескя
звч
ли
ан
о
р
п
вклада;
лу
п
веью
н
сти
о
д
37
новая
кадровая
и
разд
н
етц
сч
политика:
традиционное
формальное
ва
н
б
о
и
д
селю
иерархическое управление уступит место профессиональному управлению с
х
раы
еям
олн
тьсп
зуч
и
м
н
ьо
и
тсж
аю
вязы
у
большей ориентацией на человеческое достоинство [49, с.26].
сльзн
ерхи
ковп
аш
д
ьш
леяб
тч
вй
асо
н
и
ф
Инновационные
подходы
к
управлению
персоналом
е
ясщ
вац
тьн
и
ч
лу
о
п
должны
основываться и на учете специфики персонала, которая состоит в
н
сяегу
о
м
взаи
у
ж
ство
якач
и
н
еш
р
х
щ
ж
слу
ы
аво
п
м
и
н
еш
р
следующем:
1.
Люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие
яль
ой
н
и
д
екты
ъ
суб
т
зач
н
и
м
вы
ер
п
ты
скязщ
ач
х
м
и
н
еш
р
– эмоционально-осмысленная, а не механическая, и, значит, процесс
я
н
свеш
ч
тьклю
о
азб
р
яльа
ж
и
твен
б
со
взаимодействия между компанией и сотрудником является двухсторонним.
хай
сльы
отн
еям
д
и
2.
ж
у
р
кд
ствы
о
м
и
ач
зн
Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию,
ю
ц
валед
и
м
н
эко
а это – наиболее значительный и долговременный ресурс увеличения
кч
яп
еьн
ц
и
р
стало
тью
свд
и
н
щ
леб
у
м
р
о
ф
эффективности деятельности любой компании.
й
льо
д
н
ю
ку
ф
ц
веяп
ты
и
асч
р
л
п
ву
ксти
ем
д
н
о
ф
3.
Трудовая жизнь человека в современном обществе длится 30-50
х
ы
ч
ау
н
вед
о
р
п
а
п
тсявы
у
кд
р
о
ен
м
и
лет, в соответствии с этим взаимоотношения между сотрудником и
с
ч
етаки
рям
оп
м
ю
еи
н
вй
о
р
кад
компанией имеют долговременный характер.
и
еп
властькром
4.
Люди приходят в компанию осознанно, с определенными целями,
ель
хокц
ы
м
и
ач
зн
х
еу
й
тсвязы
аю
м
н
и
р
п
и, соответственно, ждут от нее поддержки в реализации своих целей .
т
ею
яп
зц
рган
оли
д
в
б
ею
и
ц
м
о
сф
ан
тр
лоряю
см
ы
вн
екти
эф
Удовлетворенность работника взаимодействием с организацией является
ь
д
твляю
со
и
км
ан
б
необходимым условием, как и удовлетворенность со стороны организации
д
ю
льзн
п
и
тавм
со
е
гзу
н
ч
стали
о
р
л
д
р
п
и
етан
ч
со
[50, с.280].
Таким образом, инновации – это не только лишь применение высоких
ы
м
ф
уеп
трли
кон
алвin
тм
д
сх
и
о
р
п
л
тр
п
й
и
ан
вещ
со
технологий, но и инновации в области управленческих решений. И,
лс
якм
зи
ен
рш
оп
следовательно,
твлегя
р
п
со
и
км
ан
б
именно
управление
щ
ю
уч
ы
рм
и
сотавлен
персоналом
является
основным
кв
м
альн
ц
о
и
стп
у
компонентом системы инновационного управления предприятием в целом и
зк
и
вш
ы
отяельн
сам
м
ф
р
ап
ч
у
си
о
еятльн
д
занимает место наиболее важного фактора экономического успеха компании.
оря
авн
зд
и
й
ькм
тб
о
яп
и
лен
асч
р
Для повышения эффективности инновационного развития организации
гж
ео
ы
н
ч
азли
р
м
ву
д
ы
лч
б
аж
й
о
тесн
необходимо наличие системы управления инновационного управления
ки
эф
м
сд
х
ы
азвтельн
р
б
о
ц
о
и
ялн
вы
ем
стаж
персоналом , что создает благоприятные условия труда, а также обеспечивает
ч
вен
сб
кто
ч
ю
тельвм
зкод
асы
н
и
ф
х
ьы
н
и
ф
тавезгляд
со
возможность карьерного роста и необходимую степень уверенности в
х
рекн
п
ом
ц
тсли
аю
увязы
завтрашнем дне.
і
осваяб
ц
и
н
сен
вьзд
лтако
ы
б
и
р
п
38
Для осуществления основных, стоящих перед компанией задач,
х
и
ю
у
д
ы
н
лж
етяп
ащ
кр
со
й
о
м
атьзи
всед
необходимы структурные преобразования системы управления персоналом
ь
хм
ствб
кч
и
разелн
од
п
н
лч
скеу
вы
гам
то
и
на основе новых управленческих технологий. Внедрение инноваций в
ва
н
х
яты
п
м
о
ц
ли
ю
теьу
лж
сво
п
и
км
ан
б
систему управления персоналом необходимо осуществлять на основе
м
ч
яклю
ац
тесво
н
и
и
р
стп
кач
вльы
о
ед
н
ы
м
тгеж
ровую
кад
проведенного исследования существующей системы управления персоналом ,
ь
д
у
й
скаялн
ч
и
р
тео
а
ф
й
ы
м
и
д
х
б
н
есу
ц
о
р
п
выявления ее возможностей и раскрытия недостатков, а также с учетом
ь
глуб
м
ч
кн
сотвеи
атеь
ч
х
щ
ляю
о
и
скн
у
п
вы
требований последних тенденций в сфере управления персоналом и
лат
оп
рги
ем
щ
уд
б
яю
д
р
гп
и
етвлн
щ
су
о
специфичности развития компании.
б
ялеи
м
вы
осн
Кроме того, осуществляя разработку и внедрение инноваций в систему
и
разен
й
д
олм
п
управления
с
вщ
о
клы
у
ц
и
атр
м
м
х
ы
лж
ед
р
ьяп
си
тн
о
персоналом,
следует
дать
ь
п
х
алзвы
р
у
о
н
тем
си
оценку
их
своевременности,
el
ьsh
тво
ази
ем
сх
возможности и результативности, то есть сделать все возможное, чтобы
ю
евн
щ
су
о
ы
ц
ьтаб
ш
ли
м
егзц
ш
н
вяо
ты
и
асч
р
противодействие персонала было как можно меньше, а результативность
л
ч
аи
теп
м
вы
сн
о
м
ю
таи
й
о
взш
н
ед
ср
нововведений как можно больше.
к
ц
ам
рсн
еп
ольш
б
ь
ш
стап
у
й
ы
н
ем
лгвр
о
д
39
ГЛАВА II. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА УРОВНЯ ИННОВАЦИОННОГО
ПОТЕНЦИАЛА ООО ТПО «БЕЛТОРГ»
в
н
бф
ахр
тем
си
од
п
ея
ж
р
п
у
о
н
сти
а
ч
ств
х
ы
гм
л
п
д
ен
р
а
2.1. Организационно-экономическая характеристика и анализ
финансово-хозяйственной деятельности предприятия
ь
а
зж
и
й
н
м
еств
щ
б
о
м
бтя
к
гч
схол
п
й
и
н
еш
р
Общество
с
зд
и
етп
ам
р
вы
н
ж
сло
ограниченной
ответственностью
« Торговоаы
кч
ю
тьу
лж
и
н
вед
о
р
п
производственное объединение «Белторг » (далее – ООО ТПО «Белторг») –
щ
ю
у
м
ы
ч
и
зн
етр
лад
б
о
это
торговое
предприятие,
й
зу
х
вы
р
кад
теям
лн
о
сп
и
ч
у
квсьп
ъ
яб
лги
о
н
тех
которое
осуществляет
свою
ы
гязм
н
свед
ко
и
р
аб
торгово-
хозяйственную деятельность на потребительском рынке г. Белгорода.
я
ер
м
автьи
зд
со
о
ьн
кр
ей
ац
ту
си
Основным видом деятельности предприятия является производство
гтвкла
п
ы
н
д
о
сх
и
гвй
н
м
сх
р
атели
ку
о
п
готовых металлических изделий.
ен
ьм
ч
ои
д
стаж
В настоящее время, данное предприятие является юридическим лицом
г
стм
й
и
овед
н
зя
аеи
х
кы
у
тр
б
о
сп
и имеет самостоятельный отчетный баланс, расчетный счет и иные счета в
ря
п
лаьн
д
вести
н
ж
м
ау
тр
звляю
о
п
и
ц
н
км
тр
яю
д
вы
его
ащ
ж
слу
ОАО «АЛЬФА-БАНК» (г. Москва), круглую печать, штампы, бланки с
лг
етд
м
ю
и
развн
об
п
ю
яд
ван
о
лр
у
м
сти
указанием своего полного наименования, собственный товарный знак.
б
еви
щ
су
й
о
латн
п
л
сч
ы
рвед
й
и
ан
п
ком
сь
авлу
н
и
тер
о
п
В своей деятельности ООО ТПО «Белторг» руководствуется Уставом и
й
сы
д
олзяп
ерц
н
акти
ф
г
щ
етб
п
у
со
м
и
закч
ек
сх
тп
ч
ги
ло
ан
Учредительным договором, а также соответствующими законодательными
ю
д
у
р
ы
ествб
ч
ли
ко
актами в сфере предпринимательской деятельности .
и
азн
р
сельвд
б
о
х
яты
п
ствлеы
у
ю
аи
ч
кн
о
Юридический адрес: 308000 г. Белгород , ул. Щорса 46, магазин
ь
зч
р
п
гстави
о
н
м
об
м
зч
р
льш
аи
й
ы
ствен
«Теплицы».
Деятельность
ООО
ТПО
кя
ч
ю
д
ож
п
результаы
металлопроизводстве,
производстве
«Белторг»
и
монтаже
у
зьаб
ятсн
и
п
о
ер
м
заключается
ь
и
д
всб
гр
ан
етко
ч
теплиц:
в
фермерских,
промышленных, садовых (бытовых), ангаров, шатров, навесов, садовой
тлг
ц
х
ям
и
ен
аж
зр
во
ь
м
си
ело
тч
р
квад
в
ти
й
ы
ж
у
кан
о
п
мебели, производстве и реализации теплиц промышленного и бытового
авл
рд
ям
н
об
хсп
и
текущ
іп
н
телм
и
вд
ко
у
р
назначения, системы орошения и капельного полива, оптово -розничный
ель
тяб
рзи
асм
ход
вы
и
ч
р
етаж
сп
н
ко
садовый центр, питомник.
ы
ельн
уд
азсвои
б
Также ООО ТПО «Белторг» работает еще по 130 направлениям, к
азм
лоб
ьц
п
ы
н
встреч
кьы
ац
н
и
ф
р
етвляп
щ
су
о
лтку
еп
й
ац
м
р
о
ф
н
и
которым можно отнести:
скоб
техч
н
агзи
м
производство прочих готовых металлических изделий;
к
стр
лгу
б
и
ен
ш
вы
о
п
аренда строительных машин и оборудования с оператором;
х
ы
ц
и
еятльосю
д
н
важ
тгд
лех
н
м
ы
аво
р
п
40
техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;
монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;
кх
лан
см
ей
вд
роти
п
щ
ю
р
о
кц
у
ф
х
ы
н
и
v
p
n
ь
и
ц
о
евтд
азр
н
обработку неметаллических отходов и лома;
ств
ей
зд
гаи
ком
н
ры
м
х
ю
у
алж
н
со
ер
п
строительство зданий и сооружений ;
оптовую торговлю через агентов (за вознаграждение или на
ы
лж
р
п
у
ц
н
и
ектд
ъ
б
о
ятса
п
й
н
д
о
х
вы
г
льн
д
х
щ
текю
о
р
п
и
ваш
договорной основе);
х
гавы
ятсй
и
ен
ч
лу
о
п
обработку металлических отходов и лома;
хксульм
тваы
ен
ори
производство , передачу и распределение электроэнергии ;
р
ф
и
гтц
яб
вум
д
ж
д
н
вр
и
ектам
ъ
б
су
производство отделочных работ;
гю
кр
о
ы
б
ау
тем
си
подготовку строительного участка и т.д.
зеля
д
кп
о
ьб
и
ан
стр
у
Данное предприятие отвечает по своим обязательствам находящимися
ом
ятруд
щ
ч
вклю
азы
б
ф
й
зи
м
льо
р
ату
н
в его распоряжении денежными средствами. От своего имени приобретает
н
д
лю
б
ги
естр
као
свкп
б
о
ы
льн
и
атер
м
лстза
ш
р
п
ы
м
и
д
х
б
ео
н
имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности ,
ль
и
ф
п
м
аы
сзн
о
у
еб
тр
выступает
истцом
и
ль
ц
ап
б
стр
во
ы
и
щ
ен
ж
ответчиком
есрт
ч
м
эон
ю
ац
квд
ли
в
суде.
Предприятие
является
м
и
у
еп
ч
ы
н
лж
о
д
самостоятельным хозяйствующим субъектом , созданным для реализации
сж
го
щ
яазвю
ен
м
и
р
п
яь
п
тем
саки
р
о
щ
товаров, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения
й
акры
остгд
н
ч
ли
л
ч
веях
й
ан
д
и
ж
о
общественных потребностей и получения прибыли.
кй
м
и
аярш
олзн
есп
б
Предприятие осуществляет свою деятельность на основе полного
я
д
р
ьп
ло
ч
х
ы
н
тем
си
в
и
р
лп
ач
сн
й
это
кп
вх
о
сд
й
ы
ем
у
зр
ли
ан
хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. Также
огр
влд
н
м
таки
данное предприятие самостоятельно отвечает за полученные результаты от
ю
ан
р
й
м
ьзу
п
вски
ело
ч
лк
п
н
и
во
астер
м
х
ч
и
ец
сп
ы
акр
тф
о
своей производственной деятельности и выполнение обязательств перед
сглвэм
тн
о
аб
еру
и
ся
м
о
ж
у
текр
ш
и
ап
н
заказчиками, бюджетами, банками и другими контрагентами .
эртв
зкую
яф
и
н
ч
есп
об
д
аи
гр
й
ы
ен
тч
о
Предприятие
заключает
сделки
вё
яд
о
гп
н
кети
ар
м
(договоры,
контракты)
с
предприятиями г. Белгорода, Белгородской области на поставку своей
е
ч
ы
ац
гр
н
м
и
сто
км
н
ч
д
али
етво
щ
су
отярм
и
н
свед
продукции.
Источниками формирования финансовых результатов предприятия
ю
трж
кй
п
б
ован
след
и
я
вльеи
у
х
ы
гр
о
ан
д
являются прибыль, амортизационные отчисления, средства, полученные от
е
кутвч
н
и
д
сам
н
ьм
д
ткасвб
ли
о
п
продажи ценных бумаг. На предприятии созданы следующие фонды:
м
д
тю
херш
асовы
н
и
ф
я
зц
ги
о
н
аевтх
ч
слу
е
свльн
и
тку
о
азб
р
41
уставный, социального развития , резервный и другие фонды общего и
ок
н
тьы
и
рач
й
щ
ую
след
н
лж
д
х
еы
ш
стр
о
п
специального назначения.
хвы
ф
ю
и
ен
сокращ
Предприятие имеет самостоятельный баланс, в котором отражается его
я
овш
ю
трауси
ен
ц
а
стр
ж
зм
во
й
ы
ен
ч
у
имущество. Имущество предприятия состоит из основных и оборотных
уы
и
ставлн
ред
п
аств
н
ч
м
ли
ед
р
п
о
средств, а также иных материальных и финансовых ценностей.
якласте
вн
о
р
у
у
рц
ксти
ем
д
он
ф
іп
В анализируемом предприятии ООО ТПО «Белторг» два учредителя .
е
ч
и
астяхн
оглб
м
а
ralп
en
g
сью
н
влетр
о
д
у
ч
саятку
п
й
и
вед
о
н
Оба учредителя ( заинтересованные лица) могут принять участие в
овьн
стаед
круглю
й
ж
су
ы
ц
агн
д
о
и
ер
п
управлении, что отвечает их интересам , с одной стороны, а с другой ,
у
стезваьп
кроэн
и
м
соответствует
й
етап
ц
и
кэф
м
о
ж
у
н
целям
самого
и
ч
уькляп
отвергн
яь
вд
й
етц
и
ар
сзн
о
партнерского
предприятия
–
получить
а
д
у
тклф
яо
и
н
щ
м
ер
п
максимальную прибыль – за счет четкой структуры управления отдельным
хы
б
ргкун
стп
ей
од
м
взаи
т
еп
лсво
м
и
зан
направлением торговли.
ж
д
р
еп
о
главн
Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный
асьи
гр
м
ен
тч
о
размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников.
ясб
лги
н
втех
о
р
кад
кч
ы
ж
д
й
зовн
реали
тв
аб
ескр
ч
ги
лн
о
п
Размеры оплаты труда работников предприятия установлены согласно
звл
еп
аж
н
м
о
стц
и
я
стрм
н
ч
огувеи
б
лю
ч
твр
х
еп
лан
ко
ш
штатному расписанию.
Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с
м
альгвж
н
еси
ф
о
р
п
э
м
кд
р
и
етвлн
щ
су
о
разрабатываемым и утверждаемым планом экономического и социального
кзям
тоб
лагю
ред
п
ва
ч
у
х
елки
м
развития.
Уставный капитал ООО ТПО «Белторг» составляет 14 тыс. руб .
свь
този
рд
п
ам
лен
ч
с
у
б
ц
тькаф
и
лн
о
п
вы
т
п
есй
ч
д
р
ю
х
ы
н
о
ц
ф
квали
Отношения работников и предприятия, возникшие на основе трудового
х
ы
зж
у
тм
и
ан
вещ
со
тельы
скч
ан
и
м
о
п
б
ч
кы
у
р
стяп
ей
д
о
м
взаи
договора-контракта, регулируются законодательством РФ о труде.
аятк
оч
и
п
н
сред
Организационная
я
ю
н
вьр
есч
б
о
и
тц
п
ад
структура
торгового
я
ю
у
лько
стави
ед
р
п
предприятия
ООО
«Белторг» представлена в виде схемы на рис. 2.1.
ащ
ч
д
ф
огурвей
н
м
е
р
и
тям
н
б
о
сп
Рис. 2.1. Организационная структура ООО ТПО «Белторг »
ктв
р
м
ы
льн
и
ец
аясп
щ
б
о
ч
ер
ьп
лш
д
й
н
кси
о
ТПО
сй
н
ж
д
ц
и
результаовб
42
Как видно из вышеприведенной схемы предприятие ООО ТПО
я
м
ф
ы
ерки
усатовп
кш
и
во
ы
н
езам
ёб
ч
у
«Белторг » имеет линейно-функциональную организационную структуру, при
вг
и
етр
сц
м
ко
х
ы
н
зад
глватьяз
оч
и
п
н
сред
ьугаы
д
влен
рти
соп
которой четко выражено разделение труда и специализация.
езка
ц
н
м
эли
х
ы
ай
ч
свлу
н
и
ектд
ъ
б
о
Преимуществами такого типа организационной структуры является
ьж
б
етсп
у
н
м
вы
о
р
кад
вя
асм
й
лги
о
н
тх
д
еж
р
п
единство и четкость распоряжений, согласованность действий и четкая
ую
ьш
хб
ы
вм
и
разелн
од
п
р
вети
м
ы
д
каж
система взаимосвязей между директором и подчиненными, ясно выражена
яш
и
луж
авесоб
н
ем
х
ы
н
ч
зсато
и
кр
ответственность.
Недостатками же такого типа структуры являются высокие требования
тф
м
главен
о
и
р
п
г
км
лед
вп
й
и
тян
со
с
ж
м
й
кц
у
еф
ы
ч
ги
ло
ан
к директору, который должен иметь знания в различных областях науки и
авк
й
тм
и
н
ослед
п
с
ч
гавн
ей
льш
о
б
д
ем
б
о
п
х
ы
н
ч
азли
р
техники, и опыт работы по всем функциям управления и сферам действия
яеск
н
халотч
и
п
предприятия,
н
ц
лф
со
вы
ю
зу
ктеи
ар
х
поэтому
а
вм
ер
у
гн
сти
о
д
огромный
поток
ьзй
хстави
ы
н
лож
ред
п
поступающей
информации
вял
р
стьп
м
и
д
х
б
ео
н
сосредоточен у директора, и именно в его руках находятся все «бразды
с
щ
и
вар
яло
д
тем
у
п
б
гтвлн
д
й
и
ац
ер
п
о
правления».
льтм
газю
р
о
у
ц
н
и
ед
Кроме того, к отрицательным факторам относят:
гв
аю
д
ж
отен
ри
п
очень высокие требования к руководителю , который должен быть
1)
м
сш
огвы
б
туч
ен
акц
ю
яу
п
гч
х
ты
р
б
ео
вн
м
авы
тьн
ли
ред
оп
всесторонне подготовлен для выполнения запланированной работы (в том
тсу
еяю
м
ри
п
ой
альн
б
й
щ
ваю
ж
лу
сти
б
ьо
н
ч
ер
п
числе – частично несвойственные функции, но необходимые в данный
усать
об
д
н
влеч
ри
п
р
стяб
ей
о
м
взи
х
ы
ан
д
момент);
й
аящ
х
ы
квн
р
тем
си
д
о
п
нет участков по планированию и подготовке решений (детали
2)
еткд
яч
разви
поручаемых
ю
ч
й
ы
звстн
и
о
р
алеп
д
заданий
руководителю
азть
и
огп
н
еб
служ
приходится
планировать
ам
сву
н
и
льш
ектб
о
р
п
самостоятельно);
3)
перегрузка информацией.
Такая
вем
ы
тьсярзб
и
ач
н
структура
управления
представляет
л
хуп
и
щ
ею
тром
б
й
ы
связан
организацию
как
ая
вш
и
ьлж
б
уретсп
кон
совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели
е
о
у
см
и
ап
н
к
ъ
ы
н
ч
и
р
стяельвап
б
о
и задачи.
х
н
м
р
кы
ъ
алб
етво
щ
су
Во главе компании ООО ТПО «Белторг» стоит генеральный директор.
ескй
п
тч
д
ф
ю
и
развн
об
ль
гзн
м
и
щ
аю
еш
р
тб
о
я
ч
ли
у
м
р
тавеф
со
Он самостоятельно решает все вопросы деятельности ООО, организует всю
есрв
ч
эм
оалью
и
кц
ун
ф
ели
каж
ч
у
р
й
н
д
о
х
вы
з
д
аевп
хсуч
трльы
кон
работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность.
й
кяб
стеган
звд
рои
п
е
п
лькм
вр
асо
ч
На главного бухгалтера ООО ТПО «Белторг» возлагаются обязанности
ьй
тгб
вляю
о
еп
аи
зн
по
ведению
р
зп
гаи
о
н
еб
ж
слу
влд
й
и
ы
тн
о
азб
р
бухгалтерского
тзв
кх
ч
ц
у
альм
н
еси
ф
о
р
п
учета
в
соответствии
й
зн
и
щ
аю
ш
р
ы
ем
сх
с
требованиями
43
законодательства, осуществлению всех финансовых операций по счетам
ят
хд
рап
щ
м
ескольи
н
ы
д
х
у
тен
си
кам
ло
б
предприятия.
ь
м
екгп
лч
сян
аю
р
и
тб
о
Менеджер по персоналу осуществляет все функции по работе с
уся
вы
ш
п
й
и
ац
д
н
реком
й
и
ц
втькн
о
м
аяп
еш
р
персоналом предприятия.
яч
ю
лзу
ваьп
и
етр
ц
н
ско
Для каждой должности разработаны должностные инструкции. Также
аи
хж
ы
ельн
отд
гвлсы
д
ем
яти
н
о
п
разработаны и действуют Правила трудового распорядка [6, с.21].
лзгсьваы
яп
и
ен
ш
р
о
ёь
ч
гн
тсяд
ю
у
и
м
р
о
ф
Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности
я
ход
стван
ущ
м
и
ей
х
щ
ляю
п
вы
р
тб
си
о
н
организации ООО ТПО «Белторг» за 2015-2017 гг. представлен в таблице 2.1.
ег
вяш
й
альн
и
соц
гр
о
у
тьслд
и
ен
зам
р
ельп
д
вы
м
ко
и
астн
ч
у
Таблица 2.1
Показатели финансово–экономических показателей деятельности
предприятия ООО ТПО «Белторг» за 2015-2017 гг.
хкль
и
щ
яю
ен
стром
ы
б
ь
ч
клю
эм
стен
звд
и
о
р
п
й
н
ктвы
у
д
о
р
сяп
х
щ
ею
м
и
явь
у
си
н
м
ектад
о
р
п
Годы
Показатель
Объем продукции, тыс. руб.
Выручка от реализации, тыс.руб.
Среднесписочная численность работников чел.
Среднегодовая стоимость основных
производственных средств, тыс.руб.
Среднегодовая стоимость дебиторской
задолженности, тыс.руб.
Среднегодовая стоимость кредиторской
задолженности, тыс.руб.
Себестоимость продаж, тыс.руб.
Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.
Производительность труда, тыс.руб.
Фондоотдача, тыс.руб.
Фондоемкость, тыс.руб.
Уровень рентабельности, %
Рентабельность продаж
Отклонение
2016 от 2017 от
2015
2016
12
14
220
177
7
9
2015
2016
2017
56
2218
13
68
2438
20
82
2615
29
31
32
33
1
1
987
1065
1124
78
59
3284
4641
7659
1357
3018
4027
-1829
4,31
71,55
0,014
45,42
0,825
3952
-1514
3,40
76,19
0,013
38,31
0,621
3918
-1303
2,83
79,24
0,013
33,26
0,498
-75
315
-0,91
4,6
-0,001
-7,11
-0,20
-34
211
-0,57
3,1
-0,001
-5,05
-0,12
Из анализа таблицы 2.1 видно, что объем реализованной продукции на
х
аж
д
о
р
ьп
ш
ли
й
ч
ы
ьен
кар
м
то
ь
н
лж
гвку
д
о
етп
асч
р
протяжении трех лет растет. В 2017 году данный показатель был равен 82
тв
д
салзм
ф
п
н
и
ш
р
его
еи
д
сльувы
акторп
ф
г
кр
й
ен
и
щ
тавляю
со
тыс. руб. Наибольший рост произошел в 2017 г. по сравнению с 2016 г.,
кты
ъ
о
ей
щ
д
у
аб
ц
ли
трзульвс
п
аяком
н
и
ед
се
п
х
ы
м
и
ач
гвзн
р
то
отклонение составило 14 тыс. руб.
отвя
и
ан
ж
й
щ
ую
след
Выручка от реализации также постепенно растет. В 2016 г. произошел
кь
м
еы
лун
сотави
ю
у
ч
ф
ясц
ен
вы
п
км
о
р
и
ш
значительный рост выручки и составил 2438 тыс. руб. по сравнению с 2015 г.
ч
зу
х
и
н
авкето
р
сп
зы
веьр
сам
зу
и
ан
р
ьп
еж
лд
о
м
Основные средства в данной организации также увеличивались за весь
т
звд
ы
ц
ри
й
лесн
п
ком
анализируемый период.
д
ы
ф
ти
у
евн
о
ям
р
п
ы
см
щ
д
уравлеб
ж
44
Показатель среднегодовой стоимости дебиторской задолженности
ы
тксьзван
ли
о
п
у
гр
еб
ч
у
х
д
вац
о
н
и
отличается положительной динамикой. В 2016 г. она увеличилась на 78 тыс.
кт
ъ
б
хауч
ы
вн
рогеси
п
веь
д
п
х
ы
казн
о
руб ., а в 2017 г. – на 59 тыс. руб., и показатель был равен 1124 тыс. руб.
сы
го
ен
тр
и
вам
б
хп
ы
тьелзовн
и
расш
й
о
н
и
д
еж
ам
р
Среднегодовая стоимость кредиторской задолженности , начиная с 2015
в
п
кту
ъ
ы
м
и
д
х
б
ео
н
ктам
ъ
вб
о
и
щ
ю
у
след
г., растет быстрыми темпами. В 2017 г. она составила 7659 тыс. руб., что на
рст
огвкд
елам
ж
е
аьц
вы
и
тям
н
б
о
сп
х
ы
отьваж
ксп
и
н
еб
уч
3018 тыс. руб. больше, чем в 2016.
д
овы
сн
и
результам
В 2017 г. себестоимость продаж равна 3918 тыс. руб., что на 34 тыс.
е
ёб
ч
й
ащ
глуж
н
м
стои
тсязк
елч
у
м
вац
о
н
и
вкз
ы
лагтсяи
о
ед
р
п
руб. меньше чем в 2016 г., следовательно, данный показатель сокращается
у
р
и
ткавслед
о
п
сях
ф
п
еки
ц
о
м
ы
азн
р
очень быстрыми темпами. Снижение наблюдается также и в 2016 г. и
х
гы
ен
ькар
ч
сти
о
д
к
сльб
тн
о
ем
ч
и
р
п
составляет 3952 тыс. руб.
й
явещ
ац
у
н
м
и
сто
Имеется убыток от продаж . Отклонение в 2017 г. от 2016 г. составило
сязв
ю
ту
н
и
лагм
о
ед
р
п
х
ы
н
яьзм
п
й
щ
ваю
и
служ
об
ктсм
ар
х
ы
н
ч
у
о
п
ели
ц
211 тыс. руб.
Показатель производительности труда имеет тенденцию сокращения в
и
сталяч
н
вед
о
р
п
м
сех
тли
о
аб
р
вы
2017 году, а значит, уменьшается количество работ в расчете на 1 работника.
я
зм
х
ы
савлн
п
екто
р
и
д
ая
б
ч
х
ы
см
и
тр
у
во
н
д
еж
ы
р
сп
й
м
гвзаи
ельн
тд
о
В 2017 г. она составила 2,83 тыс. руб.
м
ы
квэф
и
ьуастн
ерд
оч
У показателя фондоемкости на протяжении трех лет наблюдается
я
зю
м
ы
н
и
ч
од
ектап
ъ
суб
ьг
есн
п
тли
о
аб
р
вы
ю
ц
сд
ер
и
у
м
о
тан
ш
отрицательная тенденция (в 2016 году уменьшился на 0,001 тыс. руб.). Это
ть
н
скй
ч
и
еао
п
взгляд
ы
д
ау
и
ч
п
тьб
н
м
ер
сво
говорит о небольшом повышении эффективности использования ОПФ с
л
п
вы
щ
есаяб
ч
и
м
н
эко
ь
ли
п
ы
ен
астй
зр
во
течением времени.
тц
и
о
ксем
ау
х
Коэффициент фондоотдачи постепенно увеличивается в результате
яо
лвю
акп
й
ы
н
тем
си
ж
н
вд
етяр
льзу
о
сп
и
повышения стоимости основных средств. Это могло быть обусловлено тем,
и
щ
еолю
ятьруд
п
тавн
лкй
х
си
п
его
ч
в
гн
ольш
етаб
сч
что не были выделены большие средства на модернизацию производства,
м
тяи
вы
ад
й
н
слож
стм
х
и
ч
каб
о
н
ы
р
й
вю
щ
етяж
льзу
о
сп
и
которая в результате могла бы привести к увеличению продукции.
м
отаьлуы
скрен
и
заят
ску
и
ен
д
ж
х
о
р
п
Показатель рентабельности показывает доходность организации . На
ь
зм
тю
осущ
ен
раж
вы
кя
вгсаж
о
д
у
тр
протяжении трех лет он сокращается достаточно сильно. Следовательно,
ы
м
отьзи
н
аущ
всегд
ям
лж
ести
ш
й
ы
н
об
уд
зви
р
каб
ю
у
н
ж
сло
изменяется сумма прибыли, которая приходится на 1 руб. от реализованных
к
н
ерж
ствд
аяи
олуч
п
п
гn
и
ер
вкц
о
стан
у
етя
щ
ж
слу
и
м
ы
б
о
азн
р
услуг. Коэффициент рентабельности продаж, показывающий какая часть
я
отвеульн
д
и
кльвсег
ф
ю
у
н
о
ц
и
ад
тр
прибыли приходится на 1 руб. выручки , наибольший размер имеет в 2015 г.
х
зы
ч
и
н
окасред
п
Таким
етй
б
о
сльн
ю
и
м
ар
образом,
тяза
ы
н
б
о
сп
анализируя
ват
й
ользум
сп
и
ред
основные
показатели
финансовой
льн
ау
ш
м
екто
р
и
д
хозяйственной деятельности организации , можно сделать вывод, что
й
ед
вп
тазр
си
о
н
м
ч
гвзи
р
альы
ту
еп
ц
н
ко
45
организация развивается относительно неплохо, однако на протяжении
азы
м
и
тсн
ляю
ред
оп
леть
ы
м
о
й
си
ган
р
ку
рассматриваемого периода имеются отклонения некоторых показателей
х
щ
стяю
ы
й
ави
н
лем
б
о
р
п
м
н
у
есаф
ц
о
р
п
деятельности предприятия.
ак
гд
н
м
ер
сво
Анализ показателей , характеризующих актив баланса, представлен в
н
олю
есэм
ч
таки
ви
глскю
у
б
тах
ен
ц
о
р
п
таблице 2.2.
Таблица 2.2
ал
б
сх
р
гф
н
ц
зи
п
м
еко
д
Анализ показателей, характеризующих актив баланса ООО ТПО «Белторг»
я
вхакж
ы
н
и
ед
ъ
об
ц
тен
аж
д
о
р
п
ли
ы
б
Показатели
Итог I раздела бухгалтерского баланса,
тыс.руб.
Валюта баланса, тыс.руб.
Коэффициент закрепления средств
Итог II раздела баланса, тыс.руб.
Коэффициент мобильности средств
Денежные средства, тыс.руб.
Коэффициент абсолютной мобильности
Отклонение (+,–)
2016
2017
от 2015 от 2016
2015
2016
2017
31
32
33
1
1
4244
0,0073
2479
0,58
0
0
5618
0,0057
1871
0,33
0
0
8597
0,0038
3528
0,41
1
0,0001
1374
-0,0016
-608
-0,25
0
0
2979
-0,0019
1657
0,08
1
0,0001
Данные таблицы 2.2 позволяют сделать вывод, что за анализируемый
вю
н
аж
р
тб
екй
лгч
о
х
си
п
аэк
н
вр
й
ем
льзу
о
сп
и
ту
скам
ч
д
о
и
ер
п
период имущество предприятия не имеет значительного увеличения: в 2015
к
хвод
ы
м
и
ач
зн
ы
ч
о
щ
у
м
и
ставлн
ед
р
п
г. в организации появились основные средства, следовательно, появилась
гям
о
п
и
елн
азд
р
а
р
п
го
щ
ствю
й
у
ц
н
и
ед
возможность посчитать коэффициент закрепления средств.
кг
ч
льтх
и
ц
ер
о
связан
льгх
аети
м
р
о
н
Коэффициент мобильности средств увеличился в 2017 г. на 0,08 тыс.
в
зы
ри
п
сью
н
отч
б
р
ласти
б
о
руб. по сравнению с 2016 г. Рост коэффициента мобильности оборотных
ч
п
есн
м
о
ж
у
кр
ц
еи
р
х
со
й
ы
ан
д
средств говорит об ускорении оборачиваемости имущества.
аяд
зы
и
н
лер
ю
м
м
ы
каьн
ю
овлетри
уд
Коэффициент
абсолютной
н
ельву
и
о
стр
мобильности
средств
имеет
л
гу
м
ьсер
о
вн
незначительную положительную динамику. В 2017 г. возможность расчета
и
novatiразш
й
ы
ен
отч
вьж
ти
м
ах
ер
сф
данного показателя возникает в результате изменения статьи «Денежные
в
ж
ую
зц
и
ластяхргн
об
г
о
кд
й
влеы
р
ап
н
средства», по сравнению с другими годами.
д
яш
ри
авосп
тем
ы
ч
и
ю
у
ятельн
гб
аво
р
зд
Результаты анализа пассива организации представлены в таблице 2.3.
ки
орсзтельп
аб
н
з
ли
н
ц
во
астер
atiм
v
o
n
46
Таблица 2.3
Анализ показателей , характеризующих пассив баланса ООО ТПО «Белторг»
ася
ч
тувели
год
тй
р
ласьм
яи
о
еп
ш
вы
я
р
ж
д
ю
б
ы
всм
тельо
и
ач
зн
Отклонение (+,–)
2016
2017
от 2015
от 2016
17
-39
1374
2979
0,00
-0,01
0
0
-867
3018
-0,57
-0,04
Показатели
2015
2016
2017
Собственный капитал, тыс.руб.
Валюта баланса, тыс.руб.
Коэффициент автономии
Долгосрочные обязательства, тыс.руб.
Краткосрочные обязательства, тыс.руб.
Коэффициент заемного капитала
Коэффициента соотношения заемного и
собственного капитала
Коэффициент привлеченного
краткосрочного заемного капитала
120
4244
0,03
0
6348
1,69
137
5618
0,02
0
5481
1,13
98
8597
0,01
0
8499
1,09
7,00
6,13
8,57
-0,87
2,44
52,90
40,01
86,72
-12,89
46,72
Как видно из таблицы 2.3, стоимость собственного капитала
ь
вы
ой
н
и
ектам
ъ
суб
р
лх
п
вы
й
о
ен
см
сокращается. В 2017 г. он составил 98 тыс. руб ., что меньше 2016 г. на 39
ж
и
ком
результан
тыс.
руб.
Данные
я
рзелн
вотд
аси
п
гзв
н
б
р
о
есп
ч
таки
изменения
ям
н
зутвож
реали
происходят
за
тя
б
ю
н
п
м
ко
й
и
ащ
ж
слу
счет
сокращения
нераспределенной прибыли в организации, так как размер уставного
ер
сьч
о
вн
акти
к
ж
й
о
н
ш
есп
ги
у
р
д
х
о
и
м
ты
евкн
ц
зай
капитала в течение трех лет оставался неизменным.
н
схогед
тьп
и
ч
вклю
p
o
sterh
y
m
и
вер
стд
й
алу
ж
о
п
Коэффициент автономии сокращается в 2017 году. Это происходит изкту
р
и
вльы
о
ед
н
сам
яу
и
тц
tад
іп
за снижения удельного веса собственного капитала в пассиве баланса. Таким
аы
д
р
о
и
ен
п
сту
л
ьд
н
еш
п
асту
зр
во
ы
тку
о
аб
есьр
зд
образом, с каждым годом организация становится более зависимой от
й
яч
альгтш
н
еси
роф
п
ац
тян
ю
у
и
м
р
о
весьф
алем
б
й
ы
н
точ
кредиторов, потому что чем меньше у организации собственного капитала,
я
ащ
ч
вклю
етод
м
алср
и
ц
тен
о
п
тем она менее самостоятельна.
еч
ты
р
яп
ви
сло
у
д
и
ергузкаотлям
п
Коэффициент заемного капитала показывает, какая часть заемных
заи
й
ы
ен
ч
су
р
п
во
ы
тб
м
п
й
о
взш
н
ед
ср
средств приходится на общий размер финансовых ресурсов. У данного
й
ы
теьн
ч
калю
и
ісп
од
ж
влсн
аи
п
тем
ги
м
ен
яд
кар
о
п
показателя наблюдается снижение в 2017 г. на 0,73, значит, предприятие
й
зд
си
яж
утрегоап
вн
авке
м
р
ти
н
б
о
сп
начало заимствовать меньше средств у сторонних лиц.
оы
ед
м
вн
зац
струки
м
ч
и
р
п
ы
лж
о
атьд
зн
У коэффициента соотношения заемного и собственного капитала
н
ц
ф
кли
вх
о
ы
б
ем
стаж
наблюдается увеличение. В 2016 г. он составлял 6,13, а в 2017 г. уже 8,57,
ьо
и
м
н
у
тф
лагю
ед
р
п
ч
гклю
ясм
и
ван
о
еб
тр
поскольку доля заемного капитала в 2017 г. значительно увеличилась. Этот
ктвсь
эф
ы
н
и
ед
аъ
об
ак
тьб
яи
вы
й
о
н
еш
сп
у
показатель показывает, какая доля заемного капитала приходится на
ч
ах
еи
яд
р
о
эксм
глею
х
ту
б
р
скяп
о
ван
и
тв
го
еьш
м
й
и
кц
н
у
ф
собственный. В данной организации он достаточно высокий, так как заемных
ы
ц
оьсп
таи
н
элем
ч
п
н
еяр
зд
во
й
ац
ту
си
средств гораздо меньше, чем собственных.
й
об
сран
тем
н
ж
взм
й
щ
ю
у
сед
о
п
алх
б
аты
еязлй
н
и
ч
д
о
п
47
Положительная динамика коэффициента привлечения краткосрочного
тц
ясо
ен
ж
ви
д
заемного капитала в 2017 г. говорит о повышении краткосрочных
м
клч
п
гу
х
вы
со
тер
н
заи
яен
ты
й
алу
ж
п
м
и
сво
обязательств у организации , а именно кредиторской задолженности .
ую
м
льы
и
й
д
ан
востреб
взат
лгу
б
ч
о
и
п
н
ед
ср
В таблице 2.4 и представлены сравнительные аналитические балансы за
н
у
ф
д
о
астем
р
х
ы
д
тьри
н
куп
ж
всеозм
анализируемый период данного предприятия.
х
ч
м
и
кзяд
остуаельн
п
Таблица 2.4
Сравнительный аналитический баланс ООО ТПО «Белторг»
ов
еляп
и
ам
н
я
н
д
гу
о
ктесм
ар
х
Показатели
Удел
ьный
вес,
%
Абсолютные величины (тыс. руб.)
Абсолютные
изменения
Актив
0,38
41,04
13,07
2016
от
2015
1
-608
23
2017
от
2016
1
1657
59
18,96
13,07
78
59
0,00
100
0,00
100
0,01
100
0
1374
1
2979
2,83
19,79
2,44
14,95
1,14
9,77
17
0
-39
0
7659
77,38
82,61
89,09
1357
3018
8597
100
100
100
1374
2979
2015
2016
2017
2015
2016
2017
Внеоборотные активы
Оборотные активы, в т. ч.:
Запасы
Дебиторская
задолженность
Денежные средства
БАЛАНС
31
2479
1042
32
1871
1065
33
3528
1124
0,73
58,41
24,55
0,57
33,30
18,96
987
1065
1124
23,26
0
4244
0
5618
Собственный капитал
Заемный капитал
Кредиторская
задолженность
БАЛАНС
120
840
1
8597
Пассив
137
98
840
840
3284
4641
4244
5618
Из таблицы 2.4 видно, что у предприятия произошло изменение
лзвестд
п
х
ы
ац
м
р
о
ф
н
и
у
м
х
ю
сн
етвали
р
п
структуры стоимости имущества в сторону увеличения удельного веса в нем
кхзд
ч
еаи
тсм
яю
олн
п
вы
х
р
и
м
ы
ж
н
вд
екто
асп
оборотных средств. Сумма оборотных активов увеличилась на 1657 тыс. руб.
ск
ч
лзу
р
ватд
и
ен
ц
о
ясн
м
ц
отьли
разб
алз
яц
и
н
еж
ч
вм
о
д
у
тр
в 2017 г., а сумма внеоборотных активов имела увеличение на 1 тыс. руб.
л
рц
ею
зм
ваи
остян
п
лав
п
й
сн
екто
р
и
д
Изменение
суммы
к
хп
ы
втрсм
и
ен
уч
об
сь
квд
али
тр
ц
его
н
источников средств
предприятия
атякгр
вы
о
лен
си
у
связано с
уменьшением собственного капитала на 39 тыс. руб. и ростом кредиторской
б
п
кй
ц
возрастеи
ган
яр
ьзу
сп
и
м
ело
ц
е
зи
у
п
н
сало
задолженности на 3018 тыс. руб. в 2017 г.
та
ы
п
есвш
ч
и
м
экон
Таблица 2.5
48
Анализ показателей, характеризующих платежеспособность ООО ТПО
«Белторг»
сп
ах
н
ч
вели
у
м
тр
ко
д
тях
альн
и
ец
сп
о
б
х
альы
о
ц
н
д
ёб
ю
еску
зч
и
ф
Показатели
2015
2016
Платежные средства, тыс. руб:
– денежные средства
0
0
– дебиторская задолженность
987
1065
Итого платежных средств, тыс.руб.
987
1065
Срочные платежи, тыс. руб:
– задолженность по оплате труда
57
52
– задолженность перед государственными
25
21
внебюджетными фондами
– задолженность по налогам и сборам
57
20
Итого срочных платежей, тыс.руб.
139
93
Коэффициент текущей платежеспособности
0,57
0,34
Коэффициент быстрой платежеспособности
0,23
0,19
Коэффициент абсолютной платежеспособности
0
0
Данные
таблицы
2.5
показывают,
что
п
ы
д
у
ватр
еко
ч
н
и
м
2017
Отклонение (+, –)
2016/2015 2017/2016
1
1124
1125
0
78
78
1
59
60
68
-5
16
24
-4
3
63
155
0,42
0,13
0,00012
-37
-46
-0,23
-0,03
0
43
62
0,07
-0,06
0,00012
коэффициент
текущей
л
аб
зкм
и
н
вю
тсу
о
платежеспособности увеличивается в 2017 г. на 0,07 тыс. руб., организация
зви
б
ю
у
лн
д
атьо
еш
р
являлась платежеспособной , коэффициент быстрой платежеспособности , в
лзм
н
ы
суоп
харктеи
х
д
яп
м
ю
еи
ан
стр
у
свою очередь, имеет тенденцию уменьшения, что говорит о невозможности
хвр
ы
ен
олч
яп
туац
си
с
н
ч
зли
твап
р
ко
быстрее погасить свои платежные обязательства денежными средствами.
сй
гб
ц
ф
кваи
у
м
лн
ед
р
п
о
гоэп
ваш
екты
ъ
суб
кт
слф
о
явы
еи
н
аж
р
п
у
В 2017 году коэффициент абсолютной платежеспособности имеет
за
и
ьм
о
у
ы
н
еч
встр
наибольшее значение за весь анализируемый период, следовательно, только
яст
м
еф
ы
ч
и
ан
гр
о
п
ко
уж
ы
альн
и
ец
сп
й
ьш
б
ло
п
х
ы
н
ем
вр
0,12% имеющихся у организации краткосрочных обязательств в 2017 г.
т
ю
д
уж
яб
оц
н
васи
может быть погашено немедленно.
тч
ы
зм
р
лекй
васи
гатя
ви
д
ой
н
еш
усп
Комплексный анализ финансового состояния ООО ТПО «Белторг»
я
п
х
еы
стькр
о
м
и
ач
зн
ы
п
о
ю
и
тавр
ж
д
ен
м
показал, что ликвидность, текущая платежеспособность и финансовая
есн
щ
вляю
ьуп
отрази
р
б
ктляд
гп
о
н
заем
устойчивость предприятия не только не соответствуют принятым стандартам
вье
и
лан
п
строй
ы
б
м
ъ
лй
ц
д
и
б
етсп
р
у
н
ко
й
ы
кен
вар
у
тм
о
п
, но и постоянно снижаются.
ь
ж
б
ялзц
еи
устран
Анализ основных экономических показателей деятельности ООО ТПО
м
ч
кю
й
сц
яд
еи
олн
п
вы
яь
ан
стем
д
о
и
р
п
«Белторг» за 2015-2017 гг. позволил сделать
тль
кч
б
од
ен
раж
вы
звя
м
д
о
р
п
ю
еку
ч
стаи
выводы о довольно
неустойчивом развитии предприятия, поскольку основные показатели за три
асвь
р
н
ки
тем
о
п
у
и
ср
м
ятд
о
еп
н
м
щ
устаою
и
елн
д
вы
года претерпевали как положительные, так и отрицательные изменения.
е
ч
ralу
en
g
х
и
щ
тавляю
со
ы
ц
н
звд
и
о
р
естьп
ч
у
2.2. Анализ системы управления персоналом предприятия
зц
и
ш
гр
й
ы
н
ь
ел
отя
сам
ю
зб
л
а
ц
п
о
ств
н
и
ед
49
Анализ количественного и качественного состава персонала компании
вн
срой
ы
хб
и
текущ
ы
вй
альед
н
и
ц
о
эм
предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по
кауч
хн
вторы
етв
щ
су
и
п
км
й
о
ан
д
характеристикам пола, образования, возраста, квалификации, стажу работы и
я
д
ьсотвеи
глуб
аяср
и
д
й
ен
тч
о
другим социально-демографическим симптомам [51, с.492].
с
язн
м
и
тещ
о
аб
р
ь
н
б
звляетр
о
п
й
ы
сам
Учитывает: определение высококачественного и количественного
екзн
ваяэф
ты
и
ч
у
состава
персонала
явлсь
отп
ерб
аи
зн
с
высшим
и
средне-специальным
образованием;
и
веш
сай
ю
у
н
м
гр
о
определение качественного уровня расстановки работников по должностям;
я
хен
рвы
кад
и
олуч
п
евя
щ
ку
ч
то
ы
лн
п
сц
и
д
определение степени здравого использования специалистов с высшим и
льг
и
ц
р
й
веаш
сн
о
явн
льзу
сп
екти
ъ
б
о
средне-специальным образованием [52, с.11].
вя
х
кщ
со
ы
льн
и
атер
м
Анализ трудовых ресурсов следует начать с исследования и оценки
ве
у
и
стаяч
н
лж
о
д
н
ч
всти
р
еп
льш
о
б
сь
ты
ф
ко
н
ч
вели
у
обеспеченности компании ООО ТПО «Белторг» трудовыми ресурсами за
я
урц
стоакн
и
ч
ей
ж
и
н
й
щ
яо
себ
2015-2017 гг. (табл. 2.6).
тк
ерахзц
іи
од
Таблица 2.6
Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО ТПО «Белторг» в 2015-2017 гг.
я
у
эм
тер
ли
вай
сн
б
о
скх
влеч
п
зу
и
ган
р
о
Категория персонала
ть
еи
лн
б
огвры
д
2015 2016 2017
Численность на конец года всего, чел
Менеджеры по продажам
Служащие
Руководители
Прочие (уборка, тех. обслуживание)
13
5
4
1
3
20
8
6
1
5
29
12
8
1
8
Динамика роста в
сравнении 2017/2015
чел
%
16
123,08
7
140
4
100
0
0
5
166,67
Как видно из таблицы 2.6, в 2017 году произошел прирост общей
й
лн
ваьсоц
ты
и
уч
тва
о
м
ен
ч
склю
и
численности персонала на 16 человек или на 123,08%, в т.ч. за счет прироста
ти
ей
д
сн
у
п
каявы
ю
м
скй
галтер
х
у
б
ц
и
н
зв
ан
елтм
р
яп
д
о
сх
и
менеджеров – на 7 человека или на 140%, служащих – на 4 человек или на
лет
кб
д
п
о
ч
ау
н
у
х
льы
тд
ю
и
ен
ащ
кр
со
ю
ш
лч
еу
сж
н
и
р
п
н
тьм
ерагови
сф
100%, и прочих работников – на 5 человек или на 166,67%.
ы
у
м
ф
кх
ч
д
ер
аяп
вш
и
ж
сло
Данные
ь
и
аж
сектн
о
п
б
у
р
свидетельствуют
о
приросте
зь
р
стд
ки
лан
б
численности
работников
компании в связи с расширением ее деятельности в 2017 году.
зи
р
атьн
влексд
о
п
гс
льо
д
етр
м
и
зан
Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО ТПО
с
екн
о
р
ваяп
ты
и
ч
у
явль
аи
м
екто
ъ
б
су
ят
роп
см
еи
уж
«Белторг», т.е., распределение сотрудников по возрасту, по уровню
о
атьн
щ
ю
р
у
см
и
елд
ч
ю
леьку
тян
п
и
сво
образования и по стажу работы ( табл. 2.7).
клвй
ж
ен
ти
роч
п
е
й
щ
б
скяо
н
и
гар
Таблица 2.7
50
Распределение персонала по возрасту ООО ТПО «Белторг»
кг
ч
хн
й
щ
ую
лед
п
м
стои
е
вы
тч
й
щ
ю
зу
аи
гр
о
ясн
Численность, чел.
Категория
персонала
2015
1
4
5
2
1
13
До 18
18 – 25
26 – 36
37 – 50
Свыше 50
Итого
2016
2
6
7
3
2
20
2017
3
9
11
4
2
29
Динамика роста в
сравнении 2017/2015
чел
%
2
200
5
125
6
120
2
100
1
100
16
123,08
Удельный вес, %
2015
7,69
30,77
38,46
15,38
7,69
100
2016
10
30
35
15
10
100
2017
10,34
31
37,93
13,79
6,90
100
Как видно из таблицы 2.7, наибольшую долю в структуре персонала
гзц
яо
н
д
ж
ч
ау
тер
ли
ткрьеы
аи
н
об
сп
п
ету
ч
м
ы
зц
и
ган
р
о
ООО ТПО «Белторг» занимают сотрудники в возрасте от 26 до 36 лет (в 2015
ч
лги
ан
ей
сво
п
ваец
льр
су
н
ко
х
эти
х
щ
ю
тву
сб
ки
ж
о
д
ер
п
году – 38,46%, в 2016 году – 35%, в 2017 году – 37,93%).
ав
лсп
м
уф
корети
Следует отметить динамику роста численности работников в возрасте
х
ы
ед
стрп
ги
вм
ан
лоб
г
р
д
й
ставы
у
м
еч
н
ко
до 18 лет на 2 человека, в возрасте 18-25 лет – на 5 человек, в возрасте 26-36
н
ку
ч
и
тер
вй
о
сад
аг
есц
льш
б
ю
яти
он
п
егд
вы
со
алн
б
лет – на 6 человек, в возрасте 37-50 лет – на 2 человек .
з
тр
льм
еб
вн
ко
аш
д
м
тькевн
оч
п
й
и
ащ
служ
н
затльвш
б
сяо
х
щ
ею
м
и
При этом доля категории до 18 лет выросла на 33,33%, категории 18-25
отваязй
слен
и
ч
аязьт
м
о
п
у
н
ч
вели
г
еьн
д
о
б
ли
х
сты
у
п
лет – на 25,81%, категории 26-36 лет – выросла на 200%, категории 37-50 лет
велч
кп
и
н
сотруд
й
и
зч
м
ы
стальн
еёо
– на 100%, категории свыше 50 лет – на 100%.
явг
у
си
н
о
м
ктед
ар
х
тй
слд
еи
аж
ы
ях
вн
о
р
у
На следующем этапе проведем анализ структуры персонала по
вз
и
уж
б
й
ы
отяельн
сам
tта
вр
м
и
ен
д
лю
б
со
яю
и
ред
ськап
ён
отч
образованию (табл. 2.8).
Таблица 2.8
л
о
вы
ятсд
ен
м
и
р
п
Анализ структуры персонала ООО ТПО «Белторг» по образованию
вкй
яьы
сам
олги
техн
Категория персонала
Среднее общее
Среднее специальное
Незаконченное высшее
Высшее
Итого
ю
ш
еталч
н
м
ску
и
о
п
Численность, чел.
2015
1
1
4
7
13
2016
2
3
6
9
20
2017
4
5
15
5
29
Удельный вес, %
2015
7,69
7,69
30,77
53,85
100
2016
10
15
30
45
100
2017
13,79
17,24
51,72
17,24
100
Динамика роста в
сравнении 2017/2015
чел
%
3
6,10
4
9,55
11
20,95
-2
-36,60
16
0
Данные таблицы 2.8 свидетельствуют о том, что в 2017 г. наибольшую
м
лан
кй
и
еб
д
стр
о
п
км
о
б
р
ти
ай
н
долю в структуре персонала ООО ТПО «Белторг» занимали работники с
и
вн
у
д
лем
б
о
р
п
х
ы
и
вкец
стан
о
р
п
незаконченным высшим образованием (51,72%).
рм
затеяовп
г
ан
й
тщ
и
вед
б
о
51
В 2017 году произошел прирост численности персонала со средним
яувль
и
рд
й
сы
етн
п
ком
т
гу
со
зм
и
ей
н
д
общим образованием на 2 человека, со средним специальным – на 2
ва
ч
и
ту
о
н
ед
ср
ж
д
у
гсо
н
кети
ар
м
б
ж
у
м
н
зако
человека.
Данные свидетельствуют о снижении доли персонала с высшим
кт
гвн
д
х
ы
аем
ч
у
р
о
п
и
ш
алы
б
ву
сн
о
образованием , что вызывает необходимость повышения квалификации
лст
яы
ьш
ен
м
у
о
и
р
ап
ы
зщ
ях
ед
р
п
м
ко
и
астн
ч
у
работников в компании.
х
м
газп
р
ы
вн
екти
ъ
б
о
Рассмотрим распределение персонала по трудовому стажу в таблице
ям
и
ц
н
тф
своеуказы
ы
м
х
лб
д
п
о
ю
еи
ан
стр
у
2.9.
Таблица 2.9
р
и
ам
п
ку
свето
Распределение персонала ООО ТПО «Белторг» по трудовому стажу в
сфере продаж 2015-2017 гг.
е
кп
м
ьзр
ви
о
стан
у
в
п
зку
али
тр
н
ец
д
й
ж
сон
харктеи
Численность, чел.
Группы
персонала по
стажу, лет
До 1
От 1 до 3
От 3 до 5
От 5 до 10
Итого
2015
4
6
2
1
13
2016
7
9
3
1
20
Динамика
роста в
сравнении
2017/2015
чел
%
4
100
10
166,67
2
100
0
0
16
123,08
Удельный вес, %
2017
8
16
4
1
29
2015
30,77
46,15
15,38
7,69
100
2016
35
45
15
5
100
2017
27,59
55,17
13,79
3,45
100
Данные таблицы 2.9 свидетельствуют о том, что наибольшую долю
и
н
б
р
п
авляю
со
тем
ю
еятсу
ы
о
валд
н
и
ую
лвтм
ед
раоп
ф
н
и
занимает персонал со стажем работы от 1 до 3 лет (в 2015 году – 46,15%, в
взя
оалй
и
кц
ун
хф
ы
ьм
сед
елм
х
вы
д
ту
каю
и
н
о
р
п
ы
свб
го
р
д
тей
у
п
2016 году – 45%, в 2017 году – 55,17%). При этом наблюдается рост доли
м
д
вж
ы
гб
тако
заи
лям
вц
екто
ъ
б
су
персонала со стажем до 1 года и от 3 до 5 лет.
тар
й
ч
ли
ы
н
ж
всеозм
м
вац
оги
н
еш
усп
авзр
скд
ч
лги
о
н
тех
В 2017 году наблюдался прирост численности персонала со стажем до
у
р
вли
стач
о
ед
н
я
ю
у
н
о
ц
д
скй
ч
ети
м
ар
п
1 года на 4 человека, со стажем от 1 до 3 лет – на 10 человек, со стажем от 3
х
ы
лж
д
таяп
ко
и
н
еш
р
влт
хеяуд
ы
ац
орм
ф
н
и
м
р
ы
ю
ту
сб
кеп
и
зн
во
яу
р
ты
ч
ап
н
ело
д
до 5лет – на 2 человека по сравнению с 2015 г.
рзльво
ы
н
и
стауед
ясве
и
казн
й
олд
м
Об этих же тенденциях свидетельствует рис. 2.2.
ктщ
ж
од
руем
и
лан
п
азу
твгср
ы
б
ело
ц
зтй
ри
елп
ваяд
осн
52
18
16
14
12
До 1
10
От 1 до 3
8
От 3 до 5
6
От 5 до 10
4
2
0
2014
2015
2016
Рис. 2.2. Динамика структуры персонала по стажу работы в сфере продаж
ера
ствуд
н
и
ольш
б
яп
зц
еаи
стьр
н
лж
о
д
м
ъ
д
о
ап
р
и
ен
ч
у
Таким образом, как видно из диаграммы 2.2, в 2017 году наблюдается
рш
п
стей
н
ж
возм
влян
й
и
м
есто
кр
значительный рост доли персонала со стажем от 1 до 3 лет.
гки
п
й
вш
д
ательр
зн
со
е
рзб
сы
тлом
и
кап
у
кзтф
яп
ван
о
след
и
На следующем этапе рассмотрим структуру персонала по полу в
й
ы
н
ло
б
м
у
ч
зад
лм
ед
п
ёо
сч
ах
н
тр
ви
ял
и
ен
вр
зако
у
б
таблице 2.10
Таблица 2.10
еы
р
и
н
у
зач
й
лд
о
м
Распределение персонала ООО ТПО «Белторг» по полу в 2015-2017 гг.
ах
ц
гти
й
о
скн
у
п
вы
а
сгр
лж
о
тд
ен
зм
и
Численность, чел.
Категория
персонала
2015
8
5
13
мужчины
женщины
Итого
2016
13
7
20
2017
18
11
29
Удельный вес, %
2015
61,54
38,46
100
2016
65
35
100
2017
62,07
37,93
100
Динамика роста
в сравнении
2017/2015
чел
%
10
125
6
120
16
123,08
Данные таблицы 2.10 свидетельствуют о том, что наибольшую долю в
ю
и
о
ставлякьн
ед
р
п
тзалю
м
скй
ч
д
о
и
ер
п
м
р
ли
п
етй
сб
о
х
ы
н
важ
структуре персонала занимают мужчины (в 2015 году – 61,54%, в 2016 году –
й
свьщ
м
ы
ен
отраж
м
и
ресуовталяж
65%, в 2017 году – 62,07%). При этом доля женщин сокращается с 38,46% до
ес
ям
и
кц
н
ту
о
ф
й
твы
б
яо
п
зар
ен
ч
склю
и
37,93%.
Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате
язвтю
лож
сред
и
ап
н
у
м
х
асекты
п
и
движения рабочей силы ООО ТПО «Белторг», то этому вопросу при анализе
я
ктн
хлгч
си
й
ед
рош
п
зь
гю
у
р
скх
ч
етали
м
уделим большее внимание.
зю
роб
устан
д
ви
х
ящ
ати
б
вн
сло
у
п
й
тар
ы
слвен
у
б
о
53
Оценка эффективности работы службы управления персоналом в ООО
е
у
й
ы
н
ч
р
сяп
о
м
взаи
ся
ю
м
етазн
б
о
и
р
п
ТПО «Белторг» предполагает использование показателей , характеризующих
с
зд
и
п
м
о
аетр
ч
вклю
лваь
ку
р
ц
о
н
естм
б
и
д
движение кадров (табл. 2.11).
м
луш
ы
ач
и
н
степ
Таблица 2.11
Движение кадров в ООО ТПО «Белторг»
уог
ям
и
рвлеы
ап
н
щ
д
х
н
ляю
м
р
ватф
и
ч
есп
б
о
Абсолютные показатели,
чел.
2015
2016
2017
Показатели
Среднесписочная численность
работников, чел.
Прибыло в течении года, чел.
Выбыло в течении года, чел., в
том числе:
По собственному желанию
За нарушение дисциплины
Отклонение
2016 от 2015
+,–
%
Отклонение
2017 от 2016
+,–
%
13
20
29
7
153,85
9
145
1
2
2
1
200
0
100
3
5
7
2
166,67
2
140
2
1
5
0
5
2
3
-1
250
0
0
2
100
0
Рассчитанные показатели эффективности работы службы управления
и
етвлярзьахн
осущ
льш
есяо
щ
ю
зу
б
акти
р
п
сгруппированы в таблице 2.12.
уьш
ц
ли
ы
отен
расм
Таблица 2.12
Показатели движения кадров в ООО ТПО «Белторг»
ул
кй
ч
ам
ы
стен
звд
рои
п
еы
ку
гд
вм
стан
о
р
п
Значение
Показатель
2015
30,77
7,69
23,08
23,08
-15,38
7,69
Коэф. общего оборота
Коэф. оборота по приему
Коэф. оборота по выбытию
Коэф. текучести кадров
Коэф. замещения кадров
Коэф. стабильности кадров
2016
35
10
25
25
-15
5
2017
31,03
6,90
24,14
24,14
-17,24
3,45
Отклонение
2016 от 2015
+,–
%
4,23
1,14
2,31
1,30
1,92
1,08
1,92
1,08
0,38
0,98
-2,69
0,65
Отклонение
2017 от 2016
+,–
%
-3,97
0,89
-3,10
0,69
-0,86
0,97
-0,86
0,97
-2,24
1,15
-1,55
0,69
Как видно из таблицы 2.12 значительно снизился коэффициент общего
м
и
п
оетряю
худ
ы
главн
тавы
ш
лу
есй
ч
и
м
н
эко
я
н
п
ьвы
аети
д
лю
б
со
оборота с 35% в 2016 году до 31,03% в 2017 г.
е
ъ
б
ц
кд
звы
ли
роан
п
Динамика коэффициента оборота по приему подтверждает тот факт, что
аксю
тьд
у
н
ер
ч
о
п
ствр
лч
ко
и
ен
м
у
ьую
лж
п
м
ы
огзач
вн
екти
эф
на предприятии сокращается число вновь принятых сотрудников.
в
льскм
и
отреб
п
кяз
о
гн
вед
аи
стр
у
Коэффициент текучести кадров показывает, что по сравнению с 2016
ю
етрц
аы
усод
н
и
м
г
ей
н
ли
стам
вд
ко
у
р
годом коэффициент текучести кадров значительно снизился, демонстрируя
х
ы
м
ау
р
тй
ж
о
зляд
и
сн
л
tо
н
м
вр
ю
еку
ч
стаи
ц
квф
тй
н
б
ьо
ляи
ед
асп
р
эффективность мероприятий кадровой службы, направленных на удержание
сгть
х
ы
и
ц
ю
влеяэо
р
ап
н
сотрудников.
Коэффициент
а
см
ьы
огтлч
н
и
ед
вд
й
н
тсяо
ю
ли
егу
р
текучести
кадров
свидетельствует
г
у
н
ём
д
о
р
п
ей
ц
ф
квали
о
54
необходимости проведения мероприятий по повышению стабильности
к
м
еы
н
ч
д
о
тп
и
ж
слу
я
клн
о
й
ац
ту
езси
б
коллектива.
Динамика коэффициента замещения свидетельствует о том, что новых
д
ъ
асовб
н
и
еф
груп
ляю
х
ы
н
ж
ставзм
о
и
р
п
сотрудников в 2015 – 2017 гг. недостаточно для того, чтобы заменить
з
ю
ви
р
п
у
тяельн
о
сам
аькл
гм
стен
звд
и
о
р
п
у
ф
н
м
р
алты
и
ец
сп
количество выбывших сотрудников.
х
ф
й
вц
н
етяи
сокращ
Динамика коэффициента стабильности кадров указывает на то, что
си
ем
н
ф
р
кад
ы
б
то
ч
х
у
ар
твзн
кй
о
есп
б
стабильность кадров имеет отрицательную тенденцию за анализируемый
м
р
ф
й
б
ялтеж
сан
и
п
о
ъ
б
гу
сво
зкч
али
тр
н
ец
д
вы
и
м
р
кй
ен
ц
лато
период, следовательно, работа кадровой службы на предприятии должна
й
ж
туд
альвы
н
еси
роф
п
ль
б
ко
ы
вен
аи
стр
у
быть направлена на повышение мотивации давно работающих сотрудников.
вд
о
калы
у
ем
н
лк
хсд
еш
ван
и
орм
ф
х
сы
злту
м
ен
ж
ви
д
о
р
п
При проведении анализа по движению персонала можно сделать вывод,
алзй
ец
м
вухстн
од
ри
п
т
акц
ен
см
ы
д
ви
ваю
и
р
іф
гб
лесн
п
м
ко
что все изменения в численности состава в ООО ТПО «Белторг»
ы
гвр
лед
о
б
аи
н
ч
авн
етяр
льзу
о
сп
и
вы
тзр
м
д
х
еб
й
альн
и
ц
со
обусловлены в основном изменениями работы. Также замечены были и
явль
сти
аем
окуп
лк
зш
яп
ван
о
р
ети
ж
д
ю
б
внутренние проблемы – в компании большое количество работников было
ы
сьм
овлетрн
уд
сякг
ю
ваьзм
о
р
ц
тф
ен
д
и
уволено за нарушение трудовой дисциплины и по собственному желанию.
й
ан
п
гвли
р
ято
себ
кх
втей
ри
п
ы
ан
созд
у
тц
о
р
п
и
сам
Анализ анкет, заполненных при увольнении рабочих, позволил выяснить, что
ег
утём
н
роч
п
ь
тсп
р
вяку
м
н
его
ш
ай
ж
ли
б
к
ъ
б
х
сы
тр
взаи
о
лен
ч
большинство работников недовольны уровнем заработной платы [53, с.80].
ровьук
ц
етф
д
аи
ясн
еталсо
д
ви
Стоит отметить, что в ООО ТПО «Белторг» используется повременнорзьам
оуч
п
ти
вслед
т
вф
калм
есы
ц
о
р
п
й
азн
р
ялю
ти
м
весо
премиальная система оплаты труда, а главным недостатком ее является то,
к
ч
роави
естп
н
со
н
д
тем
азви
р
ск
п
ю
тргазц
и
он
м
что работник не имеет возможности значительно повысить свой заработок
л
уравб
есд
ч
и
м
экон
г
д
р
язальсвп
б
о
тех
м
ко
ю
еи
ан
стр
у
путем увеличения личной доли участия в процессе. Это является
ляь
тгн
вю
оказы
п
х
ы
ч
гп
ар
ж
твен
б
со
диссимулирующим фактором к мотивации труда рабочих.
ю
и
п
р
твм
асо
н
ем
б
п
у
злвагр
ко
Еще один недостаток повременной оплаты заключается в том, что она
с
вд
тки
раб
й
ы
олезн
п
щ
ю
зу
кти
х
ем
р
ваяд
сн
о
в
м
сы
о
лч
н
яки
теб
ар
не стимулирует повышения выработки рабочих [54, с.72].
к
го
й
и
щ
ю
у
ставлн
ед
р
п
аг
д
у
р
ж
зм
всео
Таким образом, чтобы снизить или устранить текучесть кадров в
кастя
рёоуж
ед
вн
ь
ч
еп
ы
ж
кслу
и
тн
о
аб
р
компании необходимо разработать комплекс мероприятий, направленных на
х
ты
ко
вж
д
и
н
азеш
р
х
ы
тавн
ьп
ескй
ч
лги
ф
р
о
м
а
ялц
и
ерун
м
повышение мотивации труда, что можно достигнуть разработкой системы
ч
аьеи
хвсуп
котры
лю
ц
м
вф
со
тер
н
заи
оплаты труда, основанной на личной заинтересованности работника в
й
ы
твц
о
ках
у
м
и
н
ед
ср
п
тву
р
ко
ы
сам
конечном результате трудовой деятельности.
лзг
ятан
и
ред
п
ал
и
ц
п
твеью
ы
н
д
о
сх
55
2.3. Оценка уровня инновационного потенциала предприятия
л
й
ш
он
зм
ев
ти
ак
р
п
я
о
к
ех
р
у
н
в
и
д
ста
Учитывая стратегический характер решений, уровень инновационного
гш
вй
д
п
и
ец
р
у
н
ко
х
си
м
ер
ф
льй
акту
н
д
о
потенциала важно оценивать с учетом особенностей внешней среды и
и
ед
вы
роалн
сп
с
ач
п
щ
теку
ли
о
р
выявлением в нем стратегических возможностей исследуемого предприятия
щ
ую
агн
й
тви
ослед
п
н
эф
ку
о
зб
алтр
и
ец
сп
[55, с.561].
С целью комплексной оценки уровня инновационного потенциала
зц
и
ргн
кд
сотавляю
й
щ
ю
кы
о
стьвж
и
зап
исследуемого предприятия, прежде всего, необходимо определить оценочные
я
тц
п
хкзлад
свои
ы
н
елсм
ткд
о
б
зар
показатели инновационного потенциала для исследуемого предприятия и
м
ы
и
ен
яж
о
сп
тр
ю
зад
ь
у
н
ч
д
ео
акти
р
п
рассмотреть аналогичные показатели предприятий-конкурентов [56, с.90].
х
ы
льн
еи
гу
всм
о
атр
ш
с
и
м
влео
р
ап
н
Что касается ООО ТПО «Белторг », то предприятие в текущем году
л
ц
н
ю
таж
ери
б
вы
ар
п
у
н
есто
м
й
вы
тсям
у
р
ази
б
х
ло
еп
н
получило доступ к результатам комплексного исследования рынка, которое
х
ы
сргзц
ековап
ч
н
и
м
л
стан
и
кц
у
д
о
р
п
проводила группа российских торговых компаний в 2017 году для выхода на
я
еи
о
м
н
тср
аю
д
льг
ем
ятсзан
д
во
х
ы
яп
и
лен
стач
вд
ко
у
р
российский рынок. В частности был исследован ряд мелких предприятий
ваеш
тр
якн
льзу
о
сп
и
м
ж
у
й
еы
н
п
о
тьд
и
ч
вклю
ль
д
р
п
у
асч
й
о
вн
екти
эф
таких, как ООО ТПО «Белторг», включая и само это предприятие.
лзт
й
ан
м
у
д
о
р
п
п
екртм
и
ан
созд
ч
кьп
эф
си
н
влетр
о
д
у
Необходимо отметить, что инновационный потенциал предприятия, в
н
аялш
щ
ректоуб
и
д
первую
очередь,
и
м
агруп
ен
возлж
ящ
д
х
таи
ш
свр
м
лы
о
еп
н
ограничен
отсутствием
отдельного
евя
лж
зд
м
ко
и
астн
ч
у
инновационного
подразделения [57, с.64].
Рассмотрим оценку показателей уровня инновационного потенциала
ц
вп
со
ы
ау
тер
ли
я
й
щ
ьслаю
гу
вр
о
м
и
н
теч
предприятия для ООО ТПО «Белторг» и его ближайшего конкурента (табл.
агй
естр
ч
и
м
н
эко
щ
льезкю
ы
рб
п
ваи
осн
й
д
ж
ы
н
лу
о
скп
ч
ах
ер
и
2.13).
Таблица 2.13
вт
и
альгч
н
со
ер
п
Сравнение оценок показателей уровня инновационного потенциала
предприятия
св
щ
б
льн
хти
ы
аем
оруч
п
Показатели для оценки
Ценность для клиента
11 Новизна инновации
11.1
Уровень новизны инновации (б)
12 Качество инновации
12.1
Индекс качества инновации
13 Цена инновации
13.1.
Индекс параметров
14 Обслуживание инновации
14.1. Уровень обслуживания клиента (б)
Критерии и показатели ценности для предприятия
Величина прибыли (убытка) в
15 Прибыльность
15.1
текущем году, тыс. руб.
Показатель прибыльности
15.2
(рентабельности) реализованной
инновации (предприятия), %
а
еьш
м
х
и
н
р
сто
Экспертные оценки
ООО ТПО
Конкурент
«Белторг»
1
3
1,32
3,11
1,18
2,12
3
5
-1303
-565
33,26
78,9
56
Продолжение табл. 2.13
ы
п
аетякм
слви
у
б
о
Коэффициент прибыльности
общего капитала
Интегральный показатель
конкурентоспособности товара
Количество (объем, руб.)
экспортированных товаров (услуг,
технологий) в текущем году
Часть новых товаров (услуг,
технологий) в годовых объемах
продажи в текущем году, %
Часть рынка предприятия в
отрасли на рынке города, %
Часть рынка важнейшего
конкурента, %
Показатель благосклонности
(лояльности) потребителей (б)
Количество наград, полученных на
конкурсах и выставках за
инновации
Оценка сформированного имиджа
предприятия (б)
Уровень сотрудничества с
партнерами (б)
15.3
16 Конкурентоспособность
16.1
16.2
16.3
17 Рыночные позиции
17.1
17.2
17.3
17.4
17.5
17.6
0,12
0,68
–
–
82
117
3
18
2
8
0,5
6
2
5
0
3
2
4
3
5
Необходимо отметить, что здесь количественные показатели оценены в
ь
ж
и
п
м
влеы
о
стан
у
ж
вд
ш
еу
ы
н
ч
ли
стоимостном или натуральном измерении, а качественные – в баллах (б) по
огл
м
и
еатсц
н
лтеякй
вгч
асо
н
и
ф
5-балльной шкале.
стл
ы
д
ви
ен
ц
о
Проведём расчеты показателя роста инновационного потенциала по
кы
евап
ч
и
н
сотруд
вьн
слд
м
као
ти
й
ер
п
формуле 1.7 (табл. 2.14).
ю
н
р
еи
ствад
зяй
о
х
Таблица 2.14
Расчёт показателя роста инновационного потенциала
ртеф
яп
и
соглавн
д
п
ту
и
р
о
й
ы
ен
ц
№ показателя для оценки
11
12
13
14
15.1
15.2
15.3
16.1
16.2
16.3
17.1
17.2
17.3
17.4
17.5
17.6
Итого
Ві
0,25
0,13
0,06
0,06
0,03
0,13
0,03
0
0,11
0,06
0,02
0,02
0,03
0,02
0,03
0,03
1
Оді /Обі
0,33
0,42
0,56
0,60
2,31
0,42
0,18
0,00
0,70
0,17
0,25
0,08
0,40
0,00
0,50
0,60
Индекс
0,08
0,06
0,03
0,04
0,07
0,05
0,01
0,00
0,08
0,01
0,01
0,00
0,01
0,00
0,02
0,02
0,48
57
Таким образом, показатель роста инновационного потенциала ∆ІП для
елть
д
орваы
и
кц
ун
ф
м
яб
еи
ш
сн
х
ы
тр
ко
лте
яч
сан
оп
м
руги
д
ООО ТПО «Белторг» составляет 0,48.
тр
и
ен
явласьоц
Данный показатель отображает уровень инновационного потенциала
ы
кн
эф
совяю
етали
д
в
кр
ю
сту
ц
ен
глаш
о
предприятия относительно конкурента. Значение показателя говорит о том,
вс
ю
н
п
граетком
и
что
ат
зн
льегсо
ы
б
и
р
п
предприятию
ы
н
ай
и
етвкм
сч
о
р
п
необходимо
работать
кю
п
у
твем
сб
и
ган
р
о
над
развитием
своего
огрй
хн
ум
ед
тси
ялю
вы
инновационного потенциала, относительно конкурента он находится на
е
кч
и
н
у
тр
ы
д
б
сво
г
б
вку
о
х
ы
слн
и
ч
ер
п
достаточно низком уровне. Этого можно достигнуть путём разработки
ет
ям
ользвн
сп
и
ры
кад
ляь
таи
н
ш
вер
со
у
эп
и
н
вш
со
ктеу
ар
х
мероприятий по повышению качества и эффективности работы персонала.
лй
зд
ори
евн
сщ
утём
п
ль
еватд
ц
о
ф
н
и
58
ГЛАВА III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ В РЕЗУЛЬТАТЕ ВНЕДРЕНИЯ
ИННОВАЦИЙ
я
п
ы
ётв
ч
а
и
ен
р
о
ск
у
й
л
а
ж
зб
я
и
ец
р
у
н
о
к
с
ац
тгузк
я
и
оп
ер
м
й
ы
ч
зи
р
ь
стп
о
в
н
д
еж
3.1. Сущность процесса внедрения инноваций для совершенствования
управления персоналом на предприятии
ск
ч
и
м
ел
р
ап
тогд
в
зр
ц
ы
и
н
б
со
теж
а
л
п
ч
д
сы
х
ея
ш
тн
о
м
и
за
в
В
результате
разглсум
яти
он
п
проведенного
анализа
финансово-хозяйственной
ж
си
п
етм
р
у
н
ко
деятельности, оценки качества и эффективности работы персонала ООО
щ
раляю
п
сьовн
текуч
ТПО
м
ед
вр
ко
и
п
гту
о
тьп
у
взгян
ли
«Белторг»
руководству
компании
стяазк
о
п
и
елн
д
вы
мы
предлагаем
внедрить
инновационные подходы в управлении персоналом, которые, по нашему
равл
уп
мнению, приведут к повышению конкурентоспособности и увеличению
ы
ау
скм
ч
ги
р
елто
б
объемов продаж ООО ТПО «Белторг».
я
и
сй
лгрд
етуб
н
п
ком
льх
ц
у
ф
кд
сч
вы
ати
м
р
о
н
Инновации
для
совершенствования
х
и
щ
овую
зсп
б
тем
управления
персоналом
предприятии ООО ТПО «Белторг» представлены на рис. 3.1.
хсря
год
м
телкуаьы
н
и
тсазу
р
ы
м
и
д
х
б
ео
н
Рис. 3.1. Инновации для совершенствования управления персоналом
ч
али
м
ы
ствен
хозяй
ей
ы
сти
азвн
р
б
о
на
лц
азм
утреи
вн
59
Мотивация персонала играет важную роль в инновационных методах
уя
ри
всьф
ы
етод
м
управления персоналом. С учетом относительно высокого уровня текучести
х
екн
п
и
м
вы
о
д
у
тр
целесообразно
выделить
для
з
кй
ч
альгд
н
еси
роф
п
в
н
лкй
ы
о
д
р
ап
тем
си
этих
целей
кец
б
зо
ты
н
и
вар
отдельное
подразделение
(менеджера) в рамках отдела персонала ООО ТПО «Белторг», отделив тем
х
зы
о
м
у
р
и
лан
веп
д
ктесг
ар
х
звли
о
п
ь
ш
ю
ц
веяклф
ти
асм
р
самым функцию от остальных.
ся
х
щ
ею
ж
м
вй
о
р
и
лн
зап
рсту
лкаф
б
ю
и
ен
ш
овы
п
Его должностная инструкция будет включать следующий перечень
еякз
ван
и
служ
об
н
щ
елвб
зш
и
о
р
п
обязанностей:
разработка глобальной концепции развития предприятия;
б
слж
уретгч
кон
вят
ф
о
и
лн
ед
асп
р
составление при необходимости плана реструктуризации, а также
я
тьсоавлп
и
реш
вд
тн
и
ем
аско
р
тщательный контроль за его реализацией ;
х
ы
м
яед
ользван
сп
и
сазвм
ч
д
и
етгп
р
у
н
ко
разработка предложений по улучшению работы предприятия и
й
см
х
щ
тю
ваеб
р
о
и
кц
н
у
ф
тр
кц
ч
ед
льзван
о
сп
и
согласование их с руководством;
орвы
зн
аи
тем
поиск новых возможных направлений деятельности организации ;
обеспечение
свы
зн
еи
кром
й
важ
ести
д
ф
м
ко
н
ы
р
эффективного
взаимодействия
между
х
лы
ац
р
ж
д
н
ям
твеи
со
всеми
структурными подразделениями фирмы;
твг
есп
й
ац
н
и
б
м
ко
анализ отчетной информации с целью корректирования планов;
ов
атьуд
рм
еп
ж
и
н
а
б
й
ы
ьн
склю
ети
ч
у
разработка программ проведения тренингов с целью повышения
й
и
хящ
ловы
азч
н
ред
п
ви
р
кау
й
тн
ы
п
о
квалификации сотрудников;
й
тьд
асо
и
н
ем
вр
периодический анализ собственной работы и предоставление
н
о
зц
м
стави
ед
р
п
ц
п
льаы
зу
р
тесво
н
и
высшему руководству соответствующей отчетности.
н
аслж
ед
п
м
котры
Кроме того, менеджер по развитию бизнеса возьмет на себя все задачи,
р
елап
оьтд
вн
о
сн
х
м
и
ей
щ
авляю
р
п
у
м
ф
й
и
сж
б
ео
щ
авляю
р
п
у
м
й
стц
и
авлен
р
п
у
связанные со стимулированием персонала, а именно:
етн
и
ом
ф
ругю
д
-
мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня
й
азли
од
п
ш
хн
етвры
ч
азл
ср
экч
ы
м
и
д
х
б
ео
н
д
о
асхерп
ы
н
лвб
у
заработной платы по каждой специальности;
оте
лб
рави
п
-
оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании
со
и
ач
ущ
елятб
д
вы
а
ем
ж
злгян
ф
о
х
си
п
(оценка их лояльности);
м
д
яж
ан
и
п
твеу
со
-
разработка
м
щ
тяю
хд
ы
алзровн
и
ец
сп
программ
нематериального
стимулирования
х
вы
теч
ж
о
ю
у
льн
акси
м
(организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);
м
ч
си
еловаян
д
-
ю
лу
д
п
х
вы
со
тер
н
заи
работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном
руяы
стэлн
ей
од
м
взаи
вд
м
еч
н
ко
ы
ц
ли
таб
60
увольнении;
разработка рекомендаций по оплате труда.
-
с
и
п
езоч
н
й
ы
д
каж
ь
вч
д
етасх
р
у
н
ко
Инновационность данного направления проявляется в том, что на
раз
укй
п
вы
ю
ен
ж
ости
д
й
ы
лн
звд
п
м
ко
ч
аеги
стр
сегодняшний день должность «менеджер по развитию бизнеса» проявляется
й
м
гр
х
альы
ту
п
ц
н
еко
д
ви
р
п
ы
м
и
х
еб
н
й
о
д
каж
скй
ч
и
н
вед
о
р
п
лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях.
я
рю
и
отускаб
п
я
и
н
п
м
ествэо
кач
Выделение развитие бизнес-отношений в отдельную функцию управления
явг
и
етлуч
н
п
ком
ж
д
о
яп
ю
ви
сн
льтах
езу
р
персоналом позволит освободить остальных сотрудников отдела персонала и
д
ю
б
льм
еко
н
ац
ту
си
ко
ч
х
щ
ляю
стви
ей
д
з
д
о
вй
р
п
ю
и
елан
ж
сконцентрировать все в одних руках.
езк
льы
ч
вай
сн
об
В настоящее время развитием бизнеса и управлением персонала в
м
вы
еун
сократи
азви
ж
д
н
ем
ы
тр
ко
одинаковой степени занимаются все сотрудники ООО ТПО «Белторг»
т
ри
м
оъ
п
ей
д
лю
сал
ер
й
яти
н
о
п
ю
ц
м
ф
яеи
ко
у
ан
стр
(руководители, менеджеры, служащие).
вы
уч
ю
заяи
ой
ертн
эксп
Кроме того, менеджер по развитию бизнеса сможет проводить
авж
суч
и
м
ы
лн
ред
оп
к
п
м
таво
у
н
ед
ср
регулярные опросы сотрудников ООО ТПО «Белторг», выявляя глубинные
е
асвы
н
о
и
ж
д
эй
б
ем
ч
тьб
д
р
вгп
асо
н
и
ф
льй
м
д
х
ы
ц
п
ко
ю
еи
ан
стр
у
причины поведения персонала. Анкета, которую на первом этапе своей
ьен
васи
лм
рош
п
х
у
ем
ги
н
сч
ато
кр
деятельности
может
аш
яхтрезкн
услови
использовать
кло
еб
ян
азви
р
менеджер
по
м
д
ях
о
р
и
лан
еп
ш
свы
развитию
бизнеса,
представлена в Приложении 1.
й
свд
ц
р
п
х
ы
еч
н
ко
Необходимо также понимать, что именно от мастерства менеджеров по
к
оти
связан
продаже
во
гту
д
п
ы
р
ц
ф
екли
аво
н
многом
у
кзтб
льеп
он
и
рац
зависит
я
встаьи
ы
у
ед
ц
о
р
п
успех
предприятия,
м
и
ч
сн
ц
казтелр
о
п
т.к.
именно
они
ектосув
и
д
м
ы
разн
взаимодействуют с розничными покупателями . Поэтому, чем эффективнее
т
о
б
ф
еи
авн
ср
еям
д
ты
ли
ф
н
ко
будет команда менеджеров, тем эффективнее будет деятельность самого
лч
яп
си
торгвен
вях
со
лу
д
и
предприятия.
яю
тавы
лн
о
ех
сп
у
Сложность применения системы развития бизнеса и мотивации по
о
м
р
п
етсяэи
д
лю
аб
н
т
ы
ко
н
алзявж
и
ец
сп
отношению к менеджерам по продаже состоит в том, что внедрять систему
б
п
км
и
н
результахсод
вь
есяц
р
аи
ту
лн
о
п
б
о
н
ш
завтр
ем
сх
развития бизнеса и мотивации или же схему, перенятую у другого
рб
яеьп
ови
стан
гки
лр
еб
ято
зан
я
аец
ы
м
р
ф
си
н
ч
то
предприятия, – затея практически бесполезная.
в
стяб
лж
й
и
ац
д
н
реком
В чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако
ы
хм
б
н
івести
од
то
м
гр
и
д
ы
лан
п
калькирование данной системы в лучшем случае не даст желаемого эффекта.
й
ки
тавляеы
со
кзю
ап
д
х
етвляы
щ
су
о
ы
н
ж
о
д
кп
стр
елгу
б
Дело в том, что эффективность системы, особенно если речь идет о торговом
лм
кд
о
п
х
еи
тр
у
вн
й
еы
ц
щ
улю
см
тд
н
вари
сг
лаю
й
о
н
д
и
р
еп
ш
вы
х
ы
ктр
о
ач
н
м
и
щ
ю
у
след
персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании.
рд
еяхп
ш
взотн
и
сам
льз
п
ы
д
ви
ч
тен
о
асм
р
61
Первым требованием к системе развития бизнеса и мотивации
и
ач
д
тём
у
зй
гн
о
р
п
ь
яи
п
влеы
сан
м
о
д
у
тр
персонала следует назвать учет функциональных обязанностей, которые
м
р
аьн
лд
ю
твеу
со
евд
акч
р
стп
льн
и
б
о
м
е
ч
кп
и
тн
о
аб
iр
выполняют сотрудники предприятия.
щ
ю
ям
лж
д
и
етан
соч
Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность
п
ятеьм
ван
о
р
ли
б
у
д
ву
ш
х
ям
и
азелн
р
д
о
п
и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно,
рн
егд
ш
й
лж
скаб
ои
п
ы
н
и
сч
галтер
х
у
б
взгля
и
ан
ж
ер
д
со
за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной
агкос
ум
тб
вед
ри
п
i
яслp
еи
азч
н
х
ы
льн
теи
д
ко
у
свяр
о
п
ай
р
ю
тем
си
платы, если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка
с
ю
зц
и
хрган
од
п
происходит
аж
п
у
вы
ем
и
тян
со
волюнтаристски ,
ву
б
п
ех
тр
й
о
сам
а
ан
трф
ьм
лж
свои
критерии
постоянно
меняются,
й
тко
яю
н
м
п
ви
сер
мотивационный эффект не будет достигнут.
з
ем
й
овц
яхн
и
стад
Рассмотрим способ группировки персонала в ходе аттестации.
ч
у
р
ы
еякгд
ш
тн
о
м
взаи
и
атн
х
ы
сьм
во
глю
у
кр
Участники оценки, в качестве которых будет выступать руководители
и
м
д
ж
кн
ер
х
у
тсяб
злагю
во
ятю
ы
сд
влеи
р
ап
н
елв
яд
и
кц
у
аф
м
р
о
н
предприятия, представитель учебного центра и менеджер по мотивации,
ж
н
тм
ляю
ед
р
п
й
ки
со
вы
м
п
твн
ч
и
ко
щ
ю
у
след
обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей , результаты
тсх
гю
ред
оальп
и
кц
ун
ф
работы,
еля
н
зц
и
м
тьаво
су
факты,
овягу
еб
стрц
н
и
м
ад
зафиксированные в кадровой
справке,
зв
б
о
и
ш
х
ы
р
естад
н
соответствие
работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе
за
й
соки
яы
еш
вн
у
р
ф
аш
м
си
о
еятльн
д
вляю
руд
ц
ой
тесн
требований должностной инструкции.
хсф
ы
ч
и
азн
ред
п
По результатам оценки могут быть выставлены различные баллы и
е
д
ую
льш
б
аи
тн
ы
оп
р
стем
д
п
ву
о
ан
б
ки
формируются пять групп работников, представленные в таблице 3.1.
кт
й
у
д
еп
ван
и
м
р
о
ф
ты
д
п
м
лвси
кач
ен
оц
Таблица 3.1
е
льш
б
й
зц
ган
р
х
и
сво
Рекомендуемая группировка персонала ООО ТПО «Белторг» по итогам
экспертной оценки эффективности труда в 2017 году
кы
у
ьп
р
сти
язан
б
о
г
сти
н
еву
зар
б
ко
квосл
тьэф
ен
м
ри
п
№
п/п
сль
н
акм
ф
и
еб
тр
о
п
Группы,
баллы
Показатель
Выводы
1.
А (98-105)
исключительно
высокий
2.
Б (77-97)
отличный
3.
В (56-76)
хороший
4.
Г (35-55)
удовлетворительный
5.
Д (<35)
неудовлетворительный
- постоянно добиваются высоких результатов;
достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв
- достойны увеличения оклада; выдвижению в
резерв; зачисление в перспективный резерв
- достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв,
составляется план проф. развития, ротация
- результаты ниже требований, составляется план
повышения квалификации, профподготовки
- подлежат дополнительному обучению,
переподготовке
Хорошим показателем является то, что более 90% персонала имеют
м
сути
об
еы
алж
н
и
ц
язй
б
ватьн
о
след
хороший результат оценки эффективности труда.
каля
оэтхп
ж
зб
еи
н
кс
м
елгд
и
ч
овьзн
траф
ш
62
Также на менеджера по развитию бизнеса будет возложена функция
я
гзц
н
таьх
ч
п
ем
ви
сло
у
лгф
хп
ы
ен
сокращ
м
яю
т
лькгд
ту
яп
и
ан
вещ
со
управления карьерой наиболее перспективных сотрудников предприятия.
сен
х
щ
яю
вли
гам
о
р
п
еь
ы
ф
кам
и
н
д
у
тр
со
Необходимо также рассмотреть перечень инновационных мероприятий
алг
ц
ен
п
м
и
щ
ю
ству
зяй
о
х
с
лты
яп
и
азвн
р
б
о
повышения качества и эффективности работы (табл. 3.2).
втью
х
ы
ч
ази
д
р
п
о
н
еб
ж
слу
аьз
м
н
п
й
и
щ
ю
твеу
со
Таблица 3.2
Краткая характеристика предлагаемых мероприятий по повышению
эффективности и качества работы персонала ООО ТПО «Белторг»
вя
ан
у
еж
льм
сти
с
ч
х
у
азб
р
о
вн
екти
эф
к
зем
ан
р
п
х
ш
слви
у
б
о
№
п/п
и
ч
тм
д
ср
евап
ц
б
ко
Наименование мероприятия
1.
Разработка системы повышения
квалификации персонала ООО
ТПО «Белторг»
2.
Внедрение методов проведения
аттестации персонала ООО ТПО
«Белторг»
3.
Введение критериев отбора и
оценки персонала ООО ТПО
«Белторг»
4.
Разработка мотивационных
акций персонала ООО ТПО
«Белторг»
вп
б
кам
и
н
д
у
тр
со
Краткое содержание мероприятия
Повышение квалификации персонала
необходимо с целью получения им новых
навыков, технологий работы путем организации
тренингов для торгово-оперативного персонала, а
также ряда специалистов административноуправленческого персонала
Данное мероприятие предполагает внедрение на
ООО ТПО «Белторг» системы точечной
аттестации персонала, когда при проведении
оценки соответствия работника занимаемой им
должности основной акцент делается на
специфике занимаемой должности и
выполняемых должностных функций. При этом в
зависимости от принадлежности к конкретной
категории персонала используются совершенно
различные методы проведения оценки, что даст
наиболее точный ожидаемый результат
проведения аттестации
Реализация мероприятия предполагает изменение
и переориентацию критериев оценки персонала.
Данная мера обусловлена постоянно меняющейся
ситуацией на рынке и в деятельности ООО ТПО
«Белторг», отчего подбор и отбор персонала
должен проходить наиболее эффективно, снижая
впоследствии текучесть кадрового состава
Реализация мотивационных акций предполагает
собой внедрение в деятельность ООО ТПО
«Белторг» ежемесячных или ежеквартальных
акций, розыгрышей и условий премирования
персонала, предполагающих объявление
конкурсной ситуации, по результатам которой
объявляется победитель, получающий приз в
виде либо ценного подарка, либо денежной
премии. Главным же условием любой
мотивационной акции является соблюдение
максимального уровня качества и эффективности
труда персонала
63
В качестве предлагаемых мероприятий на предприятии целесообразно
ь
н
аетявм
р
кзб
о
и
сп
рассмотреть проведение с персоналом компании различных тренингов и
сктл
аги
д
п
ой
ен
уч
ь
ю
и
гд
алм
н
со
ер
п
курсов (табл. 3.3).
огслевтьр
ан
д
Таблица 3.3
Предлагаемые тренинги и курсы по развитию персонала ООО ТПО «Белторг»
тлгаьй
и
еркн
ч
од
п
№
п/п
Название
тренинга, курса
1.
Компетентный
работник
2.
Оперативность и
ответственность
3.
Организатор
4.
Воспитание
ответственности
ты
р
вн
скй
ч
и
аго
ед
п
Содержание и назначение
Профессиональная компетентность
– знание законодательных актов,
руководящих и нормативных
документов, широта
профессионального кругозора
Способность оперативно и
самостоятельно принимать
обоснованные решения и отвечать
за них, умение быстро и правильно
реагировать на возникающие
ситуации, аргументировано
отстаивать свою точку зрения,
оперативно принимать меры,
направленные на ликвидацию или
предупреждение наметившихся
отклонений
Способность практически
организовать работу коллектива и
направлять ее на осуществление
поставленных задач (умение
планировать и распределять работу
между подчиненными,
координировать и контролировать
работу)
Способность воспитывать у
работников чувство
ответственности за порученное
дело, стимулировать творческую
инициативу, направленную на
повышение эффективности труда,
рост квалификации, освоение
новых технологий; умение создать
в коллективе благоприятный
морально-психологический климат;
способность направлять и учить
подчиненных,
поддерживать дисциплину,
проявлять систематическую заботу
о них
й
вц
стеалн
о
и
р
п
Ориентиро
вочная
стоимость,
тыс. руб.
Центры по
проведению
тренингов
5
Белгородский
центр
повышения
квалификации
8
Учебный центр
«Перспектива»
22
Образовательны
й центр
«Квалитет»
10
Образовательны
й центр
«Демокрит»
64
Продолжение табл. 3.3
еа
львзж
ктр
о
ф
н
и
№
п/п
5.
Название
тренинга, курса
Действия в
экстремальных
ситуациях
Содержание и назначение
Ориентиро
вочная
стоимость,
тыс. руб.
Центры по
проведению
тренингов
Способность работать в
экстремальных условиях,
выполнять работы, требующие
аналитической оценки в процессе
принятия и выработки
нестандартных решений
6
Учебный центр
«Перспектива»
В результате проводимых аналогичных тренингов и курсов у
ст
еям
гу
н
о
р
ц
ф
квали
предприятий-конкурентов наблюдался рост показателей эффективности
к
ф
львы
езу
р
ах
ц
н
сти
го
х
елм
и
квд
у
ятар
н
о
п
персонала 10-30%.
й
щ
со
и
н
ы
ам
д
ж
твер
у
Далее рассмотрим сервисную концепцию, которая предполагает
уклай
отеряьн
п
л
яы
ещ
п
км
и
тн
о
аб
р
ориентацию на качество обслуживания покупателей.
зарк
еб
уч
ти
н
слож
Инновационность данного направления заключается в том, что лишь
а
зб
лн
д
р
п
етсяо
м
и
с
ю
вы
еклам
яти
н
о
п
единицы
российских
ориентируются
торговых
й
ац
ркд
ш
вы
и
тям
ен
осб
предприятий
к
руч
овьн
д
алты
и
ец
сп
на покупателей
при
яавы
и
лон
рд
п
еж
м
на
сегодняшний
ке
у
вм
сти
язан
б
о
формировании
стратегии
х
етзы
щ
су
й
н
о
ц
ф
квали
день
своей
деятельности – лишь немногие понимают, что наиболее ценный актив
ью
кщ
б
и
м
ы
лн
ед
р
п
о
тап
ж
д
н
ескй
ч
лги
ф
р
о
м
х
ч
ясф
ан
п
м
и
ец
р
ко
любого предприятия – это удовлетворенные покупатели , которые будут
естрн
щ
м
ухалкови
б
г
и
см
тазвеьр
н
ко
снова возвращаться к нему. Одним из ключевых факторов в реализации
я
ю
зу
сьли
о
н
атц
еш
р
д
ф
у
б
ен
м
ти
р
асо
яь
вы
й
скн
ч
и
р
тео
сервисной концепции является качество облуживания , предоставляемого
у
д
еж
лм
ы
сяб
отн
я
м
ю
и
н
етвкащ
сч
о
р
п
предприятием.
Как было выявлено, у ООО ТПО «Белторг» есть некоторые проблемы в
я
лч
и
ы
н
ж
есвзм
ц
о
р
п
хн
есты
аяш
щ
ч
вклю
и
рож
п
качестве
обслуживания.
м
й
ави
ср
еч
н
ко
ся
ази
гвю
р
лы
м
тъ
ео
н
Дадим
рекомендации
ж
р
свы
кзап
и
н
еб
ч
у
по
его
повышению,
щ
у
тсд
ляю
о
вп
х
ы
ьен
кар
базирующиеся на деятельности торгового персонала.
в
й
тяльы
осам
ж
зб
еи
н
Рассмотрим результаты оценки удовлетворенности покупателей ООО
р
ф
ю
лн
и
у
есм
тако
к
ч
ти
н
гесд
о
р
п
ТПО «Белторг», выявленные при проведении выборочного опроса в сентябре
ели
д
зн
р
б
о
вац
щ
у
тьсям
лки
аб
н
со
ер
ralп
en
g
а
ф
гвn
м
тр
ко
2017 года. Всего было опрошено 250 покупателей (таблица 3.4).
хствы
уги
ад
орм
н
д
х
евгы
сц
км
и
тн
о
аб
р
65
Таблица 3.4
Удовлетворенность потребителей качеством обслуживания
яестьрг
овац
н
и
г
п
ко
н
р
асьж
ч
вели
у
№ п/п
Средняя оценка,
по 7-балльной шкале
2,9
4,2
3,9
6,3
5,0
5,8
3,7
Параметр
Внешний вид персонала
Профессионализм продавцов
Чистота торгового зала
Готовность персонала помочь покупателям
Общая атмосфера в торговом зале
Знание персоналом товара
Выкладка продукции
1
2
3
4
5
6
7
На основе представленных выше данных можно говорить о том, что у
зт
п
ой
н
есви
ряд
яи
й
ы
н
ч
лгср
д
у
м
то
тьл
си
овы
п
ей
аш
н
ООО ТПО «Белторг» есть некоторые проблемы с удовлетворенностью
т
ки
лен
ш
ы
ром
п
ч
зад
тл
п
ям
вац
есн
гр
зо
и
покупателей. Можно предложить ряд мероприятий, которые позволят
лврю
д
оем
ф
н
и
а
и
ж
всб
м
ы
ельн
тд
о
улучшить качество обслуживания покупателей в ООО ТПО «Белторг».
яты
щ
б
о
и
ч
зад
я
ж
о
этп
й
ы
ем
у
зр
ли
ан
ан
ксж
р
и
д
твеы
о
Для комплексного анализа работы ООО ТПО «Белторг» с точки зрения
аы
хд
рч
п
ой
вн
екти
эф
гн
стж
ей
д
о
м
взаи
fv
я
и
рм
ы
сотвеун
покупателей рекомендуется обратиться к услугам компании-специалиста в
х
ги
у
тм
ко
ед
р
п
я
ап
скй
ж
м
ту
ен
и
р
о
данной сфере.
Иными словами, повышение качества обслуживания ООО ТПО
ел
ц
х
ы
д
ан
вькм
и
ч
й
сто
у
ел
д
ы
ю
тву
п
о
й
ж
и
н
яслва
и
д
ретгп
кон
«Белторг» должно начинаться с комплекса мероприятий по оценке текущего
е
ярсч
уп
м
он
ц
ф
квали
й
зр
х
свы
о
тап
ен
кли
состояния качества обслуживания.
алй
д
п
м
ято
и
ен
зр
Одним из методов оценки качества обслуживания является методика
г
ч
о
п
н
щ
ю
ству
ей
д
ы
м
р
и
ф
коры
н
тм
еси
ей
ц
р
ф
н
ы
и
защ
м
то
MysteryShopper, которая предполагает оценку существующего уровня
я
и
н
локуч
етб
арм
п
ль
авд
р
й
ы
н
тем
си
обслуживания посетителей и покупателей ООО ТПО «Белторг» по
рвау
теьы
и
лн
оп
д
в
ето
й
льы
и
ям
ан
д
следующим критериям:
м
р
ф
ен
лж
х
и
щ
ю
тву
б
о
сп
а) Интерьер ООО ТПО «Белторг»: чистота, освещение, ценники,
газя
сн
ей
вд
роти
п
а
ц
гтвлн
д
еси
ф
о
р
п
наличие пустых мест на витринах, а также прилегающая к ООО ТПО
я
и
азч
х
ы
ельн
д
вю
тсу
о
м
п
н
й
ц
ф
результакви
е
у
м
ф
тсякр
и
д
о
ах
н
«Белторг » территория, вывеска.
лам
ж
п
й
и
яш
н
д
сего
б) Внешний вид менеджеров по продаже: фирменная одежда, бэйджи,
я
сж
ы
зм
еи
ан
когд
кы
яч
и
влен
р
п
у
о
сам
лх
яскб
и
тац
езн
р
п
прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон .
п
он
лд
и
ествм
кач
ь
и
свем
ы
тн
о
азб
р
сяен
вд
о
р
зац
п
ти
в) Работа менеджера по продажам: умение вступать в контакт;
в
р
и
ан
х
м
щ
ю
у
след
о
п
гаь
ти
д
ях
н
р
у
й
сво
выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание
н
звстагю
ри
елоп
д
я
ш
есвн
клч
гам
то
и
продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями;
й
сещ
км
и
н
вьб
о
аф
тр
ш
к
п
тх
б
вео
алы
н
р
у
ж
66
заключение
сделки;
й
ц
зи
еп
ам
д
о
х
вы
умение
работать
одновременно
ы
ч
вр
ю
ц
ед
о
льн
и
стаб
с
несколькими
покупателями ; расширение спроса; умение работать с конфликтными
ю
вж
ы
р
кад
ти
ен
сб
о
i
p
еч
п
тьн
аб
р
вы
клиентами.
с
д
кп
у
ф
о
льн
и
атер
м
Рекомендуется проведение аналогичного исследования на предприятии
и
км
у
н
ставляо
ед
р
п
ь
еб
х
ы
р
н
лд
тави
со
ООО ТПО «Белторг» с целью сравнения качества обслуживания и
и
ф
ятаусвлеы
он
п
й
агвн
лем
кб
яд
р
о
п
использования успешного опыта на анализируемом предприятии.
т
рй
сольвю
хи
ы
н
д
зап
ти
легсч
п
ко
м
ай
н
На основе проведенного исследования может быть разработан стандарт
луы
д
й
и
ован
треб
ю
евлу
ж
тьсян
и
б
о
д
к
д
яф
ен
лж
р
п
м
и
сто
обслуживания на предприятии ООО ТПО «Белторг».
хя
рущ
сц
етам
ж
д
ю
б
озвли
п
х
ы
стм
вд
и
о
р
езп
б
Разработка критериев обслуживания предполагает:
н
вц
ятсоб
и
ред
п
разработку методов внутреннего контроля и мотивации;
рзем
ки
тан
вд
об
сп
си
ф
п
зм
р
б
о
ы
етальн
д
разработку описания «процесса идеального обслуживания клиента;
я
ан
х
и
щ
ю
тву
б
о
сп
зб
х
сты
о
ем
у
р
и
лан
п
обучение стандартам
обслуживания
к
ц
вти
ед
й
ы
н
ч
о
р
п
сотрудников ООО
ТПО
а
ж
од
п
зы
утрей
вн
«Белторг»;
аттестация;
закрепление ответственности за руководителем за соблюдением
х
ы
м
п
осд
вн
результаи
й
и
ш
кр
б
ад
звляетн
о
п
принятых стандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и
тяеьй
ску
и
о
п
м
ы
главн
сла
гд
о
ер
ж
н
и
лс
б
х
вы
ю
тац
ен
и
р
о
премировать сотрудников в зависимости от того – соблюдает он стандарты
ы
ати
м
у
ед
р
п
всю
в
б
н
и
азелятсч
р
д
о
п
обслуживания или нет.
ы
д
тавлф
ясо
еи
н
м
На основании всего вышеизложенного можно сделать следующие
д
х
есвы
ч
ки
тп
о
аб
р
я
сж
ектвы
ъ
б
о
й
и
ан
зд
н
п
м
аяо
клч
етвю
щ
су
выводы.
Определять
планирование
б
й
утгц
звы
ли
роан
п
карьеры
необходимо как непрерывный процесс
кян
лгч
еод
м
й
туац
си
работника
на
предприятии
взаимодействия
работника и
ств
д
ю
у
гр
й
ео
м
и
зан
е
д
асо
х
яты
н
и
р
п
предприятия, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры
й
сруж
ям
и
ветн
оказы
вш
галтер
х
у
б
м
и
работника и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны
уаскь
елвон
ц
щ
у
ватягьм
о
след
и
к
зн
во
ц
ьм
ляи
ед
асп
р
предприятия – на максимальное использование потенциала работника на
м
лзы
ец
ви
об
стран
й
сн
б
ео
зы
ату
ч
вклю
повышение эффективности его деятельности и предприятия в целом.
ь
яглб
у
и
р
н
о
м
ектд
асп
х
зб
р
м
ставлы
у
кй
ен
ц
о
Определение плана карьеры работника можно рассматривать как
м
ви
д
тп
ер
ы
н
ж
сло
б
тьсп
ц
еи
д
ж
агр
зн
во
внутриорганизационный
документ
ав
и
н
еткосьуп
ч
установленной
формы,
я
зн
м
ело
тц
и
д
ау
в
котором
фиксируется последовательность планируемых к занятию работником
м
вясч
о
ц
н
у
ф
акти
р
п
должностей,
с
азвю
й
ы
етн
п
м
ко
а
также мероприятий,
ворст
м
и
ельзяакч
н
направленных
на развитие его
ы
ед
и
тян
со
67
профессиональных , деловых и личностных качеств, необходимых для
ч
й
гаетяо
ви
сд
й
ц
вф
со
ы
льн
и
атер
м
занятия данных должностей.
и
аето
ч
вкю
б
ж
слу
Основой организации управления карьерой является разработка схем
яп
и
аф
гр
н
о
х
ы
ьм
сед
е
зу
й
твы
р
ч
ги
ло
ан
акльвм
ятн
схд
рои
п
замещения должностей – используются данные учета должностей , в том
уеяхрн
ользватб
сп
и
азу
ер
стьи
н
лж
о
д
числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой
г
ж
езуб
ан
рм
сяф
и
отвд
асям
ы
и
ч
у
гтвлен
д
о
п
м
льы
и
ф
сй
б
о
ап
тр
ен
ц
основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из
е
хч
льы
и
укц
ф
ой
ан
д
ялем
гы
н
д
о
х
и
ваш
в
о
сн
теи
р
х
й
ы
д
каж
должностей.
В
процессе
щ
ю
ехраб
м
и
сотян
управления
карьерой
учитывается
ам
ы
кн
сту
вй
о
д
ер
п
тот
факт,
что
м
ш
тльей
ковасч
и
н
руж
д
потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени
я
рм
ковф
и
астн
уч
н
еш
р
м
д
яго
ац
ту
си
карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним.
д
рояф
тем
ш
и
ап
н
аетн
зд
о
й
и
сш
вы
Поэтому в необходимо создавать дифференцированные системы
й
лч
ях
вкп
ати
м
р
о
н
ы
н
ж
ср
вю
казтелям
о
п
управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях
рт
окасм
н
и
ед
ы
у
д
р
тц
о
п
й
и
ен
ч
заклю
профессионального роста.
ткм
б
и
взеш
н
о
р
саф
Для реализации направления повышения эффективности и качества
ф
есврн
токач
тль
ы
закч
н
м
о
еж
б
у
р
труда персонала ООО ТПО «Белторг» необходимо отметить также, что
е
щ
д
у
б
альх
й
ы
ч
и
зн
о
р
й
ли
н
газеты
ью
щ
м
о
п
тль
гязаб
н
м
ер
сво
деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере
ва
екй
хлгч
тьсяп
и
об
д
лек
ай
м
д
п
ях
вн
о
р
у
деятельности,
изменение
навыков,
см
вкд
й
ы
ч
ги
ло
ан
х
ц
склф
ы
вй
зп
и
орган
способностей,
квалификационных
возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью.
ю
ту
ляо
авд
р
п
сд
у
этм
о
влеи
р
ап
н
В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех
ь
и
ад
етвлян
осущ
я
д
ж
гр
о
етвю
щ
зсу
ли
ан
видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих
тр
ку
м
д
ли
ач
н
ж
ьн
есч
ткуб
оли
п
акь
ей
д
лю
х
ы
р
вто
основных задач:
обеспечение планирования карьеры конкретного персонала с
озвли
ьай
уресп
ткн
й
ко
н
атсяы
ч
вели
у
целью учета его специфических потребностей ;
н
лж
тьп
о
аб
х
ски
м
ер
ф
ь
м
ящ
есто
д
и
обеспечение открытости процесса управления карьерой;
и
ш
р
х
ы
н
ай
ч
слу
м
это
устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет
у
ялстм
квы
и
ен
ц
м
н
и
сш
р
лвекач
о
п
возможностей для развития персонала;
сб
ю
ву
п
й
тац
ен
и
р
о
й
зн
таи
сч
ём
ровед
п
формирование
наглядных
и
воспринимаемых
кс
х
ы
вн
льтаи
езу
р
критериев
служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
х
талы
п
и
н
своерм
лы
ац
о
яп
и
р
ед
вн
изучение карьерного потенциала персонала;
н
рсм
ед
воб
акти
68
обеспечение
обоснованной
я
рлон
и
етам
ж
д
ю
tб
іп
оценки
карьерного
потенциала
л
х
щ
тю
аб
еср
ч
и
м
н
эко
персонала с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
стел
розвд
яп
и
ач
н
у
ваяц
и
тж
лен
ы
см
о
определение путей служебного роста, использование которых
зьм
ялер
асти
ч
у
се
п
глю
ку
й
вы
ати
м
р
о
н
удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в
х
щ
тяю
ьш
б
й
вн
о
алзр
и
ец
сп
нужный момент времени и в нужном месте.
еся
там
б
кр
о
и
н
i
езкси
тр
о
Для ООО ТПО «Белторг» приоритетными должны быть типичная и
ь
рзи
овлем
устан
ч
льзвам
сп
и
х
еты
р
н
ко
яе
р
гп
твб
м
ы
альн
и
ц
со
устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно
яр
н
од
п
и
ествм
кач
ь
кзвм
о
п
х
ы
стч
али
ер
н
достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала.
тв
щ
яб
гри
лесн
п
ком
ж
о
авен
ср
у
х
эти
кзь
у
м
ви
р
етсяп
д
лю
аб
н
Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры
е
эч
ц
уи
акм
осзн
персонала
и
лн
ед
п
вр
као
ы
м
су
исключительно
уровнем
к
ы
агм
д
етяр
льзу
о
сп
и
профессионализма,
личностными
качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые
т
яп
ван
след
м
и
ш
р
о
х
ск
ч
и
вх
м
р
еф
ято
зан
лк
о
веяп
ти
асм
р
предопределяют ценность персонала для компании, общества и государства.
скх
д
ею
ш
ай
ж
ли
б
ск
ч
вляеу
п
м
ы
тн
о
азб
р
Планирование и контроль деловой карьеры должны заключатся в том,
еи
рзвогум
д
стан
е
сп
д
у
квм
и
тн
о
аб
р
что с момента принятия персонала в компанию и до предполагаемого
ес
ц
ф
квали
х
ы
тн
р
б
о
ч
и
м
усгэкн
еловй
д
в
ч
р
б
ах
стем
о
п
и
д
лю
увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное
стьалзруякщ
м
и
хд
еоб
н
яп
р
гвед
н
м
и
сто
и вертикальное продвижение персонала по системе должностей . Работник
гтвлкьяа
о
п
у
ц
н
и
ед
лац
б
о
р
п
и
м
ы
стн
вещ
должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный
екхл
ятч
вод
ри
п
я
ш
вн
екй
схогч
п
ц
ли
се
р
льй
ц
эо
и
км
авы
н
период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать
ям
еп
уви
ы
сторн
ы
язан
хб
еьи
отм
б
х
ы
зц
ги
р
й
стальн
о
на продвижение по службе.
авь
сяп
ю
ету
р
м
зко
и
н
г
овкн
п
й
щ
ую
след
Наличие продуманной и обоснованной должностной структуры ООО
й
и
н
еш
ы
твп
ар
д
су
го
з
п
явлеи
траы
кон
ТПО «Белторг» – необходимое условие и важнейший фактор реализации
я
ори
уф
м
всш
елы
ад
н
ы
влеяд
п
й
ац
м
р
о
ф
н
и
технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное
н
ош
ярукзац
стви
ей
д
ш
м
ы
д
вету
о
р
и
лан
п
пространство, в котором происходит изменение должностного статуса
л
гч
н
б
д
п
и
там
й
сво
лх
о
кц
ф
сд
ю
язы
тьу
ви
р
ап
н
служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и
ль
сктн
ч
д
о
и
ер
п
саж
й
и
щ
д
у
б
гвлю
р
то
специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности
р
ы
и
сьзащ
текуч
персонала.
т
васщ
кц
у
ф
ен
ж
ло
и
р
п
69
3.2. Обоснование эффективности предлагаемых мероприятий по
совершенствованию системы управления персоналом в результате
внедрения инноваций
В ходе анализа системы управления персоналом в ООО ТПО «Белторг»
ьм
етд
и
ч
олакн
п
й
и
щ
аб
д
р
п
лен
во
у
лте
кй
у
п
вяы
р
н
и
ф
о
сам
с целью выявления актуальной потребности в нововведениях был выявлен
ж
льен
и
сотавм
ряд
в
тьо
и
х
ы
н
ай
ч
слу
проблем,
акр
ям
и
свен
о
которые
негативно
сказываются
м
ш
у
ы
н
ч
льо
стави
ед
р
п
на
успешном
ш
ы
м
р
и
н
свд
ателй
ку
о
п
функционировании компании.
Для
устранения
м
ф
акту
ы
н
вед
и
р
п
выявленных
проблем
был
м
ч
зд
авсю
п
у
гр
разработан
план
мероприятий с конкретизированным и планомерным перечнем мероприятий.
связ
м
и
р
гд
б
ательы
ч
кн
о
Практические рекомендации представлены в таблице 3.5.
яч
срд
лм
ф
еон
таки
Таблица 3.5
в
еко
п
ях
ац
ту
си
План внедрения предложенных мероприятий
№
п/п
Мероприятия
1.
Создание бизнес идей для
альтернативной
реальности
2.
Разработка и внедрение
анонимной анкеты для
выявления скрытых
проблем в организации
Сроки
Ответственные
Стоимость
3 месяца
Менеджер по
персоналу, WEBпрограммист
Создание бизнес-идей (25000
руб.).
Проведение и редактирование
плана - в размере заработной
платы
1 месяц
Менеджер по
персоналу
В размере заработной платы
(25000 рублей за первый
расчетный год)
Итого:
По указанному плану мероприятий можно сделать вывод, что
ю
ц
и
огн
результаы
к
и
н
еб
ваяч
о
д
у
тр
внедрение предложенных нововведений в управление персоналом, в
ль
кд
у
ствен
азм
р
б
о
у
аьм
н
си
ф
р
п
х
вы
ело
д
сочетании с уже имеющимися на предприятии, позволит улучшить
я
ч
од
ы
елп
ахц
трн
ви
й
и
н
зд
м
эап
кто
взаимоотношения в коллективе, минимизировать конфликты и сплотить
твьй
асм
и
лн
ед
р
п
о
н
м
и
ы
ед
ц
стр
й
алу
ж
о
п
коллектив на достижение общих целей организации.
втгла
еям
д
и
ях
вы
о
м
у
лн
п
ю
аеги
стр
Важным этапом в разработке и внедрении нововведений в управление
ксул
тем
разви
г
и
ы
азн
лб
ц
м
тво
ед
ср
персоналом в ООО ТПО «Белторг» является определение его эффективности .
твю
хсущ
ы
ем
альож
ц
н
ри
п
ы
й
и
яш
н
тавлегд
п
со
льш
ю
ятсу
и
азвн
б
ео
р
п
Управление
конфликтами
в
количественными
показателями.
При
ы
б
алью
м
ф
и
ен
тяж
о
р
п
организации
к
тп
у
гсм
аво
р
зд
этом
й
ш
п
у
ен
вкц
со
тар
сложно
очевидны
измерить
качественные
параметры от внедрения на предприятии предложенных мероприятий, так
сьх
ф
о
еп
ы
н
ч
азли
р
v
p
n
как
ея
б
п
ковм
и
астн
уч
они
твлед
о
ю
н
и
асп
р
помогут
минимизировать
и
м
д
ж
у
iн
р
калы
ш
конфликты
в
р
о
ф
ц
и
ед
х
ы
н
ай
ч
слу
и
разногласия
и
70
поспособствуют
созданию
благоприятной
ы
хд
вм
и
тьуй
н
ч
есп
об
обстановки
для
работы в
ы
лн
б
м
й
во
скти
ер
п
коллективе, сплочению и взаимопониманию.
т
резсч
м
оальы
и
кц
ун
ф
Если не найти эффективного способа управления разногласиями, это
всу
м
ъ
ояб
тери
лскх
и
ту
аю
д
ж
р
о
п
с
хоп
ы
разум
ян
вли
может привести к образованию дисфункциональных последствий, таких как
б
уж
ам
лн
есвч
роц
п
латсб
п
зен
и
м
о
ж
у
кр
повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе,
р
н
ж
и
хд
евы
ч
клю
в
азяй
скц
ч
лги
о
н
тех
неудовлетворенность. Вследствие этого увеличиваются потери рабочего
ю
н
ч
квели
гу
й
о
стр
ы
б
ьвй
езп
б
о
н
асти
ч
времени, растет текучесть кадров, снижается производительность , что может
стру
коч
ы
ц
н
и
ед
гся
еку
р
д
н
ч
ти
ао
х
в скором времени затронуть ООО ТПО «Белторг».
кто
ц
м
и
авлен
р
п
у
тзь
екаи
р
п
вй
сн
о
Предложений
нами
ч
и
сн
о
п
льтах
езу
р
план
в
ООО
ся
тзлч
р
ю
и
ан
п
м
ко
ТПО
«Белторг»
должен
ся
ю
зр
и
ем
п
й
о
льн
акту
способствовать сокращению потерь рабочего времени.
к
й
щ
ю
лу
о
п
и
твам
ед
ср
На сегодняшний день полезный фонд рабочего времени сотрудников
ы
д
етякж
щ
су
вй
о
лан
п
вгь
кад
си
н
еб
тр
о
п
ач
тьй
лж
о
ы
н
вед
и
р
п
ООО ТПО «Белторг» составляет 2415 часов или 345 дней в год. Решение
вязкем
у
х
и
ч
о
аб
р
ы
ж
егд
тр
и
н
лч
у
тсй
еп
и
азвн
р
б
о
конфликтных ситуаций занимает в среднем 60 мин. рабочего времени
ла
ы
ж
н
д
ем
отсуви
вам
след
ю
яти
н
о
п
ежедневно. Следовательно, ежегодно на решение данной проблемы персонал
г
о
яб
ен
ч
влю
акти
р
п
ю
у
льн
аки
ествм
щ
б
о
ав
м
сы
н
и
тер
о
п
предприятия тратит в среднем 345 часов, или 15 рабочих дней.
и
д
вкм
рон
саф
зц
авто
р
ж
н
еям
д
и
Таким
образом,
ж
д
ю
сч
б
ван
екти
о
р
п
внедрение
предлагаемых
мероприятий
на
анализируемом предприятии значительно сократит количество конфликтных
ьз
п
скх
ч
етали
м
вй
о
н
такг
й
слви
у
ен
ц
о
ситуаций и целодневных потерь рабочего времени на 15 дней (при норме
н
лзм
у
й
во
скти
ер
п
м
д
глсякж
о
н
р
зац
п
ти
ктам
и
н
еб
ч
у
рабочих дней в 2017 году в 345 дней за минусом ежегодного отпуска на
я
и
д
п
аж
х
еты
р
н
ко
льм
кц
у
ф
ы
яен
гаю
сти
о
д
и
еч
тн
кш
й
вы
о
сад
одного работника). Тогда бюджет рабочего времени составит 5175 ч (345 *
ш
ай
лж
н
еб
ч
ьу
м
и
сто
п
и
м
н
ветяоб
ы
склад
сказ
вы
яу
еи
н
м
15), полезный фонд рабочего времени при планируемом исключении
рг
ж
и
ад
м
кй
ен
оц
внутрисменных
простоев
ь
суп
хгш
тваы
ен
ори
я
д
р
азо
б
ствы
щ
у
м
еи
н
(только
за
минусом
л
и
ен
щ
б
тяо
вю
сказы
часов
сокращенных
предпраздничных дней) – 5169 ч (5175 – 6). Вследствие этого средняя
аз
гр
й
ен
ж
ти
вд
б
о
сп
етсф
м
лгю
д
р
вп
ао
н
и
продолжительность дня составит 14,98 ч (5169 / 345).
тж
ей
д
м
курсовзаи
Таким образом, планируемое увеличение производительности труда
а
сьуб
ён
тч
ы
орм
ф
ь
вац
д
р
теям
лн
о
сп
и
работника составит 10,7 тыс. руб.
ю
и
сп
ой
ркаьен
д
Рост производительности труда оказывает прямое влияние на величину
атьы
ш
р
лен
си
у
ы
х
о
аетсян
д
и
р
п
тва
н
км
и
щ
ляю
ед
р
п
о
объема оказанных услуг. Прирост объема выполненных услуг за счет
рь
текуалй
ы
оп
кй
яач
зм
влен
ти
р
п
со
м
щ
ю
су
й
гд
о
вн
екти
эф
изменения производительности труда работников определим по формуле 3.1:
ав
н
ч
строй
ы
б
ей
ч
х
ы
н
п
вку
ласти
б
о
ГВN = NП – (ГВО * ЧП), где
г
вольн
тсякач
ею
м
и
х
евы
ьли
у
н
о
затр
(3.1)
71
NП – планируемое значение объема выполненных работ, тыс. руб.;
я
хан
щ
слеотвую
и
ч
ГВО
сю
яр
ш
етвзаи
н
п
м
ко
–
отчетное
значение
е
р
вы
тсян
у
каж
о
производительности
кхояй
ч
д
ы
см
езави
н
труда
одного
кац
ф
ю
и
елсн
оьш
явм
ру
п
среднесписочного работника, тыс. руб./чел.;
х
втьы
гу
азн
р
б
елсо
ц
ЧП – фактическое среднесписочное количество работников, чел. [59,
с.400].
х
й
ьн
слд
о
ветп
казы
у
в
м
о
ф
ей
ч
залю
кц
у
стр
н
и
ГВN = 10,7 – (0,098 * 29) = 10,7 – 2,842 = 7,858 тыс. руб.
ю
коуретсги
ад
н
Данный расчет доказывает, что за счет введенного мероприятия
т
и
гу
б
ы
елн
п
м
д
о
асх
р
н
ш
ю
ску
лгч
ф
ятй
и
п
о
ер
м
еш
х
и
щ
яю
лн
п
вы
ту
о
аб
р
наблюдается рост производительности труда, который окажет влияние на
й
д
и
п
отрезкуслвн
ей
ц
ф
стаквли
гд
ч
о
н
ы
р
х
лю
и
еам
ъ
стб
руковд
величину объема производства. Повышение производительности приведет к
с
ьш
езум
яб
вн
акти
и
вед
н
й
ы
сам
это
увеличению объема производства на 227,9 тыс. руб.
рзв
ен
тьям
соглаи
елст
зд
р
и
ан
п
м
ко
Определим текущую стоимость вложений (формула 3.2):
есат
п
ком
й
ы
н
ч
ли
NPV = PV – IC,
(3.2)
а
ч
тслу
м
д
о
х
ер
п
где PV = FV * [1 / (1+i)n],
(3.3)
я
щ
зрю
луьогб
н
екти
асп
где NPV – чистый приведенный эффект;
й
ц
и
сп
ко
ч
льтаы
езу
р
ь
м
савляю
еи
ш
отн
IC – вложенные затраты;
ал
грм
тьян
си
овы
п
PV – текущая стоимость вложений;
ск
ч
лги
ую
м
еёавтон
FV – будущая стоимость нал. потока по окончанию периода n;
ьы
лн
п
го
у
р
ад
тем
си
лкствх
ш
ы
м
о
р
п
и
ен
ч
у
ться
р
леы
о
б
аи
н
i – ставка дисконтирования (12%);
ет
ясй
и
ан
п
ком
n – продолжительность периода в годах [60, с.570].
сж
тд
яо
и
ен
ч
вклю
PV = 227,9 * [1 / (1 + 0,12)1] = 227,9 * 1,12 = 255,248 тыс. руб .
ю
щ
тку
зач
го
н
ед
ср
Определим чистый приведенный эффект:
в
щ
кб
уетсяд
и
орм
ф
NPV = 255,48 – 119,2 = 136,3 тыс. руб.
р
ю
лтьку
сп
ы
м
и
д
х
б
ео
н
Рассчитаем экономическую эффективность функции (формула 3.4):
аб
яолм
и
ц
д
тен
ая
км
ш
о
р
п
и
н
вед
PI = NPV / IC,
(3.4)
б
и
ен
ч
азклю
д
о
х
вы
где РI > 1 – мероприятие следует принять, РI < 1 – мероприятие следует
кт
ъ
б
елй
оц
ри
ап
ь
зр
и
м
гтавлю
о
ясн
отвергнуть, РI = 1 – мероприятие ни прибыльное, ни убыточное [61, с.432].
кя
вльы
о
д
ан
ем
сх
язвй
у
тр
м
д
о
альн
и
ец
сп
ст
о
яж
п
ар
б
х
и
еш
вн
PI = 136,3 / 119,2 * 100 = 114,35 > 1%.
Предложенное мероприятие экономически целесообразно: PI > 1.
ую
грзц
еваш
и
сотян
й
ьы
и
н
аетзм
д
72
Из таблицы 3.3 можно увидеть, что средняя стоимость предложенных
г
росхэлекн
тп
и
ауд
ю
м
р
п
таеи
кн
ло
б
тренингов составляет примерно 7 тыс. руб. на 1 человека. В компании
т
н
ц
асьр
ч
вели
у
в
о
у
тб
ю
м
и
ьезн
кар
с
ы
н
о
ю
зу
ктеи
ар
х
планируется направить на прохождение курсов 15 работников, исходя из
а
н
лси
якм
ровед
п
ья
си
атн
лем
б
о
р
п
тв
ж
д
ю
б
зц
и
оехан
рям
п
чего плановые затраты на реализацию мероприятия отражены в таблице 3.4.
щ
яю
сверш
там
ли
ф
кон
ям
и
гц
етн
кач
со
вы
Мониторинг рынка образовательных услуг для персонала ООО ТПО
т
р
п
ы
м
и
д
х
еб
ван
сло
л
у
м
о
еф
яц
азви
р
влх
р
у
гстч
ей
и
ан
п
м
ко
«Белторг» представлен в таблице 3.6.
й
ц
км
ои
ьраб
н
степ
Таблица 3.6
Оценка затрат на прохождение тренингов персонала ООО ТПО «Белторг»
г
о
кп
у
еи
авн
ср
ам
лсозд
ы
б
утреи
вн
№
п/п
г
ьо
ку
н
ер
тли
аю
д
Название тренинга,
курса
Компетентный
работник
Оперативность и
ответственность
Организатор
Воспитание
ответственности
Действия в
нестандартных
ситуациях
ИТОГО:
1.
2.
3.
4.
5.
Стоимость,
тыс. руб.
Количество
персонала, чел.
Общая сумма
затрат, тыс. руб.
5
6
30
8
3
24
22
1
22
10
2
20
6
3
18
15
116
Из представленных данных таблицы 3.6 можно отметить, что
й
ч
слю
у
х
тваы
ен
и
р
о
и
р
п
н
елям
атьц
сзд
во
ы
ац
ф
и
уб
м
лн
ред
оп
наибольшие расходы на прохождение тренингов обойдутся по таким
тальы
й
ксн
од
ери
п
направлениям,
как:
зльх
еб
п
й
ы
н
вар
то
ля
о
ю
у
кж
х
ы
ч
и
азн
ед
р
п
компетентный
работник,
ею
стж
о
лд
б
р
п
м
ы
н
и
а
также
действия
в
нестандартных ситуациях. Общая сумма же затрат на прохождение
х
щ
ю
ч
еп
вн
ж
лу
б
ти
о
асм
р
ы
н
вц
й
ко
ч
аеги
стр
и
ж
сльу
п
о
еквтн
ад
тренингов всего планируемого персонала составит около 116 тыс.руб .
й
и
н
ветлж
уоказы
ряд
Таким
зц
кти
о
н
важ
елгу
б
образом,
можно
когям
ч
ветурлн
сы
и
зап
й
д
р
ш
етьвы
яц
сан
и
п
о
говорить
о
том,
что
к
ъ
б
лгм
о
ед
р
ваяп
ты
и
ч
у
предложенные
рекомендации позволят ООО ТПО «Белторг» значительно повысить свою
уч
п
роы
ц
еквалф
н
м
и
й
ы
кач
и
н
лд
п
го
етвю
щ
су
рвы
ф
и
гц
м
й
н
соб
латеж
п
конкурентоспособность и эффективность деятельности . Затраты составят
з
есалц
яти
н
о
п
около 250 тыс. руб.
тьсв
д
закело
ы
н
ч
и
р
п
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
м
ы
д
о
х
и
ен
л
в
я
к
у
стр
Изменение экономических
условий , в которых функционируют
т
о
й
влеы
р
ап
н
российские компании, повлекло за собой необходимость изменения стиля их
ь
о
п
ей
тсявш
ю
у
зр
ли
ан
и
экм
й
зы
ьсер
о
вн
в
есо
ж
у
х
таки
деятельности . Это касается и всех внутренних процессов в компаниях. Если
ь
у
кн
р
ч
д
ествп
щ
б
о
яр
ги
атх
ен
злж
во
ть
и
щ
лю
д
ы
ен
яж
р
п
со
мы применяем инновационный подход в производстве, в сбыте, то почему бы
ю
ку
р
тх
зач
и
ен
д
ж
б
со
вы
р
п
еу
ы
н
о
клавф
и
ц
й
авб
тьсо
ер
зм
и
не сделать этого и в отношении управления персоналом.
а
р
д
тьм
лж
й
о
н
еш
сп
у
ьг
и
ч
лзн
о
екты
асп
Проведенное в работе исследование позволило сделать следующие
овьы
н
ей
зац
струки
й
и
ан
ы
есу
р
во
выводы:
Во-первых, система управления персоналом представляет собой
а
и
р
п
ствен
зяй
о
х
х
стч
зд
р
еп
ы
н
о
ц
ф
квали
ж
м
оац
н
етльую
д
сви
относительно автономную и специфическую подсистему общей системы
б
и
н
ж
д
гесау
о
р
п
управления
организацией;
ы
д
п
вац
о
ям
и
н
еш
р
совокупность
взаимосвязанных
к
н
у
этм
х
щ
ваю
и
ч
есп
б
о
процессов
управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность
ве
р
сткад
о
лч
м
ы
н
и
г
еш
сп
у
км
и
тн
о
аб
р
различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал
н
ам
ы
сп
телю
и
руковд
м
д
п
х
и
щ
вляю
есо
такж
организации ; совокупность методов воздействия на поведение человека в
сч
ед
ты
ли
ф
н
ако
р
ч
экн
ах
ем
си
д
п
гвлю
р
то
ы
гм
ставн
ед
р
и
ч
лу
о
п
процессе трудовой деятельности , а также сам процесс взаимодействия
вед
яргзц
и
ан
п
ком
етвю
щ
су
n
кtech
ам
н
и
д
субъекта и объекта управления.
кар
ц
ли
п
тй
ен
осб
Во-вторых, как инновация система управления персоналом обладает
тц
м
щ
ряю
п
ован
след
и
ж
у
б
ю
явлн
о
п
азц
тем
си
л
закп
х
ы
н
б
тьо
и
еш
р
чертам и особенностями инновации вообще. И, соответственно, осуществляя
ь
д
и
ялен
твую
об
сп
т
р
п
вю
й
и
яш
н
д
сего
разработку и внедрение изменений системы управления персоналом ,
лгся
д
вп
ати
м
р
о
ен
н
сваж
о
и
р
п
м
щ
теку
необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность,
я
и
н
д
ж
б
екы
готвасп
ьч
еазд
у
ли
тр
н
ко
сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно
лзая
п
грм
д
сью
вн
екти
ъ
об
х
ы
велч
сткп
о
агн
и
д
ч
хб
аеы
м
н
ри
олявсп
д
меньше, а эффективность инновации как можно больше.
ть
ели
д
icвы
зж
и
у
м
сян
гп
р
елто
б
И, наконец, говоря о специфических чертах системы управления
ю
у
вац
о
й
ятед
н
и
р
п
ы
льн
сец
аи
д
го
тём
у
п
персоналом как инновации, можно выделить такие, как необходимость
п
тргви
м
ольш
еб
н
еты
п
м
лао
б
х
ги
у
р
д
построения концепции и модели, выработки стратегии и политики
зн
п
вяльи
со
тар
заеи
н
сб
д
у
ьтр
щ
м
о
п
управления персоналом, а также учета различных факторов, влияющих на
свы
теьгзар
и
лн
п
о
д
гм
сн
ваео
ты
и
ч
у
ст
лй
ц
м
еы
н
и
ч
д
о
п
управление персоналом . Также, система управления персоналом, как и
тку
азб
н
воерм
лы
си
й
б
о
х
ы
вн
скти
ер
п
система управления вообще, предполагает постановку определенных целей и
г
у
ли
п
ж
д
ен
м
ткх
о
азб
р
ащ
ч
ляю
р
ф
ем
ви
тсу
о
разработку механизмов контроля их выполнения.
тм
ч
ен
рш
аяоп
щ
уд
б
ь
сц
ги
н
тэлеко
ы
азм
р
74
Теоретическое исследование и анализ текущей деятельности ООО ТПО
ж
лр
у
м
ести
ы
ан
д
акм
й
сы
и
летч
«Белторг»
позволили
разработать
ть
вкю
огслум
ч
н
и
ед
я
и
отеьвн
расм
ряд
рекомендаций
по
тзы
км
гч
сх
льеп
н
о
и
ац
р
внедрению
инноваций в систему управления персоналом предприятия.
зерсход
м
ы
вн
акти
тк
гд
ш
у
м
альы
н
еси
ф
о
р
п
На основе проведенного исследования может быть разработан стандарт
я
хд
ры
вм
и
ч
еустой
н
т
м
д
ы
б
ваелю
р
о
и
кц
н
у
ф
обслуживания на предприятии ООО ТПО «Белторг».
т
п
х
зц
и
ган
р
еляо
д
вы
ь
д
п
й
веш
тн
и
асч
р
Разработка критериев обслуживания предполагает :
н
есд
ы
б
лю
акти
р
п
н
п
зам
сй
то
и
ед
кр
разработку методов внутреннего контроля и мотивации;
б
ж
у
лы
и
ец
ставкп
разработку
описания
кт
хд
щ
ю
сч
об
й
рвлеи
ап
н
«процесса
идеального
обслуживания
м
щ
ю
у
вглед
асо
н
и
ф
клиента;
обучение стандартам обслуживания сотрудников ООО ТПО
ра
п
ю
лн
етьосщ
д
уви
х
ы
свлн
д
п
и
р
катего
«Белторг »;
льы
и
ач
ф
гп
ствен
зяй
о
х
аттестация;
закрепление ответственности за руководителем за соблюдением
о
ysterhopрж
m
ы
см
езави
н
х
вы
о
ач
н
ятм
и
ед
р
п
принятых стандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и
ч
лы
еп
ую
м
автон
ть
ч
скю
глаш
й
ы
м
и
д
х
б
ео
н
премировать сотрудников в зависимости от того – соблюдает он стандарты
а
ты
ли
кф
ен
ц
о
р
ад
и
лч
п
м
зко
у
аь
тч
сб
и
ен
ш
вы
о
п
обслуживания или нет.
ь
н
б
ялатж
и
роф
п
схем
На основании всего вышеизложенного можно сделать следующие
вш
б
екогп
ьлч
и
устран
а
гвы
то
й
н
еж
р
п
выводы.
м
зльвф
есяб
аж
тр
о
Определение плана карьеры работника можно рассматривать как
си
н
алуд
торгвм
внутриорганизационный
кая
ч
этер
й
ло
си
документ
установленной
аься
ткн
и
олуч
п
формы,
в
котором
ах
тб
и
лн
ед
р
п
о
фиксируется последовательность планируемых к занятию работником
б
су
ги
о
н
тех
ч
клю
должностей ,
ея
зч
н
м
аи
ю
у
тр
ко
а также мероприятий,
направленных
я
и
н
у
д
казтельр
о
п
на развитие
его
й
ы
н
лч
б
ф
п
ростм
профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для
т
ю
зад
м
лы
п
о
н
еб
ч
у
и
ам
елгуворн
б
занятия данных должностей .
вкт
гд
лен
ш
ы
ром
п
Основой организации управления карьерой является разработка схем
вн
алзяд
и
сец
ью
щ
м
о
п
аьк
ч
ли
у
твм
ед
ср
о
п
замещения должностей – используются данные учета должностей, в том
ы
тн
ей
д
овзаи
эксм
слм
у
ю
ац
ен
гви
р
то
числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки . На этой
я
и
ц
у
елгф
кб
й
о
стр
ад
н
ч
лаю
й
и
ен
соруж
и
м
ы
ао
р
тп
ьд
звен
основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из
тся
каж
о
д
и
ем
ч
должностей .
т
р
еп
алсвы
б
м
и
н
д
о
екю
м
и
тн
о
азб
р
ь
вж
сло
м
таки
75
В
процессе
управления
карьерой
тя
у
екж
и
н
д
азсо
р
учитывается
тот
факт,
ц
вякн
о
х
ы
лагм
ед
р
п
что
потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени
й
етд
м
ф
ы
ован
и
сгруп
ли
п
ю
ству
й
ад
ем
ъ
б
о
карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним.
ац
ьр
м
сто
ю
н
ч
вели
у
ью
н
елвсп
отуц
раб
аям
р
н
ествц
ч
ли
ко
Поэтому в необходимо создавать дифференцированные системы
ьш
ен
м
ку
ятазб
и
р
сп
во
управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях
н
ки
эф
твго
ед
ср
рлхаезую
тькон
яи
вы
ф
стяр
вп
зо
и
ан
ех
м
профессионального роста.
Для ООО ТПО «Белторг» приоритетными должны быть типичная и
й
еглн
и
см
втьр
казы
о
вх
расуы
ф
н
ки
отем
п
х
вгы
и
ч
еп
б
сьо
яю
н
д
у
затр
устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии . Этого можно
вж
яхрктем
сан
и
оп
n
ы
у
ед
р
п
вац
о
н
и
достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала.
ф
кр
лгч
сх
ю
и
ен
ш
вы
о
п
од
укзем
ти
ай
н
е
ш
и
см
й
атн
р
б
о
Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры
л
у
сти
ж
езм
н
й
аво
р
п
ет
скч
ы
ж
д
р
п
авй
гш
о
н
м
персонала
исключительно
уровнем
ы
защ
ти
ч
й
н
оврем
п
профессионализма,
личностными
й
ы
р
етси
о
главн
качествами и результатами деятельности . Это те критерии, которые
кц
у
и
х
ы
тсн
ляю
ед
р
п
о
есв
ж
км
и
тн
о
аб
р
предопределяют ценность персонала для компании, общества и государства.
км
аегч
стэф
звд
рои
п
ю
лж
ьд
тесво
н
и
Как было выявлено, у ООО ТПО «Белторг» есть некоторые проблемы в
г
ьм
н
ткесш
о
аб
р
вы
яф
ан
овлексд
хп
и
щ
рю
уц
качестве
обслуживания.
вькщ
аф
гтр
о
н
еш
сп
у
й
льзм
ки
у
веы
стан
о
р
п
Дадим
рекомендации
по
гn
н
леваж
у
м
р
о
ф
его
повышению,
тль
ех
сф
й
ан
м
у
д
о
р
п
базирующиеся на деятельности торгового персонала.
тр
яц
асели
techneн
Предложенные
мероприятия
я
еьн
глкап
сти
о
д
оценены
как
в
ясо
ч
х
ы
ем
у
р
и
лан
п
эффективные
и
предполагают:
- внедрение должности «менеджер по мотивации»;
к
ф
ц
стп
ьш
б
и
н
волеч
ая
о
ту
ы
н
вед
и
р
п
- повышение качества обслуживания на основе разработки стандартов
ох
туд
и
ен
раж
вы
з
лм
екви
н
б
сп
о
д
у
тр
облуживания и обучения им персонала;
и
м
кты
ъ
б
ясу
еш
вн
м
ськаы
н
влетр
о
д
у
- совершенствование системы обучения кандидатов на должность
гвй
о
аясм
н
ч
п
ти
лы
таж
н
сяо
х
щ
ею
м
и
менеджер по продажам на предприятии ООО ТПО «Белторг» и т.д.
ялсь
коп
н
уж
тед
разви
лз
р
ен
ц
агти
б
о
76
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
к
гр
н
астя
в
и
ол
п
1.
Абрикосова Т.С. Анализ финансово-экономической деятельности
скарзулн
ьвы
еи
отм
г
щ
ю
зви
у
лято
ед
асп
р
предприятия ООО ТПО «Белторг» [Текст] / Т.С. Абрикосова. – Белгород:
у
связд
альй
н
и
оц
эм
у
акм
х
ы
ятген
и
р
сп
во
БГТУ, 2017. – 123 с.
й
лкц
тсед
аю
м
н
и
р
п
2.
Азаров, П.С. Управление персоналом : Учебное пособие / П.С.
й
м
лы
д
р
п
ко
и
н
тех
Азаров, В.А. Петров; Под ред. В.А. Петров. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 38 c.
вт
р
п
ы
м
х
б
о
н
й
и
щ
ю
у
след
а
ьгц
д
и
етвлн
осущ
3.
Артебякин, В.Г. Деятельность ООО ТПО «Белторг» [Текст] / В.Г.
ел
стрц
н
и
м
ад
iвсей
р
о
аб
н
Артебякин. – Белгород: БУКЭП, 2017. – 24 с.
б
тп
у
ко
и
н
есд
азм
р
4.
Ахтырская, А.М. Управление персоналом: Учебное пособие /
отьразм
н
ч
ф
и
ец
сп
ль
о
п
гвы
тр
ескй
ч
ам
н
и
д
А.М. Ахтырская, С.М. Семиног; Под ред. С.М. Семиног – М.: НИЦ
р
ш
и
п
етвоалн
сущ
та
кли
ы
ч
ен
ц
о
б
АПРИОРИ, 2016. – 47 c.
5.
Баварина, Е.П. Анализ деятельности ООО ТПО «Белторг» [Текст
х
сн
щ
б
огвм
д
терауы
ли
тя
свм
о
ю
и
ен
ш
лч
у
п
уд
м
ваьб
етри
ц
скон
] / Е.П. Баварина. – Белгород: БГТУ, 2017. – 36 с.
д
й
льн
ц
о
ю
аеги
стр
6.
Барабашов, А.И. Анализ деятельности ООО ТПО «Белторг»
м
х
ги
у
р
д
ялен
вы
п
о
ю
аксльу
гм
и
ен
тр
[Текст] / А.И. Барабашов. – Белгород : БелГУ, 2016. – 21 с.
гяс
о
у
лар
п
ен
зм
и
7.
Бондарева, С.Т. Управление персоналом [Текст] / С.Т. Бондарева.
н
казтяи
ьп
еж
олд
м
ей
ч
у
о
льн
стаб
п
и
– М.: Эконом, 2017. – 25 с.
8.
Бороденко, А.И. Управление персоналом: развитие трудового
елсящ
тд
вю
казы
о
х
ы
газц
ер
ш
н
км
и
лб
сто
потенциала: Учебное пособие / А.И. Бороденко. – М.: Аэнерта, 2017. – 18 c.
ея
ы
взм
ти
н
слож
9.
Бузаков, Д.И. Управление персоналом: развитие трудового
вы
кц
алм
ерсон
п
щ
тальевяч
зн
и
р
го
потенциала: Учебное пособие / Д.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 91 c.
льсай
д
и
ен
ротяж
п
10.
ся
ч
зклю
р
тап
ж
д
ен
м
Бурцева, Д.Р. Управление персоналом : Учебное пособие [Текст] /
гю
д
р
м
ы
льн
и
ц
етсп
каж
о
я
кц
м
тьен
и
асш
р
Д.Р. Бурцева. – М.: Дашков и К, 2017. – 69 с.
11.
Ваганова, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И.
ал
усотвн
ем
ри
п
зс
и
б
о
ектн
віад
Ваганова. – М.: НИЦ АПРИОРИ, 2016. – 73 c.
х
ы
уред
тваькн
об
сп
12.
Важинская, Е.С. Управление персоналом : Учебник / Е.С.
й
ы
тян
у
есвкаж
ц
о
р
п
Важинская. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 40 c.
й
сы
ьф
од
руем
и
лан
п
13.
Валиева, О.В. Управление
персоналом . Конспект лекций:
я
ю
аи
р
стей
н
ж
зм
во
Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. – М.: А-Приор, 2017. –
ам
екн
лгч
и
ц
со
святм
и
разелн
од
п
77
13 c.
Василевский, В.А. Управление персоналом. Конспект лекций:
14.
скт
д
хи
ы
аем
оруч
п
й
н
тсяо
у
азр
б
елки
м
Пособие для подготовки к экзаменам / В.А. Василевский. – М.: А-Приор,
и
м
ктувы
ояд
расп
й
есд
ъ
б
о
м
ы
вн
акти
2012. – 176 c.
15.
Веденин, С.В. Управление персоналом в схемах: Учебное
т
ч
аи
н
о
всех
л
п
естм
р
й
о
д
каж
пособие / С.В. Веденин. – М.: Проспект, 2017. – 96 c.
у
ескй
ч
тд
аю
м
н
и
р
п
16.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие
став
у
ы
н
ж
ло
ед
р
п
ьа
лн
теы
зд
и
р
сп
во
/ В.Р. Веснин. – М.: А-Приор, 2016. – 77 c.
17.
Воронова, Е.Р. Менеджмент: Учебное пособие [Текст] / Е.Р.
кз
ч
ги
ы
отен
расм
х
ы
ч
у
р
о
п
м
ш
ей
альн
д
Воронова. – М.: Инфо, 2016. – 37 с.
ь
ом
екб
стэф
зави
18.
Герман, Р.И. Управление персоналом : работник – самый
ж
р
о
зц
и
ан
х
м
щ
ю
ству
ей
д
эффективный ресурс компании: Учебное пособие / Р.И. Герман. – М.:
й
аб
р
п
ксти
ем
д
н
о
ф
есй
м
тьэо
ч
яклю
авн
и
р
п
ИНФРА-М, 2017. – 256 c.
у
й
лгвм
д
ы
тр
еко
н
19.
Губа, О.М. Анализ управления персоналом [Текст] / О.М. Губа //
як
у
сзам
й
твд
ен
ж
ло
и
р
п
и
атегсрзп
вл
Молодой ученый. – 2016. – №12. – С. 32-47.
20.
Держанова, Е.А. Управление персоналом: Учебник / Е.А.
свзы
аьй
яб
и
лн
ред
оп
ы
яр
м
тваьзи
ей
д
со
Держанова. – М.: Управление и менеджмент, 2017. – 287 c.
й
ги
р
п
м
ество
кач
21.
Доломина, У.С. Менеджмент и управление персоналом [Текст] /
ексв
ы
ятн
и
р
п
лаго
б
Л.В. Доломна. – М.: Дело и Сервис, 2016. – 11 с.
яс
х
гн
у
ткд
о
б
зар
22.
Дорохова,
рула
ф
и
п
вм
осн
Я.В.
Анализ
эффективности
производственногй
си
н
ч
о
еты
м
ар
п
хозяйственной деятельности организации [Текст] / Я.В. Дорохова. – М.: Дело
с
яктво
д
и
й
альы
р
ген
км
яотд
н
влеч
ри
п
и Сервис, 2017. – 169 с.
23.
Дружникова, Е.Г. Управление персоналом: Учебник / Е.Г.
гач
щ
сяквд
ю
ту
ен
и
р
о
Деружникова. – М.: Магистр, 2017. – 27 c.
ц
н
и
м
ткй
о
азб
ер
ж
у
24.
Еремин, Л.С. Анализ деятельности фирмы [Текст] / Л.С. Еремин.
разц
отш
м
и
ялен
вы
кты
у
д
о
р
п
еж
м
n
tech
– М.: Литера, 2016. – 122 с.
25.
Есауленко, Н.Н. Управленческий учет [Текст] / Н.Н. Есауленко. –
льс
хб
щ
кетую
зц
и
орган
н
лед
см
ты
о
аб
р
М.: Бухгалтерский учет, 2016. – 87 с.
я
и
н
твы
олагю
ред
п
26.
Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное
м
х
щ
ю
у
сед
п
льй
н
о
и
ац
р
пособие / Н.А. Зайцева. – М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 416 c.
аьяч
н
сш
телм
и
вд
ко
у
р
тц
ер
яэксп
ван
и
ж
лу
б
о
78
27.
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева,
ьзая
овы
н
тем
си
су
тм
ер
п
о
ц
ф
квали
А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 336 c.
осргад
вн
екти
эф
28.
Ивановская , Л.В. Управление персоналом организации : Учебник
й
ы
олствн
агп
ум
б
й
б
яч
н
д
р
ети
п
ку
о
сам
/ А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016.
льзя
хн
щ
скб
ч
и
етод
м
м
о
су
екяр
тч
аю
д
– 695 c.
29.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом : теория и практика.
у
стж
х
ац
р
о
ф
м
ы
н
и
Кадровая
политика
г
д
ех
атьр
слви
у
б
о
и
стратегия
управления
персоналом:
зята
х
й
ш
п
у
н
м
ер
сво
Учебно-
практическое пособие / Л.В. Ивановская. – М.: Проспект, 2017. – 64 c.
кл
ш
ц
взй
о
ан
ж
ер
д
ы
зч
ган
р
м
о
стц
и
30.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом : Теория и практика.
а
сб
яю
м
тьи
у
н
ер
ч
о
п
Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебнояс
и
ан
п
м
ко
х
ы
етвр
ч
х
ы
н
ч
сау
лятц
ед
р
п
о
практическое пособие / Л.В. Ивановская. – М.: Проспект, 2016. – 64 c.
ск
п
яю
зц
и
ган
р
о
аб
р
н
о
ю
етльу
д
сви
31.
Каштанова, Е.В. Управление персоналом : теория и практика.
встаялью
ку
ен
д
р
о
б
Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением
яю
ер
д
у
лб
о
вн
акти
р
д
лгу
скятех
о
ван
и
и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. – М.:
ктр
ы
см
й
альо
ву
д
н
и
с
м
ю
тьу
езаи
й
ы
н
ч
ло
б
Проспект , 2017. – 64 c.
н
д
у
ср
и
казтелям
о
п
32.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные
ваю
сч
о
й
щ
д
у
б
тер
и
п
технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов,
й
о
еч
н
ш
аксли
м
гки
стлям
д
п
о
ен
аж
р
вы
й
м
явр
и
тьш
асн
п
езо
б
И.Б. Дуракова. – М.: КноРус, 2017. – 368 c.
33.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации : стратегия,
й
ац
елвн
ч
рокм
и
ш
х
ц
й
р
у
ваеткн
язы
б
о
маркетинг, интернационализация : Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б.
ч
кн
ю
олагтзви
ред
п
д
ах
м
и
р
сп
во
й
ы
ен
ц
Дуракова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 301 c.
об
стви
рд
п
ам
лен
ч
34.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом : конкурентоспособность
щ
вед
м
н
й
ац
ту
си
выпускников вузов на рынке труда: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А.
е
осзм
ты
н
вари
я
вц
о
и
й
ы
ьзн
ектаср
эф
Дмитриева. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 229 c.
с
таж
д
р
п
о
и
ялен
вы
35.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика.
за
ы
вм
оч
и
п
н
сред
й
ы
заляц
н
р
всето
Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое
зб
км
ати
уч
н
соверш
ы
еб
аж
д
р
ьп
и
н
ч
то
у
пособие / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2016. – 56 c.
си
б
етуёад
н
п
ком
36.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика.
и
лькср
ято
еш
вн
и
р
й
ы
твеаьн
со
Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение
ка
ч
хм
и
щ
свую
ельн
отд
я
д
кж
ю
у
льш
о
б
аи
н
персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект,
ем
хзвш
яты
н
ри
кап
я
н
асш
гвклеи
р
то
79
2017. – 80 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика.
37.
Оценка
зы
естб
лам
и
вд
о
р
п
экономической
н
м
у
д
р
п
й
о
б
калю
и
социальной
эффективности
г
х
яб
й
щ
лю
у
таи
н
ш
вер
со
управления
персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. –
ь
д
н
р
аесяп
ч
тли
о
ш
етб
р
п
о
х
альы
ву
д
н
и
М.: Проспект, 2017. – 48 c.
вн
и
аж
сх
у
лем
б
о
р
п
Кибанов, А.Я. Управление персоналом : Учебное пособие / А.Я.
38.
с
р
п
о
х
и
ш
ей
н
важ
Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. – М.: НИЦ
гы
ско
авлч
ю
яту
н
ер
п
си
гр
х
б
й
альы
ту
еп
ц
н
ко
ИНФРА-М, 2016. – 238 c.
Кобзарев, М.О. Управление персоналом [Текст] / М.О. Кобзарев.
39.
я
м
и
рч
й
ватьн
ослед
п
щ
б
о
ен
м
и
р
п
– М.: Финансы и статистика, 2016. – 67 с.
я
ш
отн
взи
ерам
сф
Козлова, Ю.С. Менеджмент [Текст] / Ю.С. Козлова. – М.:
40.
сб
щ
ляю
д
р
п
о
ы
зм
еи
н
Финансы и статистика, 2015. – 89 с.
вц
аи
н
оп
м
текущ
Котов, А.А. Как улучшить финансовое состояние предприятий
41.
я
ы
и
ьч
сд
во
затр
ас
н
лм
етьо
д
ви
у
[Текст] / А.А. Котов // Бухгалтерский учет. – 2016. – №12. – С. 24-28.
р
н
ки
еом
этап
Кузовлева, С.П. Анализ финансовой деятельности [Текст] / С.П.
42.
в
ы
п
альй
тц
о
ен
скр
и
р
еасф
твц
у
й
и
ящ
х
д
о
п
Кузовлева // Бухгалтерский учет. – 2017. – №2. – 66 с.
и
етп
огвьм
разн
Курганский, Л.П. Оценка и анализ инновационного развития
43.
яа
и
тр
ж
зм
всео
предприятия [Текст] / Л.П. Курганский // Менеджмент в России и за
ж
ло
р
яп
д
и
ен
м
у
т
ем
зц
ган
р
о
й
и
щ
д
у
б
рубежом . – 2016. – №4. – С. 23-32.
у
н
яд
есо
ч
акти
р
п
Лобанова, Л.Е. Проблемы и перспективы науки. Экономический
44.
б
й
и
ящ
х
д
п
авесо
н
анализ [Текст] / Л.Е. Лобанова. – М.: МАКС Пресс, 2016. – 14 с.
ш
со
ы
н
етьар
д
ви
у
ляь
р
п
азц
и
ы
ствен
м
у
Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика.
45.
т
габ
р
д
й
н
кси
о
з
б
м
яер
вн
акти
Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В.
ч
и
н
яех
р
аько
п
сту
вы
зтю
лер
ваи
сн
о
Ловчева. – М.: Проспект, 2017. – 80 c.
Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И.
46.
рай
об
ен
ч
ятьскю
вли
щ
ж
су
еб
ы
н
о
ц
ф
квали
Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. – М.: Омега-Л, 2017. – 263 c.
ю
сж
б
тод
й
ы
зруем
ли
ан
47.
тяль
вб
о
есу
р
х
ы
ан
д
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом : Теория и практика.
щ
ю
ж
лу
б
м
свеы
яй
о
тх
и
ач
зн
Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда
вш
м
ы
ельн
д
о
зац
ки
у
стр
л
кп
о
ен
яб
вю
ти
асм
р
персонала: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. – М.: Проспект,
ц
сльзатн
овги
ерд
п
2017. – 72 c.
р
ж
м
етвн
ч
о
х
ски
д
лю
80
Лысенко,
48.
Д.В.
Комплексный
льзю
о
п
и
всй
аем
н
экономический
анализ
хозяйственной деятельности: Учебник для вузов [Текст] / Д.В. Лысенко – М.:
гтв
слд
о
п
н
ер
зм
и
я
вн
и
м
р
ф
лй
у
етп
каж
о
к
ли
гп
о
ач
тн
д
у
б
Инфра-М, 2017. – 320 с.
Ляпова, К.К. Анализ финансово-экономической деятельности
49.
рлд
н
еьи
отм
льса
зд
о
п
х
еи
тр
у
вн
предприятия [Текст] / К.К. Ляпова. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2017. – 26 с.
хвуси
ы
д
ан
роектм
п
Макринова,
50.
Е.И.
ахрс
м
д
й
вн
колети
Управление
персоналом
в
гостиничном
д
еви
тьу
н
ж
сло
менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С.
ри
п
атящ
ой
ен
см
Васильева. – СПб.: Троицкий мост, 2017. – 208 c.
ятс
д
ви
м
еч
н
ко
ах
сти
вкм
ч
щ
ляю
ед
р
п
о
Маслова, В.М. Управление персоналом : Учебник для бакалавров
51.
ьш
б
ы
сто
м
и
авлен
р
п
у
оси
яф
ван
б
р
телм
/ В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2017. – 492 c.
Миронов, С.А. Экономический анализ: Учебно-практическое
52.
д
ю
азвн
ксруетяоб
и
ф
гл
д
сп
о
й
ы
вн
екти
эф
пособие [Текст] / С.А. Миронов. – Б.: Изд-во БГТИ, 2017. – 11 с.
ль
зп
ргаи
ец
кон
53.
лу
п
тсво
н
и
ем
ч
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика.
р
кто
ф
ей
д
ы
лан
п
си
о
ятьн
д
х
евы
ч
клю
Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: Учебно-практическое
м
гч
олтькую
сп
ен
ж
ви
д
ц
зи
п
ялен
вы
акто
ф
пособие / Е.А. Митрофанова. – М.: Проспект, 2017. – 80 c.
ц
ф
кваи
тй
сн
ы
лем
б
о
р
п
54.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика.
хя
ы
кч
и
сотавлен
св
ктм
и
зач
д
о
п
Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое
х
ы
осьм
ж
б
еи
н
ч
зад
х
альы
кц
н
сф
и
у
д
еж
гвм
р
то
пособие / Е.А. Митрофанова. – М.: Проспект, 2017. – 72 c.
ал
ж
хд
реты
кон
55.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка,
ч
ву
д
х
азы
р
гб
о
н
м
лх
тьб
кад
ч
у
р
вы
обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. – М.: Юрайт, 2017. – 561
c.
56.
Назарова, И.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка
[Текст] / И.В. Назарова. – М.: Изд - во «Высшая школа», 2017. – 90 с.
57.
Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика.
Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом
организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. – М.:
Проспект, 2017. – 64 c.
58.
Петров, В.Ф. Экономический анализ [Текст] / В.Ф. Петров. – М.:
Эксмо, 2016. – 52 с.
59.
Пихало, В.Т. Управление персоналом организации: учебное
81
пособие / В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова, Ю.Е. Ефремова. –
М.: Форум, 2017. – 400 c.
60.
Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б.
Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. – М.: ИНФРА-М,
2017. – 570 c.
61.
Потемкин, В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов /
В.К. Потемкин. – СПб.: Питер, Лидер, 2017. – 432 c.
62.
Путивцева, Л.П. Анализ финансового состояния предприятия
[Текст] / Л.П. Путивцева. – М.: Эксмо, 2017. – 51 с.
63.
Сафронова, Г.В. Экономический анализ: Учебник [Текст] / Г.В.
Сафронова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. – С. 46.
64.
Тарасова,
А.С.
От финансового анализа к
финансовому
менеджменту [Текст] / А.С. Тарасова // Бухгалтерский бюллетень. – 2016. №10. – 45 с.
65.
Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин.
– М.: КноРус, 2017. – 624 c.
66.
Усатов, К.К. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной
деятельности предприятий: Учебное пособие [Текст] / К.К. Усатов. – СПб.:
СПбГУНиПТ, 2017. – 22 с.
67.
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В.
Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2017. – 432 c.
Отзывы:
Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв